Megep Ankara Bölgesi Swot Analizi Bu sunum Megep Strategic Planning for Competitive Advantage Swot Analizi Megep Ankara Bölgesi Bu sunum Megep Ankara Bölge Ofisi tarafından hazırlanmıştır Ankara, 14 Mart 2006 Bu sunum, MEGEP Ankara Bölge Ofisi kaynak gösterilmek suretiyle kullanılabilir Chapter 2 Version 6e

ZONGULDAK 2 2 Strategic Planning for Competitive Advantage Chapter 2 Version 6e

Swot Analizi’nin Tanımı Strategic Planning for Competitive Advantage Swot Analizi’nin Tanımı 1. Bir kurum veya kuruluşun ve bulunduğu çevrenin değerlendirilmesinde kullanılan bir planlama ve organizasyon aracıdır. 6 Chapter 2 Version 6e

Swot Analizi’nin Tanımı Strategic Planning for Competitive Advantage Swot Analizi’nin Tanımı İncelenen kuruluşun, tekniğin, sürecin veya durumun güçlü ve zayıf yönlerini belirlemekte ve dış çevreden kaynaklanan fırsat ve tehditleri saptamakta kullanılan bir tekniktir. 7 Chapter 2 Version 6e

Swot Analizi’nin Tanımı Strategic Planning for Competitive Advantage Swot Analizi’nin Tanımı 3. Bir kurum veya kuruluşun iç ve dış çevresinin değerlendirilmesinde kullanılan bir analiz tekniğidir. 8 Chapter 2 Version 6e

Özetle belirtmek gerekirse SWOT Analizi Strategic Planning for Competitive Advantage Özetle belirtmek gerekirse SWOT Analizi 9 İncelenen kuruluşla, teknikle, süreçle veya bir durumla ilgili olarak güçlü yanları (S) zayıf yanları (W) fırsatları ve (O) tehditleri (T) belirleme aracıdır. Chapter 2 Version 6e

Strategic Planning for Competitive Advantage SWOT Analizi 10 ©South-Western College Publishing S Strengths W Weaknesses O Opportunities T Threats İncelenen kuruluş, teknik, süreç veya bir durumun güçlü yanları. (olumlu hususlar) İncelenen kuruluş, teknik, süreç veya bir durumun zayıf yanları (olumsuz hususlar) Güçlü yanları destekleyen dış çevredeki koşullar (fırsatlar). Dış çevreden gelen tehditler. İçten gelen etkiler Dıştan gelen etkiler Chapter 2 Version 6e

SWOT Analizi’nin tarihçesi Strategic Planning for Competitive Advantage 11 SWOT Analizi’nin tarihçesi SWOT Analizi, Stanford Araştırma Enstitüsü’nde (Stanford Research Institute) 1960 tarihinden 1970 tarihine kadar sürdürülen çalışmaların ürünüdür. Sistemin beş kişilik bir grubun çalışması ile ortaya konduğu kabul edilir. Albert S. Humphrey (ölümü: 31 Ekim 2005) bu grubun önde gelen isimlerinden birisidir. . Chapter 2 Version 6e

SWOT Analizi niçin önemlidir ? Strategic Planning for Competitive Advantage 12 SWOT Analizi niçin önemlidir ? SWOT Analizi, bir planın geliştirilmesi veya bir sorunun çözümü amacıyla, bir kurumun veya durumun güçlü yanlarını belirleyerek bunları en uygun fırsatlarla eşleştiren, zayıf ve tehdit edici yönleri azaltmayı hedefleyen sistematik bir planlama (stratejik planlama) aracıdır. . Chapter 2 Version 6e

SWOT Analizi yaparken izlenecek işlem sırası Strategic Planning for Competitive Advantage 13 SWOT Analizi yaparken izlenecek işlem sırası SWOT Analizi yaparken izlenecek işlem sırasının ilk basamağını, Beyin Fırtınası oluşturur. Chapter 2 Version 6e

