STRATEJİK YÖNETİM ÖDEVİ 05.04.2017 T.C. SAKARYA ÜNİVERSİTESİ SOSYAL BİLİMLER ENSTİTÜSÜ MBA HAFTASONU STRATEJİK YÖNETİM ÖDEVİ (HYUNDAı ASSAN OTO. SAN. TİC. A.Ş.) HAZıRLAYAN; ÖMER AKSU – 0560Y04088 HANİFE BOĞAZ – 0560704112 SAKARYA / 01.05.2006 Doç. Dr. Recai COŞKUN

1 – Giriş STRATEJİK YÖNETİM – HYUNDAI ASSAN OTO.SAN. TİC. A.Ş.   Hyundai Assan, Otomotiv Sanayinde faaliyet gösteren “Assan Holding”’in %50 sermaye ve %50 Koreli Hyundai firmasının ortaklığı ile 1994 yılında kurulmuş olan bir Otomotiv işletmesidir. 1,3 ve 1,6 motor hacimli benzinli, 1,5 CRDi dizel motor seçenekli otomobiller ile hafif ticari araç sınıfından H100 Grace panelvan ve Starex panelvan, space, multiway ve minibüs üretimi yapmaktadır. Üretimimizin %50’si yerli piyasada % 40’ı diğer ülkelerde satılmaktadır. İşletmede halen 250 civarında beyaz yakalı personel 1750 civarında da mavi yakalı personel görev yapmaktadır.

2.1 – Hyundai Assan Oto.San.Tic A.Ş. nin Misyonu STRATEJİK YÖNETİM – HYUNDAI ASSAN OTO.SAN. TİC. A.Ş. 2.1 – Hyundai Assan Oto.San.Tic A.Ş. nin Misyonu Hyundai Assan Oto.San.Tic A.Ş, otomotiv sektöründe faaliyet gösteren bir işletmedir. İşletmenin mal bileşiminde Binek otomobiller ve hafif ticari kapsamında araçlar bulunmaktadır. Bu araçların içerisinden 1.3, 1.5 ve 1.6 motor hacimli binek otomobil ile H100 Grace panelvan ve Starex panelvan, space, multiway ve minibüs işletmemiz üretim tesislerinde üretilmekte, diğer ürünler ise ithal edilerek pazarlanmaktadır. Üretim yapılırken Tüm çalışanlarımız tarafından bilinen ve uygulanan şu dört kural işletmemizin misyonunu özetlemektedir. 1. Müşteri memnuniyeti, ürettiğimiz ve pazarladığımız tüm ürünler ile müşterilerimizin beklentilerini tam karşılayıp, onların memnuniyetini sağlayarak sadece satmak veya şu an satabilmek yerine sürekli müşteri odaklı olmak ve yarında satabilmek ilkesi ile hem müşteri memnuniyeti sağlanmış hem de işletmemizin gelecekteki pazarını genişletmiş oluyoruz 2. Önce kalite, Tüm Hyundai Assan çalışanları olarak ürettiğimiz her üründe yüksek kalitenin sağlanması için azami gayret göstermekteyiz. Kalite seviyesinin sürekli olarak geliştirilmesi, hem müşterilerimizin güvenli yolculuk yapmasını sağlarken, hem de bizim gelecekte daha çok araba satabilmemizi sağlayacaktır. Bizim için üretilen arabaların ve kullanıcıların güvenliği herşeyden önce gelmektedir.

