TEKNOLOJİ SINIFLAMALARI VE TEKNOLOJİNİN STRATEJİK YÖNETİMİ

KISA BİR HATIRLATMA: Organizasyonun kullandığı, materyal, bilgi, enerji, ve sermaye gibi girdileri, ürün ve hizmet gibi çıktılara dönüştüren tekniklere ve işlemlere teknoloji denir. Başka bir deyişle teknolojiyi, inputları output'a çevirmeye yarayan araçlar topluluğu olarak tanımlamak mümkündür. Her işletme veya örgüt belli düzeyde (basit / ileri) teknoloji kullanır.

Özellikle ürün üreten işletmelerde teknoloji kullanılır Özellikle ürün üreten işletmelerde teknoloji kullanılır. Dolayısıyla işletmelerin bir teknik sistemlerinin de var olduğunu söylemek mümkündür. Burada önemli olan, işletmelerin veya örgütlerin teknolojiyi nasıl kullandıklarıdır. Yapıları birbirinden ayıran en temel özelliklerden biri de budur. Bu konuyla ilgili yapılmış bir çok araştırma vardır. Bunlar sırayla ele alınacaktır

TEKNOLOJİ SINIFLAMALARI

İKİ TEMEL ÖRGÜT YAPISI VAR 1. MEKANİK ÖRGÜTLER 2. ORGANİK ÖRGÜTLER

Mekanik Örgütlerin Genel Özellikleri Otorite ve emir-komuta ilişkileri açık ve seçik olarak belirlenmiştir. Örgüt üyeleri arasındaki ilişkiler, esas itibariyle ast-üst ilişkisi şeklindeki dikey ilişkilerdir. Yapılacak işler ve gösterilecek davranış büyük ölçüde üst kademedekilerin verdikleri kararlar ve emirler doğrultusundadır. Emir komuta ve kurmay personel arasındaki farklılıklar açık-seçik olarak belirtilmiştir. Kontrol alanı genellikle dardır.

Organik örgütlerin genel özellikleri Örgüt üyelerinin yapacakları işler sürekli olarak, örgüt üyelerinin birbirleri ile olan ilişkilerine göre yeniden ayarlanır. Ayrıntılı ve dar görev tanımları yerine iş genişletmesine dayanan sistem esastır. Yatay iletişim en az dikey iletişim karda önemlidir. Örgüt üyeleri arasındaki iletişim, emir- komuta haberleşmesinden çok danışma niteliğindedir. Organizasyon genel olarak çevre faktörlerine karşı daha açıktır. Organik yapı, mekanik yapının sahip olduğu ilişki ve görevlerdeki açıklık ve hiyerarşik yapıdan uzaklaşan bir yapıdır.

WOODWARD ARAŞTIRMASI -1953 yılında İngiliz sosyolog John Woodward ve ekibi tarafından yapılmıştır. -Amaç; genel yönetim anlayışını test etmek. -Genel yönetim anlayışı eski ve başarısızdır sonucuna ulaşıyorlar. -1953’te başlamış 1960 sonlarına doğru yeniden analizlerle çalışma devam etmiştir. -Essex bölgesinde 100 işçiden daha fazla olan firmalarla görüşülmüştür. -İlk başlarda yönetim teknikleri ile büyüklük arasında anlamlı direk bir ilişki veya bağlantı bulamamışlar. Bu yüzden farklı değişkenleri de incelemeye başlamışlardır. -Firmaların üretim tekniklerine ve üretim sisteminin karmaşıklığına bağlı olarak bir sınıflama yapmışlar ve her sınıftaki firmaların benzer yönetim pratiklerini uyguladıkları kanısına varmışlardır.