Strategic Planning for Competitive Advantage 14 Beyin fırtınası nedir? Beyin fırtınası, bir grup içindeki bireylerin, ilgilenilen sorun veya konu hakkındaki görüşlerini, çözüm önerilerini veya fikirlerini, kişisel olarak ayrı ayrı açıklamaları için uygulanan bir iletişim ve fikir üretim aracıdır. Chapter 2 Version 6e

Beyin Fırtınası’nın özellikleri Strategic Planning for Competitive Advantage 15 Beyin Fırtınası’nın özellikleri Beyin fırtınası - problemlere değişik çözüm önerileri getirir; - çatışmaların azalmasına yardım eder; - katılımcıdır; - demokratiktir. Chapter 2 Version 6e

Strategic Planning for Competitive Advantage 16 Beyin Fırtınası nasıl yapılır? (Uygulanabilir çeşitli yöntemlerden birisi) 1. Konu belirlenir (Zonguldak İlindeki Mesleki Eğitimin Swot Analizi). 2. Süre belirlenir. Chapter 2 Version 6e

Beyin Fırtınası nasıl yapılır? (devam) Strategic Planning for Competitive Advantage 17 Beyin Fırtınası nasıl yapılır? (devam) 3. Değişik alanlardan gelen ve yaklaşık 12-15 kişiden oluşan gruplar oluşturulur. (Grupların homojen olmamasında yarar vardır.) Grup üyelerinin kısaca kendilerini tanıtması sağlanır. 4. Gruplar, bir başkan ve bir raportör seçer. Chapter 2 Version 6e

Beyin Fırtınası nasıl yapılır? (devam) Strategic Planning for Competitive Advantage 18 Beyin Fırtınası nasıl yapılır? (devam) 5. Önce güçlü, sonra zayıf yönler, arkasından fırsatlar, en sonunda da tehditler için hazırlanan renkli kartlar dağıtılır. 6. Herkes her karta beşer madde yazar. (daha az ya da daha çok yazılabilir). Chapter 2 Version 6e

Beyin Fırtınası nasıl yapılır? (devam) Strategic Planning for Competitive Advantage Beyin Fırtınası nasıl yapılır? (devam) 19 7. Yazım işine son verildikten sonra, grup başkanları her kişiye söz verir ve belirtilenleri (tartışma açmaksızın) raportör aracılığıyla herkesin görebileceği bir yere (yazı tahtası, tepegöz veya döner levha gibi) yazdırır. Chapter 2 Version 6e

Beyin Fırtınası nasıl yapılır? (devam) Strategic Planning for Competitive Advantage Beyin Fırtınası nasıl yapılır? (devam) 20 8. Diğer üyelere söz verilir. Daha önce yazılana benzer bir görüş belirtilirse bu görüş yazılmaz fakat çetele yapılarak görüşün sıklığı belirtilir. Yeni bir görüş belirtiliyor ise bu ayrı bir madde olarak yazılır. Chapter 2 Version 6e

Beyin Fırtınası nasıl yapılır? (devam) Strategic Planning for Competitive Advantage Beyin Fırtınası nasıl yapılır? (devam) 21 9. Görüşlerin frekansları sayılır ve sıklık sırasına göre numaralandırılarak yeniden sıralanır. (NOT: Gerekli görülürse oylama yapılabilir) Chapter 2 Version 6e

Beyin Fırtınası yapıldı... SONRA? Strategic Planning for Competitive Advantage Beyin Fırtınası yapıldı... SONRA? 22 Beyin fırtınası sonuna gelinmiş ancak swot analizi henüz bitmemiştir. Önemli bir işlem olarak grupların hazırladığı güçlü yönler, zayıf yönler, fırsatlar ve tehditler birleştirilir. Katılımcıların oyları ile listeler yeniden düzenlenir. Böylece Swot Analizi tamamlanmış olur. Chapter 2 Version 6e