2.1 – Hyundai Assan Oto.San.Tic A.Ş. nin Misyonu STRATEJİK YÖNETİM – HYUNDAI ASSAN OTO.SAN. TİC. A.Ş. 2.1 – Hyundai Assan Oto.San.Tic A.Ş. nin Misyonu 3. İnsana Değer verme, Hyundai Assan olarak yapmış olduğumuz hizmetlerin sonunda insanlar tarafından kullanılacak olduğunu bilerek, kullanıcılarımıza, çalışanlarımıza ve beraber yaşadığımız sosyal çevremizdeki insanlara her zaman değer vermekteyiz. 4. Çalışanlarımızın Mutluluğu, Hyundai Assan olarak, üretimi gerçekleştiren çalışanlarımız herşeyden önce bizim insanımız, müşterimiz ve ailemizdir. İşletmemizin başarısı çalışanlarımızın gayretleri ile gerçekleşecektir. Çalışanlarımızın mutlu olması yapılan işlerin daha kaliteli olması, müşterimizin mutlu olması demektir. Bu sebeple çalışanlarımızın mutluluğu için her zaman işletme olarak fedakarlıklar yapmaktayız.

2.2 – Hyundai Assan Oto.San.Tic A.Ş. nin Vizyonu STRATEJİK YÖNETİM – HYUNDAI ASSAN OTO.SAN. TİC. A.Ş. 2.2 – Hyundai Assan Oto.San.Tic A.Ş. nin Vizyonu Hyundai Assan Yakın gelecekte ülkemizde en çok araba satan işletme olmak için gayret göstermektedir. Üretime başladığı 1997 yılından bugüne kadar ülkemizde en çok satılan 4. otomobil markası olma başarısına ulaşmıştır. Sürekli gelişmeyi ve iyileştirmeyi kendisine görev bilen işletmemiz 2005 yılı için %13 Pazar payı ile en çok satış yapan 3.işletme olmak için çalışmaktadır. İşletmemiz bu hedeflerine ulaşırken 2010 yılında dünyada en çok satan 5 otomotiv üreticisi arasında olma hedefi koyan Kore li ortağı Hyundai Motor Co.’ ya da yardımcı olmaktadır. Amacımız hem en iyiyi üretmek hem de en çok satmaktır. Bu hedeflere ulaşırken kesinlikle kaliteden taviz vermeyerek işletmemiz yarınlarını da güvence altına almak istemektedir.

3 – Üretilen Mal ve Hizmet Tanımı STRATEJİK YÖNETİM – HYUNDAI ASSAN OTO.SAN. TİC. A.Ş. 3 – Üretilen Mal ve Hizmet Tanımı Çekici konforu, güvenli, seri ve ekonomik modelleriyle küçük dev “Hyundai Getz”, kalbinizi çalacak. Şehir içinde pratikliğin yanı sıra hayatınıza renk ve coşku katacak bir otomobil istiyorsanız, “Getz” sizin için en iyi seçenektir. Kişiliği ile size hareket özgürlüğünü sunuyor, ayrıntıları ile hayatınızı keyiflendiriyor, gelişmiş güvenlik sistemleri ile koruyor, tasarımıyla kendine çekiyor. Dışı küçük ,içi büyük “Getz” özellikleriyle şaşırtıyor. Immobilizer (Elektronik şifreli motor kilidi), EBD (Elektronik fren güç dağılımı) ile desteklenen ABS fren sistemi, sürücü ve yolcu hava yastıkları, yükseklik ayarlı aktif gergili ön emniyet kemerleri ve 3 noktadan bağlanabilen arka emniyet kemerleri gibi özellikleriyle “Hyundai Getz” güvenebileceğiniz bir şehir otomobili.

3.1 - Çevre koşullarının yarattığı tehditler STRATEJİK YÖNETİM – HYUNDAI ASSAN OTO.SAN. TİC. A.Ş. 3.1 - Çevre koşullarının yarattığı tehditler

3.1 - Çevre koşullarının yarattığı fırsatlar STRATEJİK YÖNETİM – HYUNDAI ASSAN OTO.SAN. TİC. A.Ş. 3.1 - Çevre koşullarının yarattığı fırsatlar

