Ücret Yönetimi ve Stratejik Boyutu Rıza Demir

Ücret Tanımı Ücret; ekonomistlere göre bedensel veya zihinsel emeğe üretim faaliyetleri karşılığı ödenen bedel, işverenlere göre önemli bir maliyet unsuru, işgörenlere göre ise temel güvence. Üretim Faktörleri 1- Sermaye - Faiz 2- Doğal Kaynaklar - Kira 3- Girişim - Kâr 4- Emek – Ücret

Ücret Kavramları Ücret Haddi: Uygulanan ücret sistemine göre çalışma zamanı ve ürün birimi başına belirlenen ücret. Ücret Geliri: Ücret Haddi x Birim Sayısı + (Ek yararlar) Brüt Ücret: İşverenin ödediği tutar Net ücret: Çeşitli kesintilerden sonra işverenin eline geçen ücret. Ödül: İşgörenin olağandışı başarı ve katkılarının karşılığı olarak düzenli olmayan yararlar. Maaş: Düzenli aralıklarla işgörene ödenen para. Çıplak Ücret: Çalışmanın doğrudan karşılığı olan ücret Giydirilmiş Ücret: Çıplak Ücret+Ek yararlar+Sosyal Yr.

Giydirilmiş ücret Çıplak Ücret

Ücret Yönetiminin Diğer İK İşlevleri ile Arasındaki İlişki Ücretler işgören temin sürecinde potansiyel işgörenleri cezbetmeli veya caydırmalı. İş Gören temin Performans Eğitim ve İşgören ve seçimi Değerleme Geliştirme İlişkileri Özendirici ücretler performans düzeyini etkiler ve ücret düzeyleri değerlemeyi etkileyebilir. Ücret teşvikleri eğitime ilgi doğurabilir ve yeni becerilerin kazandırılmasını teşvik eder. Yetersiz veya eşitsiz ücretleme sistemleri işgören tatminsizliğine sendikalaşmaya, iş anlaşmazlıklarına yol açar.

Ücret Yönetimi Sistemi işgörene, ücret ve ödüllerin neye göre, nasıl, ne düzeyde ve ne ödeneceğine dair politika, yapı, sistem ve uygulamalar. örgütlerin ücret sistemlerini geliştirmek ve sürdürmek için kullandıkları felsefe, strateji, politika, plan ve süreçler bütünü.

Ücret Yönetimi Sisteminin Boyutları 1- Ücret Strateji ve Politikaları: İşletmelerin, rakiplerine göre ne düzeyde ücret ödediklerini gösteren politika ve stratejiler 2- Ücret Yapıları: Bir işe, diğer işe göre ne kadar ücret ödeneceğini belirleyen yapılar (Ücret düzeylerinin sayısı, düzeyler arası ücret farklılıkları ve farklılıkları oluşturmada kullanılan yöntem ve kriterler) 3- Ücret Sistemleri: İşveren tarafından işgörene, ücretin nasıl ödeneceğini belirleyen kural ve düzeni ifade eden yapılar

1- Ücret Strateji ve Politikaları İşletme üç tür ücret politikası izleyebilir: Yüksek ücret politikası (piyasa ortalamasının üzerinde, uygulanması ve kabulü kolay, bırakılması zor) Eşit ücret politikası (piyasa ortalamasında, nitelik ve nicelik olarak işgücü ihtiyacı pek farklı olmayanlar için) Düşük ücret politikası (piyasa ortalamasının altında, Çok nitelikli işgücüne ihtiyacı olmayanlar için)

Ücret strateji ve politikalarında önemli olan hususlar: Ücretlemeyle ilgili izlenecek temel ilke ve kurallar İşletme – İKY amaç ve stratejilerine uygunluk ve bunlara katkı sağlama Piyasa ve çevreye uyum Performansı etkileme Maliyetler İç ve dış adaleti sağlama

Stratejik Ücret Yönetimi İşletme stratejileri ile ücret yönetimi arasındaki bağı ve uyumu vurgular, ücretlemeye stratejik bir yaklaşımı ifade eder. Temel amaç; insan kaynaklarından maksimum verimin alınması ve insan kaynaklarının amaçları ile organizasyonel amaçların başarılmasında önemli katkının oluşmasını sağlamak

Ücretlemeye ilişkin amaç, strateji ve politikaların hem İKY hem de örgütsel amaç ve stratejilere uygun ve katkı sağlar olmasını vurgulayan yeni bir yaklaşım Hem kısa hem de uzun dönemli amaçların gerçekleştirilmesine destek sağlayacak, hissedarları memnun edecek, ihtiyaç olunan davranışlar konusunda firmayı harekete geçirecek ve çalışanlara gerçekten değer verecek bir ücret programının oluşturulması