Beyin Fırtınası uygulanırken yapılan yanlışlıklar Strategic Planning for Competitive Advantage Beyin Fırtınası uygulanırken yapılan yanlışlıklar 23 Kaynak: Paul Sloane. Six great ways to ruin a brainstorming session. www.innovation tools.com. Amaç açık değildir. Grup üyeleri aynı özellikte kişilerden oluşmuştur (grup homojendir). “Başkan” veya “Kolaylaştırıcı” konumunda olan kişi gerçekte grubun patronu konumundadır. Chapter 2 Version 6e

Beyin Fırtınası uygulanırken yapılan yanlışlıklar (devam) Strategic Planning for Competitive Advantage Beyin Fırtınası uygulanırken yapılan yanlışlıklar (devam) 24 Kaynak: Paul Sloane. Six great ways to ruin a brainstorming session. www.innovation tools.com. Özellikle başlangıç aşamasında, eleştiri yapmaya izin verilir. Birkaç fikirle yetinilir. Fikirler anlaşılma-yacak kadar geneldir. Sonuca ulaşmadan toplantı bitirilir. Chapter 2 Version 6e

SWOT Analizi yapıldı... YA SONRA? Strategic Planning for Competitive Advantage 25 SWOT Analizi yapıldı... YA SONRA? Swot Analizi, Stratejik Planlama’ nın önemli bir bölümüdür. Swot Analizi yapıldıktan sonra Stratejik Planlamanın diğer bölümlerine geçilir. Chapter 2 Version 6e

Strategic Planning for Competitive Advantage Strateji Ne Demektir? 26 “Strateji” Yunanca stratos (ordu) ile agein (gütmek, yönetmek) sözcüklerinden türeyerek İngilizce ve Fransızcaya geçmiştir. Strateji, herhangi bir amaca varmak için eylem birliği sağlama, böyle bir eylemi düzenleme sanatıdır. (TDK) Chapter 2 Version 6e

Stratejik Planlama Nedir? Strategic Planning for Competitive Advantage Stratejik Planlama Nedir? 27 Stratejik Planlama belirli bir amacı gerçekleştirmek için tasarlanan uzun dönemli bir eylem planıdır. Chapter 2 Version 6e

Stratejik Planlama Sürecindeki Yeri Strategic Planning for Competitive Advantage Swot Analizinin Stratejik Planlama Sürecindeki Yeri (Kaynak: Society for Human Resource Management’in www.shrm.org adlı sitesinden alınmıştır.) I. PLANLAMAYA BAŞLAMA II. İSTENİLEN SONUÇLAR III. NASIL? IV. UYGULAMA V. GÖZDEN GEÇİRME İç ve Dış Değerlendirme (SWOT) Vizyon/ Misyon Stratejiler - Arzulanan geleceğe ulaşabilmede gerek duyulan stratejiler. - Gelişimi izlemede kullanılan ölçütler Uygulama planları Faaliyet planları Sorumluluklar Süre Çıktılar İzleme ve kontrol etme Varsayımlar/ Öncelikli konular Amaçlar Öngörülme-yenleri planlama . Alternatif planlar için temel oluşturmak. . Gelinen noktayı saptamak Neredeyiz? Nerede olmak istiyoruz? Oraya nasıl ulaşacağız? Kim? Ne yapmalı? Nasıl yapıyoruz? Başarılı mıyız? 3 Chapter 2 Version 6e

Etken Bir Stratejik Planlama nasıl olmalıdır? Strategic Planning for Competitive Advantage Etken Bir Stratejik Planlama nasıl olmalıdır? 29 Değerlendirilebilir Amaca uygun Uygulanabilir Stratejik Planlama Chapter 2 Version 6e

Strategic Planning for Competitive Advantage SWOT ANALİZİNİ RAPORLAŞTIRMADA STRATEJİK PLANLAMA DIŞINDA BAŞVURULABİLEN BİR KISA YOL 30 Swot Analizi yapıldıktan sonra, stratejik planlamaya hemen geçilmeyecekse, ulaşılan sonuçların anlamlı olabilmesi için bir rapor hazırlanabilir. Bu raporda şu hususlara yer verilir: “Güçlü Yönler” ile “Güçlü Yönlerin Devam Ettirilmesi İçin Yapılması Gerekenler” “Zayıf Yönler” ile “Zayıf Yönlerin Güçlü Yönler Haline Getirilebilmesi İçin Yapılması Gerekenler” Chapter 2 Version 6e