STRATEJİK YÖNETİM – HYUNDAI ASSAN OTO.SAN. TİC. A.Ş. 3.2 - Rekabet Analizi 3.2.1 – Rakipler, Rakipler, üretip pazarladığımız sınıftaki otomobil pazarlayan tüm işletmeler ile dolaylı rekabet içinde olan (pazarlamasını yaptığı bizim otomobil satabileceğimiz tüketicilere sattıkları mal sayesinde daha az satış yapmamıza neden olan) işletmeler. Burada bizimle direk rekabet içinde olan işletmeler ve ürünlerini şu şekilde sıralayabiliriz ; Clio modeli ile Renault Corsa modeli ile Opel Fiesta modeli ile Ford Yaris modeli ile Toyota Jazz modeli ile Honda Micra modeli ile Nissan

STRATEJİK YÖNETİM – HYUNDAI ASSAN OTO.SAN. TİC. A.Ş. 3.2.2 – Rakiplerin stratejileri, Türkiye de üretim yapan Renault, tamamen ülkemizin içinde bulunduğu ekonomik koşullara göre pazarlama taktiklerini değiştirmekte, yerli üretim, kolay ve ucuz yedek parça temini konularında avantajını kullanmakta, servis ağını mümkün olduğunca genişletmiş ve “en ücra köşede bile servis yedek parçası bulunuyor ve diğerlerine göre çok ucuz” imajını yerleştirmek sureti ile mamullerini piyasada tutundurmaya çalışmaktadır. Yerli üretimi olan bu segmentteki aracı ve hafif ticari aracının satışlarını ve ithal modellerinin satışlarını da piyasada sağladığı bu imajı altında artırmaya çalışmaktadır. İthal olarak getirdiği modeli Micra’nın satışından daha çok hafif ticari araçlarının satışına önem veren Nissan müşterilerine ve piyasaya bu sınıftaki aracı olmadığını söylemek istemediğinden dolayı Micra satışlarına önem vermektedir. Asıl hedefleri hafif ticari araç ve arazi araçlarının satışını artırmaktır fakat piyasa da daha çok model bulundurarak önce piyasayı tanımak, yerleşmek istemektedir. Diğer rakipler de bu sınıf otomobillerini ithal etmektedirler. Hepsinin amacı sattığı diğer segmentteki otomobiller ile bu araçları piyasada mümkün olduğunca satabilmektir. Bu araçlar arasında Opel markası piyasada diğerlerine göre çok eskiden beri var olması ve ülkemizdeki “mekanik aksamda Alman Mallarının çok iyi olduğu kanısının yerleşik olması” nı iyi kullanarak diğerlerine karşı biraz daha avantaj sağlamıştır.

STRATEJİK YÖNETİM – HYUNDAI ASSAN OTO.SAN. TİC. A.Ş. Üretimini burada yapan işletmemiz ise bu aracı ana ürün olarak ele almakta, piyasada beğenilen bu sınıf araç sayesinde elde ettiği markalaşma ile ithal ettiği diğer segment araçlarını satmak istemektedir. Rakiplerine göre piyasada henüz yeni olan işletmemiz ucuz maliyet avantajını kullanarak rakiplerine göre düşük fiyat stratejisi uygulayarak ürünü tutundurmaya çalışmaktadır.

STRATEJİK YÖNETİM – HYUNDAI ASSAN OTO.SAN. TİC. A.Ş. 3.2.3 – Rakiplerin güçlü ve zayıf yönleri, a) Güçlü Yönleri - Hammaddeye yakınlık - Teknolojiyi daha iyi kullanabilme imkanı - Güçlü finansal kaynakları - AR-GE imkanları - İkinci el satış fiyatının bizim ürünümüze göre yüksekliği b) Zayıf Yönleri - Bitmiş ürünü ithal etmeleri - İşçilik ücretlerinin yüksek oluşu - Pazarlama gücü zayıflığı - Yedek parçanın pahalı olması - Servis ağının zayıf olması - Pazar isteklerindeki değişliklere yerli üreticiler kadar çabuk cevap verememeleri.