Woodward ve ekibi araştırma konusu olan işletmelerin kullandıkları üretim yöntem ve süreçlerini, bu süreçlerle çeşitli teçhizat ve donanım arasındaki ilişkilere, süreçlerde yapılan faaliyetlerin tekrarlanan cinsten olup olmadığına ve birbirleri ile ilişkilerine göre gruplamışlar ve bunun sonucu olarak üç ayrı teknolojik düzey belirlemişlerdir. Birim Üretimi (Küçük partiler halinde) Kitle Üretimi (Büyük partiler halinde) Süreç Üretimi

Birim Üretimi: Müşteri siparişlerine göre yapılan, standartlaştırmayı ortadan kaldıran birim üretim söz konusudur. Üretim için profesyonel işgücüne ihtiyaç vardır. Örneğin bir makina üreticisinin imalatçıların istek ve ihtiyaçlarına göre üretim yapması veya bir terzinin müşterisinin ölçülerine ve tercihlerine göre bir giysi hazırlaması.

Kitle Üretimi: Birbirine benzer ya da ayrı sayılan ürünlerin aynı anda büyük partiler halinde üretilmesi söz konusudur. Faaliyetler ve kullanılan teçhizat arasındaki ilişkiler az çok belirli ve tekrarlanan cinstendir.

Süreç Üretimi: Üretim süreklidir. Girdi sabittir, üretim mekanikleşmiştir ve direkt işgücüne ihtiyaç çok azdır. Üretimin durması veya üretime yeniden başlanması hem çok maliyetli hem de zaman alıcıdır. Petrol rafinerileri, elektrik enerjisi üretimi bu teknolojiye iyi birer örnektir.

Diğer Bulgular Woodward, birim teknolojide küçük ve samimi grupların mevcudiyetini, katılmanın yüksek olduğunu, iş ilişkilerinde katılığın olmadığını; kitle üretiminde görevlerin açık-seçik belirlendiğini, emir-komuta-kurmay çalışmasının bulunduğunu; süreç teknolojide ise durumun birim teknolojiye benzediğini belirlemiştir. Ayrıca birim ve süreç üretiminde sözlü haberleşmenin yazılı haberleşmeden daha fazla kullanıldığı kitle üretiminde ise durumun bunun tam tersi olduğu görülmüştür.

ASTON GRUBU ARAŞTIRMASI ASTON ÇALIŞMALARI İngiltere'de, Aston Grubu olarak adlandırılan Derek Pugh başkanlığında bir grup bilim adamı tarafından yapılan araştırmadır. Araştırmacılar karlılık, verimlilik, esneklik, moral, güdüleme olarak ele aldıkları örgütün başarı ve etkinlik değişkenlerinin örgüt yapısı tarafından belirlendiğini öne sürmüşlerdir.

Organizasyon yapıları ile ilgili üç ana değişken üzerinde durmuştur. Faaliyetlerin Yapılandırılması: Bu değişken personel davranışı ve yapacağı işlerin önceden belirlenmesi, formal ve yazılı iş yapma yöntem bölümü, yönetim kademeleri gibi unsurları içermektedir. Otorite Yoğunlaşması: Bu değişken organizasyonda karar verme yetkisinin nasıl ve hangi kademelerde kullanıldığı ile ilgilidir. 3. İş Akışının Kontrolü: İş akışının çeşitli gayri-şahsi yöntem ve usullere mi bağlandığı yoksa bu kontrolün emir-komuta personelinin kararlarına mı bırakıldığı ile ilgilidir.

Aston Grubu teknolojiyi üç başlık altında sınıflandırmıştır: Operasyon Teknolojisi: İş akışında (ürünlerin üretimi ve dağıtımında) kullanılan teknoloji. Materyal Teknolojisi: İş akışında kullanılan materyallerin (örn: hammadde) karakteristikleri. Bilgi Teknolojisi: İş akışında kullanılan bilgi düzeylerinin karakteristikleri.