Stratejik Ücret Yönetiminde temel olarak iki soruya - Örgütsel ve işlevsel amaç ve stratejilere uygun bir ücret yönetimi sisteminin kurulması ve bu sistemin rekabet avantajı sağlayacak şekilde işletilmesini içeren bir süreç Stratejik Ücret Yönetiminde temel olarak iki soruya cevap aranır: 1- Gelecek dönemde ücret uygulamalarının nerede olması isteniyor? (Amaç – Ücretlemeye ilişkin vizyon) 2- Oraya nasıl ulaşılacak? (Araç – Vizyonunun nasıl gerçekleştirileceğine yönelik strateji ve politikalar

Stratejik Ücret Yönetiminin Özellikleri İşletme ihtiyaçlarına uygun ödüllendirme politika ve uygulamaları ile rekabet avantajı elde edilebilmesi. (ücretleme ile nasıl rekabet üstünlüğü sağlanabilir?) Ücret ile örgütsel ve bireysel performans arasında bir bağ kurmaya çalışılması. Geleceğe ilişkin stratejik niyet ve modelin işgörenlere iletilmesi. Yetkinliklere dayalı ücret sistemleri, takım temelli teşvikler veya ödüller, geniş bant yapısı gibi yenilikler. (Ücret yapılarında birimlere göre esneklik)

İşletme ve işgörenlerin çıkarlarının uyumlaştırılması, performans ve ödüllerin sıkı entegrasyon içinde olması Ücretleme sistem ve uygulamaları bakımından rakiplerden farklılaşmak. * Ancak söz konusu farklılaşmayı güçleştiren bir takım faktörler söz konusu. Bunlar genel olarak; Siyasi ve yasal baskılar nedeniyle aynı uygulamalar Diğer şirketlerin yaptıklarını taklit etme (en iyi olanı) Yeni yaklaşımların kurumsallaştırılması

Stratejik Ücret Yönetimi ile Öne Çıkanlar Geleneksel ücret yapıları yerine geniş band yapısı Odağı işten bireye çeviren yetkinliğe dayalı ücretleme İşletme içi eşitlikten çok piyasaya uyuma önem verme (Piyasa ücret araştırmalarının önemi) Birey ve takım performansına bağlı değişken ücretlerin artan rolü Bireysel başarıların tanınması ve ödüllendirilmesine verilen önemin artması

Piyasa Ücret Araştırmaları Sektörde ücretlerle ilgili bilgileri toplayıp veri haline getirebilmek için yapılan çalışmalar. Temel hedef: Piyasada ücret artışlarıyla, ücret düzeyleriyle ilgili firmayı ilgilendiren kısımları incelemek Temel konu: Benzer firmalardaki anahtar işlere ne kadar ücret veriliyor? * Ücret yönetiminin stratejik boyutunun önemli unsurudur.

Stratejik Ücret Yönetimi Süreci Şirket Amaçları, Stratejik Planları, Vizyon ve Değerleri İşletme (İş Birimi) Stratejileri İnsan Kaynakları Stratejileri Toplumsal, Ekonomik, Yasal Çevre Stratejik Ücretleme Kararları Ücret Yönetimi Sistemi Ücretleme, Rekabet Avantajı Elde Etmede Nasıl Katkı Sağlamalıdır? İşgören Tutum ve Davranışları Rekabet Avantajı

Genel Stratejiler ve Ücret Stratejileri İKY Ücret Stratejileri YENİLİKÇİLİK Ürün liderliği Yenilikçilik Kısa Ürün Ömrü Nitelikli, yenilikçi, risk üstlenen işgücü -Yeniliğin ödüllendirilmesi -Esnek-geniş iş tanımları -Piyasaya göre yüksek/eşit ücret MALİYET TASARRUFU -İşlem ve Maliyetlerde Mükemmellik -Maliyet Etkin Çözümler -Daha azıyla daha çok üretmek -Rakiplerin işgücü maliyetleri -Değişken ücret payını artırma -Verimlilik, kontrole ve iş gereklerine önem MÜŞTERİ ODAKLILIK Müşteri Memnuniyeti Müşteri Sorunları Acil Çözüm -Pazarlama Hizmetlerinde Hız -Müşteriye dönük, beklentilerin üzerinde hizmet -Müşteri tatminine dayalı teşvikler -Müşteri açısından işin değeri ve beceriye dayalı ücret

2- Ücret Yapıları İşletme içi temel ücret farklılıklarının neye göre ne kadar ve nasıl olduğunu/olacağını gösterir. İşletme içi (ve dışı) ücret eşitliğini (adaletini) sağlayacak şekilde temel ücretlerin belirlenmesiyle ilgilidir.