STRATEJİK YÖNETİM – HYUNDAI ASSAN OTO.SAN. TİC. A.Ş. Rakiplerin kimler olduğunu iyi bilip, stratejileri, güçlü ve zayıf yönleri hakkında bilgi sahibi olarak pazarda nasıl hareket etmemiz gerektiğine, rakiplere hangi konularda atak yapabileceğimize, mamulümüzün nasıl konumlandırılıp tutundurulacağına çok daha kolay ve doğru karar verebiliriz. Özel anlamda üretip pazarladığımız bu araç açısından 2004 yılında en fazla satış gerçekleştirmiş firmaları rekabet güçleri bakımından aşağıda ki 6 kritere göre değerlendirip ürünümüzün pazar içindeki yerini tespit edip, rakip işletmelere göre geliştirilmesi gereken yönlerini şu şekilde bulabiliriz. Değerlendirme kriterleri Ağırlıkları Alış fiyatı ve kredi olanakları %35 İkinci el satış fiyatı avantajı %25 Kullanım konforu ve sağlamlık %10 Servis ve Yedek parça imkanları %15 Yakıt tüketimi %15

STRATEJİK YÖNETİM – HYUNDAI ASSAN OTO.SAN. TİC. A.Ş.

STRATEJİK YÖNETİM – HYUNDAI ASSAN OTO.SAN. TİC. A.Ş.

STRATEJİK YÖNETİM – HYUNDAI ASSAN OTO.SAN. TİC. A.Ş. Bu beş kritere göre Clio marka araç aldığı toplam 145,3 puanla diğer rakiplerine göre pazarda rekabet avantajı sağlamaktadır. Bizim otomobilimizi birinci sıradaki otomobil ile karşılaştırdığımızda şu üç konuda geliştirme yapmamız gerektiği ortaya çıkmaktadır. a) Yakıt tüketimi b) Servis ve Yedek parça imkanları c) İkinci el satış fiyatı avantajı Bunun haricinde rakiplere karşı iyi olduğumuz konularda ise ileride bu avantajı kaybetmemek için sürekli iyileştirme çalışmaları yapmamız gerekmektedir. Müşterilere göre beş pazarlama özelliği bakımından bu sınıf otomobilin diğer markalara göre değerlendirilmesi aşağıdaki gibidir.

STRATEJİK YÖNETİM – HYUNDAI ASSAN OTO.SAN. TİC. A.Ş. Ürün Ürün Satınalma Hizmet Satış Bilinirliği Kalitesi Kolaylığı Düzeyi Personeli Getz 3 4 5 5 4 Clio 4 3 5 5 5 Corsa 4 4 3 3 4 Yaris 3 4 3 4 3 Fiesta 3 3 4 3 3 Jazz 2 3 2 3 3 Micra 2 3 2 3 2

STRATEJİK YÖNETİM – HYUNDAI ASSAN OTO.SAN. TİC. A.Ş. Bu değerlendirmeye göre ürünümüzün bilinirlik düzeyi 2 rakip firmaya göre daha az durumdadır, ürün kalitesi ise müşterilere göre tam puan alacak kadar yüksek değildir. Bu değerlendirme sonucunda müşteriler ürünümüz hakkında ürün bilinirliği, kalitesi ve satış personeli yetkinliğinin tam olmadığı görüşündedir. İşletme olarak rakiplerin önüne geçmek için bu konularda daha fazla ilerleme kaydetmeli, rakiplere göre üstün olduğumuz diğer konularda ise bu pozisyonu kaybetmemek için sürekli geliştirme çalışmaları içinde olmamız gerekmektedir. Yukarıda açıklanan bütün ana noktalara göre İşletmemizin rekabet analizi çıkarılarak nasıl bir strateji izlemesi gerektiği özetle anlatılmıştır.