PERROW ARAŞTIRMASI Charles Perrow örgüt yapısı ile teknoloji arasındaki ilişkileri işleri rutin ve rutin olmayan işler şeklinde sınıflandırarak , örgüt yapısının buna göre belirlenebileceğini öne sürmüştür. Perrow’a göre ; teknoloji bağımsız bir değişken olarak kalmayıp örgüt yapısı tarafından bağımlı bir değişken durumuna dönüştürülmektedir.

PERROW ARAŞTIRMASI Eğer yapılacak işler az ise işi yapacak olanlar gerekli bilgi ve teknolojiye sahipse mekanik organizasyon yapısı daha uygun olacaktır. Yok eğer sorunlar açık ve seçik değilse , yapılacak işleri anlamak ve tayin zor ise , daha önce denenmiş ve belirli teknikleri mevcut değilse bu tür organizasyonlarda organik bir yapı daha uygun olacaktır.

CHARLES PERROW – Rutin/Rutin olmayan iş Uygulamalı olmayıp, teorik niteliklidir. Rutin İş : İşleri yapmak için tam olarak bilinen tekniklerin olduğu, bu tekniklerin aynı tür inputlara uygulandığı, metot ve teknikler konusunda belirsizliğin az olduğu durumları ifade eder. Rutin Olmayan İş : Pek az bilinen teknik ve metodun bulunduğu, mevcut teknik ve metodların başarılı olup olmayacağının belirsiz olduğu, yapılacak pek çok işin olduğu, input ların standart olmadığı durumları ifade eder.

Rutin-Rutin Olmayan İşler Kare 2 : Çeşitli sorunlarla karşılaşan, bu sorunları çözmek için hazır teknik ve metodlara sahip olmayan, araştırma ihtiyacı yüksek olan, organik organizasyon yapısı Kare 3 : İşlerin çeşitliliğinin az olduğu ve bu işlerin nasıl yapılacağı konusunda belirli tekniklerin mevcut olduğu mekanik organizasyon yapısıdır. Kare 1 – 4 : 2 ve 3’ün temsil ettiği uçlar arasında kalmakta mekanik ve organik yapı karışımı bir organizasyon yapısı uygun olmaktadır.

Thompson’ un Temel Teknolojiler Sınıflandırması Thompson’a göre kullanılan teknoloji örgüt yapısını belirleyen önemli bir unsurdur. Bu teknolojiler: Bağlı Teknolojiler: Standart ürünlerin üretilmesinde faaliyetlerin birbirini takip eden bir teknoloji izlemesidir. Çözümleyici Teknolojiler: Birbirinden bağımsız birimler birbirlerine çeşitli işlemlerle bağlanmaktadır. Çözümleyici teknolojinin karmaşıklığı, zaman ve yer olarak çok sayıda tarafa aynı anda hizmet verilmesi durumunda ortaya çıkar.

Yoğun Teknoloji: Yapılan işlemlerde kullanılan teknikler karşılıklı olarak birbirlerine bağlıdırlar.

Askeri anlamda; savaşı kazanmak için uygulanacak taktikler ve planlar. Strateji Kavramı Askeri anlamda; savaşı kazanmak için uygulanacak taktikler ve planlar. İşletme Yönetiminde; işletme ile çevresi arasındaki ilişkileri analiz ederek işletmenin istikametinin ve amaçlarının belirlenmesi, bunları gerçekleştirecek faaliyetlerin tespiti ve örgütün yeniden düzenlenerek gerekli kaynakların tahsis edilmesi.

Strateji, günümüzde örgütlenen rekabet ortamında üstünlük elde edebilmek için izlenen yol olarak açıklanabilir. Örneğin; IBM iyi kalite ve servis üstünlüğüyle, Gateway Computer fiyatlarıyla, Apple Computer kendine has yenilikçi ve kullanımı kolay ürünleriyle, Hewlett Packard ileri teknolojik ve bilimsel ürünleriyle kendilerine avantaj sağlamış ve sektörlerinde lider konuma gelmişlerdir.