Ücret yapısının temel öğeleri; Ücret düzeylerinin (kademe, derece, grup) sayısı. İş değerleme sonuçlarına, işlerin gerektirdiği yetkinlik, bilgi veya beceriye ya da anahtar işlere göre belirlenir. Düzeyler arası ücret farklılıklarının ne kadar olacağı. Yapı içindeki en düşük ve en yüksek ücret haddi arasındaki fark belirlenir. Ücret farklılıklarının neye dayanacağı. (İş – Kişi)

İşe – Kişiye Dayalı Ücret Yapıları ve Tasarım Aşamaları İşletme İçi Ücret Yapıları Aşamalar İşe Dayalı Kişiye Dayalı Beceri Yetkinlik İşle ilgili bilgileri toplama ve düzenleme İş analizleri İş tanımları Beceri analizleri Temel yetkinlikler Değerlenecekleri belirleme İş değerlendirme: İş sınıfları veya değerlendirme faktörleri Beceri blokları Yetkinlik setleri Değerleme Faktör dereceleri ve ağırlıklandırma Belgelendirme süreci Davranışsal göstergeler Yapıya Dönüştürme İşe dayalı yapı Kişiye Dayalı Yapı

İşe Dayalı Yapı - İş Değerlendirme Bir işletmede yer alan işlerin önem ve güçlük düzeylerini belirlenmesine yönelik çalışmalar.. İşlerin önem sıralarının veya derecelerinin (sınıflarının/gruplarının) belirlenmesi.. Kişi (işgören) değil iş değerlenir. Eşit (değerde) işe eşit ücret. Ücret adaleti (iç eşitlik). Amaç: İşlerin önemiyle uyumlu bir ücret yapısı oluşturmak. (İşe (işin önem ve güçlüğüne) göre ücret)

İş Değerlemesi – Faktör-Puan Değerleme Ölçeği ANA FAKTÖR ALT FAKTÖR AĞIRLIK (PUAN) 1. DERECE 2. DERECE 3. DERECE 4. DERECE 5. DERECE BECERİ (30) İŞ BİLGİSİ ve EĞİTİM 15 30 60 90 120 150 DENEYİM 10 20 40 80 100 BECERİ-YETENEK 5 50 SORUMLULUK (20) ARAÇ-DONANIM SOR. ÜRETİM SORUML. İŞ GÜVENLİĞİ SOR. ÇABA(30) BEDENSEL ÇABA 17 34 68 102 136 170 ZİHİNSEL ÇABA 13 26 52 78 104 130 ÇALIŞMA KOŞULLARI(20) İŞ ORTAMI İŞİN TEHLİKLERİ

Ücretler (saat başı) YTL İş Grupları Puanlar Ücretler (saat başı) YTL 1 300 den az - 300 6 2 301 – 365 7 3 366 – 430 8 4 431 – 495 9 5 496 – 560 10 561 – 625 11 626 – 690 12 691 – 755 13 756 ve yukarısı 14

Ücret Yapısı Tavan(maksimum) ücret Grup referans ücreti (Orta nokta) İşin değeri Ücret doğrusu Grup referans ücreti (Orta nokta) Taban (minimum) ücret Tavan(maksimum) ücret Ücret aralığı (range) İş derecesi/ Grubu (grade)

Ücret Yapısının Oluşturulması İş değerlendirme sonuçlarına göre ücret yapısının tasarımı. Mevcut Ücret dağılımı/Mevcut ücret yapısı Piyasa ücret yapısı (anahtar işlere göre) Yeni ücret yapısı (Yeni ücret doğrusu) Mevcut ücretleri benimsenen “yeni yapı”ya uydurma Üp Üy Üm: Mevcut Ücret Yapısı Üp: Piyasa Ücret Yapısı Üy: Gelmek istenen durum Ücret Üm Puan

1- Kaç Ücret Kademesi Tekli Ücretleme: Farklı “değerdeki” her işe veya işgörene “farklı ücret” seviyesi Toplu Ücretleme: Birbirine “yakın değerdeki işleri veya işgörenleri gruplayarak ücretlendirme. Tekil işlere/işgörenlere göre değil; “gruplara göre ücret düzeyi” Tek Ücret Haddi: Her seviyeye tek bir ücret Ücret Aralıkları: Her kademeye belli sınırlar arasında değişen ücret