STRATEJİK YÖNETİM – HYUNDAI ASSAN OTO.SAN. TİC. A.Ş. 3.3 – Hedef Pazarın tanımı İşletmemizin hedef pazarını tayin ederken bazı noktalara dikkat edilmesi gerekmektedir. Bunlar; Pazarı belli ölçülerine göre bölümlerine ayırma işlemi yapılarak ürünümüzü satabileceğimiz en büyük Pazar ortaya çıkarılabilir, bununla beraber yeni Pazar fırsatlarının nerelerde yattığı görülebilir, işletmemizin veya rakiplerin hizmet ve mal götürmekte zayıf kaldığı alanlar tespit edilerek yeni Pazar alanları bulunabilir. Bu bağlamda öncelikli olarak 2004 yılı satışlarını marka bazında en fazla satan beş markaya göre sıralarsak, 1 – Clio 50,000 adet 2 – Corsa 42,000 adet 3 – Getz 39,000 adet 4 – Fiesta 20,000 adet 5 – Yaris 19,000 adet

STRATEJİK YÖNETİM – HYUNDAI ASSAN OTO.SAN. TİC. A.Ş. Markaların bölgelere göre satışları ise, Clio Corsa Getz Fiesta Yaris Toplam Marmara 23,000 26,000 26,000 11,0000 11,500 97,500 Ege 7,000 5,500 4,000 4,200 2,500 23,200 Akdeniz 5,500 4,300 4,250 2,400 2,550 19,000 İçanadolu 7,500 4,200 2,750 1,200 1,200 16,850 Karadeniz 4,500 900 1,000 800 600 7,800 G.D.Anadolu 1,600 700 700 300 550 3,850 D.Anadolu 900 400 300 100 100 1,800   Bu satış rakamlarına göre ve ürünümüzün hitap ettiği alıcı kitlesine göre hedef pazarımızı, en fazla satış yapılan şehirler olarak belirleriz. Çünkü aracımız şehir içi kullanımlar için uygun olup kırsal kesimde rağbet görmemektedir. Bununla beraber Hedef pazarımızı öncelikle Marmara bölgesi olmak üzere Ege ve Akdeniz bölgeleri olarak belirleriz.

STRATEJİK YÖNETİM – HYUNDAI ASSAN OTO.SAN. TİC. A.Ş. Zaten nüfusun büyük çoğunluğu bu üç bölgede yoğunlaşmakta ve milli gelir dağılımında bu üç bölge en yüksek oranları almaktadır. Bu bölgeler içerisinde ise büyük şehirleri, İstanbul, Bursa, Kocaeli, İzmir, Denizli, Antalya illeri başlıca hedef pazarlar olarak seçilebilir. Bununla beraber İçanadolu bölgesi ve G.D.Anadolu bölgesinde pazarlama faaliyetleri hızlandırılarak bu bölgelerdeki büyük şehirlerin (Ankara, Kayseri, G.Antep gibi.) sıkı takip altına alınması satışların artırılmasına fayda sağlayabilir.

STRATEJİK YÖNETİM – HYUNDAI ASSAN OTO.SAN. TİC. A.Ş. 3.4 – Büyüme Stratejisi İşletmemizin büyütülmesi sırasında izlenecek yollar aşağıda açıklanmıştır. Malın satış hızı artırılarak büyüme sağlanabilir - Satınalma birimini artırma, artan kullanımları teşvik etme, bu yöntemi otomotiv pazarında uygulamak çok kolay olmayacak ama yapılacak birkaç uygulama ile az da olsa etki yaratılabilinir, mesela, - Bizim markamızın sahibi olan kullanıcılarımız ikinci bir otomobili bizden almayı tercih ettiklerinde normalde ulaşamayacakları bir indirime tabi olacaklardır. (%20 indirim gibi) - Şu anki kullanıcılarımız bir sonraki araçlarını gene bizim ürünlerimizden seçmeleri halinde uygun indirim koşullarından yararlandırılacaklardır. Rakiplerin müşterilerini çekme yöntemi ile, Mevcut araç ile hizmette farklılıklar yaratarak, mesela Türkiye de ilk defa 5 yıl garanti süresi firmamız tarafından uygulanmaya alınmıştır. İndirimli servis günleri düzenleyerek