Stratejik Yönetimin Özellikleri En üst yönetimin fonksiyonudur. İşletmenin vizyonuna yöneliktir. İşletmeyi bir bütün olarak algılar. İşletmeyi açık bir sistem olarak ele alır. Sosyal sorumluluk taşır. Kaynak dağıtımını en etkili şekilde yapar.

Stratejik Yönetim Süreci ve Aşamaları 1- Bilgi Toplama Ve Değerlendirme 2- Çevrenin analizi-PEST (Dış/iç çevre) 3- Stratejik Seçeneklerin Belirlenmesi Şirket düzeyindeki stratejiler İşletme Düzeyindeki Stratejiler İşlevsel (fonksiyonel) Düzeydeki Stratejiler 4- Uygun Stratejinin Seçimi 5- Sonuçların Değerlendirilmesi ve Denetimi

Temel İşletme Stratejileri Ürün Stratejisi İşletmelerin müşteri değeri yaratabilmesi için kaliteli ve müşterinin beklentilerini karşılayan, aynı zamanda uygun fiyatlandırılmış ürünler geliştirmek bir zorunluluktur. İşletmeleri yeni ürün geliştirmeye zorlayan faktörler: 1.Rekabet Koşulları, 2.Ürün Yaşam Sürecinin bitmesi, 3.Tüketici ihtiyaç ve beklentilerindeki değişmeler, 4.Yeni Teknolojiler, olarak ifade edilebilir.

Üretim Stratejisi İşletmelerde üretim faaliyetleri rekabetçi stratejilerin uygulanmasına destek vermelidir. İşletmenin rekabet stratejisinde başarıya ulaşabilmesi için kalite, tasarım, kapasite gibi üretim stratejilerinin geliştirilmesi gerekir. Üretim stratejilerinin sağladığı rekabet avantajları: Düşük üretim maliyeti, Ürünün hızlı teslimi, Ürün ve hizmetin müşteriye zamanında teslimi, Kalite, Esneklik, Yeni ürün geliştirme yeteneği.

STRATEJİK YÖNETİM SÜRECİ Stratejik Düşünme Stratejik düşünme, bulunduğunuz yerden istediğiniz yere erişmenizi sağlayacak alternatif yolları keşfetmenizi sağlar. Stratejik düşünme süreci, yaratıcı, sentezci ve farklılık oluşturucudur. Stratejik Planlama Stratejik planlamanın amacı stratejik düşünme aracılığıyla geliştirilen fikirlerin eyleme dönüştürülmesini ve desteklenmesini sağlar. Planlama analitik ve farklılıkları azaltıcı bir süreçtir. Stratejik Yönetim Stratejik düşünme ile planlamayı birbiriyle bağlantılandırarak sonuca yönlendirme işlevini görür.

STRATEJİK PLANLAMA (DÖNGÜSEL GÖSTERİM) TANIMLAMA NEREDEYİZ? DEĞERLENDİRME BAŞARIMIZI NASIL DEĞERLENDİRİRİZ? 1 STRATEJİK PLANLAMA NEREYE ULAŞMAK İSTİYORUZ? 2 5 3 4 UYGULAMA, İZLEME BAŞARIMIZI NASIL İZLERİZ? TASARIM GİTMEK İSTEDİĞİMİZ YERE NASIL ULAŞIRIZ ?

Porter 5 Kuvvet Analizi Potansiyel Yeni Oyuncular Tedarikçiler Yeni Ürün/Hizmetler Kaynaklı Tehdit Tedarikçiler Tedarikçilerin Pazarlık Gücü Endüstri İçi Rekabet Müşteriler Müşterilerin Pazarlık Gücü Endüstri Dışı İkame Endüstri Dışı Ürün/Hizmetlerin Rekabet Gücü

Ansoff Matrisi Mevcut pazar Yeni pazar ÜRÜN YAPISI Mevcut ürün Yeni ürün PAZARA YERLEŞME ÜRÜN GELİŞTİRME Mevcut pazar PAZAR YAPISI PAZAR GELİŞTİRME ÜRÜN ÇEŞİTLENDİRME Yeni pazar

Genel Stratejiler (Generic Strategies- Porter) Maliyet Liderliği: Verimli tesislerin kurulması ve verimlilik artırma tekniklerinden yararlanma, deneyimlerden elde edilen maliyet düşüşleri sağlamak, gerçekçi ve sıkı maliyet ve gider kontrolü.