Ücret Ücret Puan Tekli Ücretleme Ücret Puan Toplu Ücretleme Puan Tek Ücretleme

2- Düzeylerarası Ücret Farklılıklarının Ne Kadar Olacağı Az = Basık ücret yapısı Çok = Hiyerarşik yapı Geçişimli = Bir alt ve üst kademe ücretleri “kesişiyor” Geçişimsiz = Kademe ücretleri arasında kesişme yok Aralıklı = Farklı kademe ücretleri arasında aralık (mesafe) var

Ücret Ücret Puan Puan Basık Ücret Yapısı Hiyerarşik Yapı Ücret Ücret Puan Puan Geçişimli Geçişimsiz

3- Ücret Farklılıklarının Neye Dayanacağı 1- İşe dayalı yapı: İşin içeriğine, iş kapsamında hangi görevler yapıldığına, hangi davranışların ve sonuçların beklenildiğine bakılır. İşin değerindeki farklılıklara göre ücretler farklılaşır. 2- Kişiye dayalı yapı: İşgörenlerin, yaptığı işte kullanıp kullanmadığına bakılmaksızın sahip olduğu bilgi veya becerilere ya da sahip olduğu yetkinliklere bakılır. İşgörenlerin sahip oldukları beceriler ve gösterdiği yetkinlikler arasındaki farklılıklara göre ücretler farklılaşır.

İŞ YAPISI (HİYERARŞİSİ) Ücret Yapısı Türleri İŞ YAPISI (HİYERARŞİSİ) ÜCRETLEME İşlerin tek tek sıralanması İş grup/sınıf veya kademeleri Tek bir Ücret Haddi Nokta Ücretleme Basamak tipi yapi Ücret Aralığı Tekil iş ücret aralıkları Braket, alan veya band tipi yapı

Basamak Tipi Ücret Yapısı Braket / Band Tipi Ücret Yapısı Ücret haddi (düzeyi;pay rate) Ücret aralığı (range) Ücret Ücret Tavan Ücret Ücret doğrusu Taban Ücret İş Derecesi İş Derecesi İşin Değeri İşin Değeri

Kişiye Dayalı Yapılar Beceriye Dayalı Yapı ücret 5 İsteğe Bağlı Seçimlik 14.50 13.00 3 Zorunlu Seçimlik (365) Zorunlu Seçimlik (240) 12.00 Zorunlu Seçimlik (140) 11.00 Zorunlu Seçimlik (40) 10.50 Temel Giriş Teknisyen I Teknisyen II Teknisyen III Teknisyen IV

Yetkinliklere Dayalı Yapı 1.Aşama: Yetişme (Çıraklık) Düzeyi 2.Aşama: İcracılık düzeyi Aşama 3: Mentorlük (Rehberlik) düzeyi Aşama 4: Stratejik Liderlik düzeyi Yetkinlik Dereceleri Ücret

3- Ücret Sistemleri Ücretlerin hesaplanma ve ödeme yöntemleri ile ilgilidir. 1- Zamana Dayalı Ücret Sistemleri a) Geleneksel zaman ücret sistemi b) Ölçülen günlük işe dayalı ücret sistemi c) Değişken günlük ücret sistemi 2- Akord (Parça-başı) Ücret sistemleri a) Parça başı akordu b) Zaman akordu 3- Primli ve Diğer Teşvikli Ücret Sistemleri

1- Zamana Dayalı Ücret Sistemleri a) Geleneksel zaman ücret sistemi Önceden belirlenen ücret haddi ile çalışılan zaman birimi sayısı çarpılır. İşçinin fiilen çalıştığı ve çalışmaya hazır olduğu süreler esas alınarak ücret hesaplanır. Çalışmanın sonunu (çıktısı) değil çalışılan sürenin uzunluğu dikkate alınır. Örn: Montaj işçiliği işinin saatlik kök ücreti 5 ytl ise bir ayda 200 saat çalışan işçinin aylık temel ücreti 1000 ytl olacaktır.

b) Ölçülen günlük işe dayalı ücret Günlük normal iş miktarına dayalı olarak ücret haddi belirlenir. Çalışma süresi sonunda ön görülen iş miktarına kendi kusuru olmaksızın ulaşamayanlar ücret kaybına uğramazken, kusuru olanlar uğrayabilir. c) Değişken günlük ücret Zaman birimi başına iki ücret haddi belirlenir. Bunlar dan ilki tüm işgörenler için geçerli olan ve beklenen performansı gösteremeyenlere ödenen taban ücret düzeyi, ikincisi ise taban ücretin belirli oranda arttırılması suretiyle, yüksek performans gösterenlere ödenen yüksek ücret haddidir.