STRATEJİK YÖNETİM – HYUNDAI ASSAN OTO.SAN. TİC. A.Ş. - Ürünü kullanmayanları fiili müşteri haline getirme yöntemi ile, Mesela, Uygun ödeme koşulları ve cazip indirimler sunarak bu segment dışındaki bir aracı almak isteyenlere aracımızı satarak bunu sağlayabiliriz. - Malı geliştirerek satışları artırma yöntemi ile büyüme Yeni model araç çıkararak Mevcut model üzerinde fonksiyonel değişiklikler yaparak Mevcut modeli çeşitlendirerek Servis hizmetlerini özendirmek / geliştirmek sureti ile geliri artırmak bu gelir ile üretim birimlerine yatırım yapma veya AR-GE yatırımları yaparak satışları artırmak olabilir. - Pazarı genişleterek büyüme sağlanabilir İhracat olanaklarını zorlayarak Satış ve hizmetin az götürüldüğü Pazar bölümlerini tespit ederek Dağıtım kanallarını genişleterek satışları artırma Yedek parça ve servis noktalarının sayısını artırarak

4 – Mal farklılaştırması ve Konumlandırma STRATEJİK YÖNETİM – HYUNDAI ASSAN OTO.SAN. TİC. A.Ş. 4 – Mal farklılaştırması ve Konumlandırma Farklılaştırmayı en basit şekliyle işletmenin sunduğu mal yada hizmetin nitelik ve pazarlama özelliklerindeki değişilik olarak tanımlayabiliriz. Burada iki yöntem uygulayabiliriz. Birincisinde Ürünümüzde gerçekten değişiklikler yaparak, mesela Rakiplerde olmayan fasılalı otomatik ayarlanabilen ön cam sileceği ekleyerek, Arabamıza eklenen park sensörleri sayesinde çarpmadan önce uyarılma sistemi, Servislerimizde sunacağımız hizmet kalitesindeki artışlar Garanti süresinin 5 yıla kadar uzatılması Müşteri şikayetlerine anında cevap verme gibi mal ve hizmet farklılıkları uygulanarak sağlanabilir.

STRATEJİK YÖNETİM – HYUNDAI ASSAN OTO.SAN. TİC. A.Ş. İkinci yöntemde ise aslında mal ve hizmetimizin sahip olmadığı bazı özelliklerini değişik pazarlama ve reklam taktikleri kullanarak sanki sahipmiş gibi sunmak mal farklılaştırmasına yardımcı olacaktır. Örneğin, En ekonomik yakıt tüketimi. (belkide tam araştırma sonrasında yakıt tüketimi bakımından pazarda 2. veya 3. sıralarda yer alacaktır.) Konumlandırma şu 4 maddeye göre konumlandırmayı uygulayabiliriz 1 – Mal farklılığına, ürünümüzün farklı özellikleri varsa, konumlandırmayı bu özelliklere dayanırabiliriz, mesela diğer otomobillerde olmayan fasılalı ayarlana bilen ön cam silecekleri, 1,5 CRDi dizel motor veya common rail teknolojisi ile üretilmiş 1,6 benzinli motor. 2 – Faydaya, ürünün sağladığıbelirli yararlar esas alınabilir, mesela yakıt tüketiminin diğer otomobillere göre çok düdüş olmsaı sebebi ile yakıta harcana para bakımından büyük fayda sağlayacaktır, 3 – Rakiplere göre, farklı üstünlükler ortaya çıkarılır, İlk defa uygulanmaya başlanan 5 yıllık garanti süresi