Farklılaştırma: Mal ya da hizmetin farklılaştırılmasını ele alır Farklılaştırma: Mal ya da hizmetin farklılaştırılmasını ele alır. Firmanın maliyetleri göz ardı edilmez ancak farklılaşma öncelikli stratejidir ve üretilen mal ve hizmetin çeşitliliği bu yolla artırılır.

Odaklanma:Özgün bir gruba odaklanmaktır Odaklanma:Özgün bir gruba odaklanmaktır. Bir ürün dilimine, belirli bir sosyo ekonomikve kültürel özellikli müşteriye odaklanmak ya da coğrafik bir pazara yönelmek biçiminde olabilir.

Üç Genel Strateji Stratejik Hedef Düşük Maliyet Farklılaşma Geniş Stratejik Avantaj Stratejik Hedef Düşük Maliyet Farklılaşma Geniş Kitlesi Liderliği Kısıtlı Maliyete Odaklılık Farklılaşmaya Odaklanmak

Teknoloji Stratejisi Firmanın rekabet üstünlüğü kazanabilmek için hangi teknolojileri seçmesi ve bu teknolojileri edinmek için geçerli politika ve planları tanımlar.

Teknoloji stratejisi, firmanın organizasyonun stratejik avantaj sağlamak için teknolojiyi nasıl seçtiği ve kullandığı ile ilgilidir. Bu teknolojileri edinmek için gerekli politika ve planları tanımlar.

Firmayı hedefine götüren teknoloji rotaları açısından teknolojileri sınıflandırırsak; a. Temel (basic) teknolojiler: Rekabetçi üstünlük sağlamazlar, lisansla alınabilirler b. Anahtar teknolojiler: Farklılık yaratarak sıçratırlar (örn. bioteknolojik metodlar ile insülin üretmek gibi) c. (Emerging) teknolojiler: Dünya çapında lider yapar (örn. yarı iletkenler gibi)

Teknoloji Stratejisi Dört Ana Konuyu İşler; - Teknolojik Liderlik Üstlenilip Üstlenilmeyeceği - Teknoloji Edinimi (Hangi Teknolojinin Geliştirileceği veya Seçileceği) - Teknolojinin Korunması - Teknolojinin Sonlandırılması

Firma teknoloji stratejisini aşagıdaki belirtilen açılardan tanımlayabilmelidir; - Özge(core) teknolojilerini belirle, - uzun ve kısa dönemli Ar-Ge yatırımlarını değerlendir, - belli işlerdeki başarı için gerekli kritik teknolojilerini tanımla, - firmanın teknolojik çeşitlilik karşısındaki güçlü ve zayıf yönlerini dikkate al, - rekabetçi bir silah olarak teknoloji kullanımını geliştirmek için en önemli projelerini seç, - teknoloji için en önemli dış kaynağını belirle( üniversiteler, araştırma enstitüleri, mühendislik firmaları, müşteriler, tedarikçiler, diğer yarşmacılar),

TEKNOLOJİ STRATEJİSİ OLUŞTURMA

Uygun teknoloji stratejisi çizmek, pazarın rekabetçi faktörlerinin analizinden geçer. Bu durum için; bugün ve yarın hangi teknolojiler önemli olacaktır? Pazarlama, finans, personel açısından durum nedir? Soruları yanıtlanmalıdır.

REKABETÇİ UNSURLAR