Strategic Planning for Competitive Advantage SWOT ANALİZİNİ RAPORLAŞTIRMADA STRATEJİK PLANLAMA DIŞINDA BAŞVURULABİLEN BİR KISA YOL 31 3. “Fırsatlar” ile “Fırsatların Değerlendirilmesi İçin Yapılması Gerekenler” 4. “Tehditler” ile “Tehditlere Karşı Alınması Gereken Önlemler” Chapter 2 Version 6e

SWOT ANALİZİ ÖRNEKLERİ (1. ÖRNEK) Strategic Planning for Competitive Advantage 32 SWOT ANALİZİ ÖRNEKLERİ (1. ÖRNEK) (Kaynak: İşkur-Avrupa Eğitim Vakfı . Ulusal Gözlemevi Ülke Raporu: Türkiye 2001. Ankara: İŞKUR, Mayıs 2002. ss. 143-144. TÜRKİYE GENELİNDE MESLEKİ EĞİTİM VE ÖĞRETİMLE İLGİLİ OLARAK YAPILAN SWOT ANALİZİ GÜÇLÜ YÖNLER Mesleki ve teknik öğretimin kurumsal alt yapısı ve yaygın hizmet kapasitesi Mesleki ve teknik öğretim fırsatlarının geniş kitleler için ücretsiz ve kolay erişilebilir oluşu Fırsat eşitliğinin sağlanmış olması Chapter 2 Version 6e

SWOT ANALİZİ ÖRNEKLERİ (1. ÖRNEK) Strategic Planning for Competitive Advantage 33 SWOT ANALİZİ ÖRNEKLERİ (1. ÖRNEK) (Kaynak: İşkur-Avrupa Eğitim Vakfı . Ulusal Gözlemevi Ülke Raporu: Türkiye 2001. Ankara: İŞKUR, Mayıs 2002. ss. 143-144. TÜRKİYE GENELİNDE MESLEKİ EĞİTİM VE ÖĞRETİMLE İLGİLİ OLARAK YAPILAN SWOT ANALİZİ ZAYIF YÖNLER Mesleki ve teknik öğretimde arza dayalı yapı Uzun vadeli politika ve stratejilerin uygulanmasındaki yetersizlikler Orta öğretimde genel eğitim ağırlıklı yapının sürmesi Chapter 2 Version 6e

SWOT ANALİZİ ÖRNEKLERİ (1. ÖRNEK) Strategic Planning for Competitive Advantage 34 SWOT ANALİZİ ÖRNEKLERİ (1. ÖRNEK) (Kaynak: İşkur-Avrupa Eğitim Vakfı . Ulusal Gözlemevi Ülke Raporu: Türkiye 2001. Ankara: İŞKUR, Mayıs 2002. ss. 143-144. TÜRKİYE GENELİNDE MESLEKİ EĞİTİM VE ÖĞRETİMLE İLGİLİ OLARAK YAPILAN SWOT ANALİZİ FIRSATLAR İstihdam ile mesleki eğitimin ilişkilendirilmesinin önemine ilişkin bilincin yaygınlaşması Özellikle kentlerde yaşayan ailelerin çocuklarının eğitimine verdikleri önemin artması Dış kaynaklı projelerin mesleki ve teknik öğretime yönlendirme arzusu Chapter 2 Version 6e

SWOT ANALİZİ ÖRNEKLERİ (1. ÖRNEK) Strategic Planning for Competitive Advantage 35 SWOT ANALİZİ ÖRNEKLERİ (1. ÖRNEK) (Kaynak: İşkur-Avrupa Eğitim Vakfı . Ulusal Gözlemevi Ülke Raporu: Türkiye 2001. Ankara: İŞKUR, Mayıs 2002. ss. 143-144. TÜRKİYE GENELİNDE MESLEKİ EĞİTİM VE ÖĞRETİMLE İLGİLİ OLARAK YAPILAN SWOT ANALİZİ TEHDİTLER Yeni istihdam alanlarının kısıtlılığı ve yetersizliği Mesleki ve teknik öğretimin önemi konusundaki bilinç ve farkındalık düzeyinin düşüklüğü Mesleki ve teknik öğretime yeterli kamu kaynağının aktarılmaması Chapter 2 Version 6e