STRATEJİK YÖNETİM – HYUNDAI ASSAN OTO.SAN. TİC. A.Ş. 4 – Malımızın konumunu tayin ederken birde maliyet-performans dengesini ele alırsak, Otomobilimizin performansı rakiplerinkine göre çok iyi durumda olmamasına karşın fiyat olarak en düşük durumdadır. Buna göre ürünümüzün düşük kalan performansını geliştirmeye yönelik çalışmalar yaparken fiyatı da tutndurma aracı olarak kullanıp artırmayacağız. 4.1 – Tutundurma Yöntemleri İşletmemiz şu 3 tutndurma yöntemini kullanmaktadır, 4.1.1- Reklam, Reklam kullanılarak sunduğumuz mal ve hizmetlerimiz için tüketicilerin olumlu tepki göstermelerini sağlamak isteriz. Reklam yaparak markamızın bilinirlik düzeyini artırmak, sürekli tekrar yaparak tüketiciye ürünümüz hakkındaki bilgiyi kalıcı olarak vermek, tüketicilerin karmaşık satınalma davranışını otomatik satınalma davranışına, otomatik satınalma davranışını da karmaşık satınalma davranışına çevirerek her seferinde bizim ürünümüze yönelmesini sağlamak isteriz. Bu sonuçları elde edebilecek, ürünümüzün üstün yönlerini ortaya çıkaracak çarpıcı sloganlar kullanacak reklamlar kullanılacaktır.

STRATEJİK YÖNETİM – HYUNDAI ASSAN OTO.SAN. TİC. A.Ş. 4.1.2- Satışa Özendirme, Rakiplerimizden farklı olarak tüketicilere sunacağımız her fark ürünümüze pazarda bir avantaj sağlayacaktır. Satışa özendirme tüketicileri satınalmaya, aracıları mala çekmeye özendirmek için uygulanan tutundurma yöntemlerinden biridir. İşletmemizde şu yöntemler uygulanarak satışa özendirme yöntemi uygulanmaktadır. Armağanlar vererek test sürüşlerini özendirmek ve bu sayede aracı bire bir tanıtma fırsatı yakalamak, Servise gelen müşterilerimize arabaların maketinden hediye ederek müşterilerinde dolaylı yönden tanıtıma katılmalarını sağlaayarak satışları özendirebiliriz. Filo indirimleri yaparak toplu satışlarda alım yapacak işletmeleri alım için özendirme yapabiliriz. Yarışmalar düzenleyerek dikkatleri ürünümüz üzerinde yoğunlaşmasını sağlayabiliriz

STRATEJİK YÖNETİM – HYUNDAI ASSAN OTO.SAN. TİC. A.Ş. 4.1.3- Halkla İlişkiler, Ürünümüzü tanıtmak önemli olduğu kadar işletmemizi tanıtmakta çok önemlidir. Çünkü işletmemiz tanıtıldığında işletmenin adı kullanılarak dolaylı reklam yapılmaktadır, artık ürün ön plana çıkmamakta markalaşma olmaktadır. Böylelikle reklam masrafları azaltılabilir ve reklam kampanyaları daha etkin hale gelir. İşletmemizin halkla ilişkiler alanında yaptığı / yapabileceği faaliyetleri şöyle özetleyebiliriz. Kore Gazilerini anma törenleri düzenlenerek hem vefa borcu ödenmiş hem de bu fırsat kullanılarak işletmemizin prestiji yükseltilmiş olur. Kullanılmış ve iyi durumda olan bilgisayarların gelir durumu iyi olmayan öğrencilerin okuduğu okullara hibe edilebilir. 2004 yılı Avrupa kupaları ve 2006 yılı dünya kupası resmi sponsorluğu yaparak işletme ismi ön plana çıkarılmak istenmiştir.

STRATEJİK YÖNETİM – HYUNDAI ASSAN OTO.SAN. TİC. A.Ş. TEŞEKKÜRLER