SWOT ANALİZİ ÖRNEKLERİ (2. ÖRNEK) Strategic Planning for Competitive Advantage 36 SWOT ANALİZİ ÖRNEKLERİ (2. ÖRNEK) (Kaynak: 30 Kasım 2005 tarihinde Kayseri’de yapılan Swot Analizi Çalıştayından alınan örnekler.) KAYSERİ İLİ MESLEK EĞİTİMİ İLE İLGİLİ OLARAK YAPILAN SWOT ANALİZİ’NDEN ÖRNEKLER GÜÇLÜ YÖNLER İstihdam yaratma açısından ilin coğrafi konumunun ve sanayi alt yapısının her türlü özel ve resmi yatırımın yapılmasına olanak vermesi Mesleki eğitime olan talebin giderek artması, mesleki eğitime pozitif bakış Sivil toplum kuruluşlarının ve yerel yönetimlerin mesleki eğitime olumlu bakış açısına sahip olmaları Chapter 2 Version 6e

SWOT ANALİZİ ÖRNEKLERİ (2. ÖRNEK) Strategic Planning for Competitive Advantage 37 SWOT ANALİZİ ÖRNEKLERİ (2. ÖRNEK) (Kaynak: 30 Kasım 2005 tarihinde Kayseri’de yapılan Swot Analizi Çalıştayından alınan örnekler.) KAYSERİ İLİ MESLEK EĞİTİMİ İLE İLGİLİ OLARAK YAPILAN SWOT ANALİZİ’NDEN ÖRNEKLER ZAYIF YÖNLER Mesleki eğitimde rehberlik ve yönlendirme eksikliği Okullarla işletmeler arasındaki teknoloji ve müfredat farklılığı Mezun olan öğrencilerin izlenmesi faaliyetlerinin yetersizliği. Chapter 2 Version 6e

SWOT ANALİZİ ÖRNEKLERİ (2. ÖRNEK) Strategic Planning for Competitive Advantage 38 SWOT ANALİZİ ÖRNEKLERİ (2. ÖRNEK) (Kaynak: 30 Kasım 2005 tarihinde Kayseri’de yapılan Swot Analizi Çalıştayından alınan örnekler.) KAYSERİ İLİ MESLEK EĞİTİMİ İLE İLGİLİ OLARAK YAPILAN SWOT ANALİZİ’NDEN ÖRNEKLER FIRSATLAR Sanayi sektörünün hızla gelişmesi ve istihdamın artması İşletmelerce kalifiye(nitelikli) eleman istihdamının öneminin anlaşılmış olması Genç nüfusun varlığı Chapter 2 Version 6e

SWOT ANALİZİ ÖRNEKLERİ (2. ÖRNEK) Strategic Planning for Competitive Advantage 39 SWOT ANALİZİ ÖRNEKLERİ (2. ÖRNEK) (Kaynak: 30 Kasım 2005 tarihinde Kayseri’de yapılan Swot Analizi Çalıştayından alınan örnekler.) KAYSERİ İLİ MESLEK EĞİTİMİ İLE İLGİLİ OLARAK YAPILAN SWOT ANALİZİ’NDEN ÖRNEKLER TEHDİTLER Toplumda mesleki eğitimle ilgili olumsuz kanaatin azalıyor olsa da hala öğrencilerin akademik eğitime yönlendiriliyor olması İşletmelerin 3308 ve 4702 sayılı kanunların getirdiği yükümlülükleri uygulamada isteksiz davranmaları İstihdamda gizli ayrımcılık (Cinsiyet ayrımcılığı gibi) Chapter 2 Version 6e