2- Akord – Parçabaşı Ücret Sistemleri İşte harcanan süre değil, işin çıktısı esas alınır. a) Parça başı akordu Ürün birimi başına belirlenen ücret haddi ile ürün birimi sayısı çarpılarak ücret hesaplanır. b) Zaman akordu İş ölçümü yoluyla ürün birimini üretmek için gerekli standart zaman veya süreler belirlenir. İşçinin filli bir çalışma süresi içinde belirli miktar işi standart süreden daha kısa sürede yaptığı takdirde ücreti de artar.

3- Primli ve Diğer Teşvikli Ücret Sistemleri Temel ücretin karşılığı olan normal performansın üzerine çıkıldığında işgörenler temel ücrete ek bir primle ödüllendirilebilir. Prime esas performans ölçütleri; çıktı miktarı (verimlilik), kalite, devamlılık, tasarruf, yenilikçilik, vb. olabilir. Bu faktörler tek başına uygulanabileceği gibi (tek faktörlü prim sistemleri) çok faktörlü veya karma prim sistemleri de uygulanabilir. Akord ve prim sistemleri bireysel veya grup – takım düzeyinde uygulanabilir.

Primli Ücret Ücret Prim bitiş noktası Ücret eğrisi Eğimi Temel (kök) ücret Prim başlangıç noktası Primin esası (performans)

Bunların yanında başka özendirici ücret sistemleri söz konusu olabilir. Genellikle daha uzun vadede hesaplanan ve ödenen özendirici unsurlar vardır. Yıllık birey, takım veya örgüt performansına (verimlilik, kalite, tasarruf, kârlılık, ciro, vb.) dayalı “prim, ödül, ikramiye, kâr payı” adı altında ödenen teşvikler bunlara örnek olarak verilebilir. - Kazanç paylaşımı, - Kâr paylaşım modeli, - Hisse senedi verilmesi, - İkramiye ve bonus modeli, - Öneri ödül sistemleri

Stratejik Ücret Yönetimi ve IBM Örneği 1980’lerin başına kadar endüstrisinde egemen 1990’ların başından itibaren yeni teknolojileri kullanma konusunda başarısız olmuş ve müşterilerini kaybetmeye başlamış Firmanın başına getirilen Louis Gerstner ilk stratejik amacı IBM’i uyuyan dev halinden kazanan hale dönüştürmek

Bu doğrultuda daha çok küçülme ve re -organizasyon yapılmış, IBM’e paylaşma kültürü ve çalışanların örnek alacağı davranış modelleri getirilmiş. Kazanma hırsı vurgulamış Ayrıca IBM’in stratejik amaçlarına ulaşmasında destek olacak ücret politikaları geliştirmesinin zorunluluk olduğu bilinmiş. Mevcut ücret politikalarında ise şirketteki herkes, anahtar faktörlere dayalı iş değerlemesi sonuçlarına göre ücretlendiriliyor. Gerstner, bu hantal ve ağır yapının rekabet stratejilerine daha çok katkı sağlayacak şekilde değiştirilmesi gerektiğini biliyor.

Gerstner, takımıyla birlikte dört önemli uygulamayı gerçekleştiriyor: 1- Pazar kuralları: Önceki basit ücret yapısından farklı ücret yapılarına ve farklı iş grupları için liyakata dayalı sisteme geçilmiş. Böylece muhasebeci, mühendis, programcı vb. farklı iş grupları için farklı ücret hareketleri belirlemesi sağlanmış. Bu durum IBM’i, pazara daha çok yönelik farklı iş grupları için farklı ücretler ödemeye sevk etmiş. (Stratejilerini pazara göre belirleyen firmalar tüm fonksiyonlarında buna uygun hareket etmelidir.)

2- Daha az işin geniş bir bant içinde farklı değerlendirilmesi: Anahtar faktörlere dayalı iş değerlemesi sistemi ve geleneksel ücret dereceleri terk edilmiş. Eski sistem 10 farklı faktörü içerirken yeni sistemde işler 10 bant halinde yetenek gerekleri, liderlik gerekleri ve kapsam (faaliyet alanı) olmak üzere sadece üç temel faktör üzerinde sıralanmış. Amerika’da ayrı ayrı olan mevcut iş sayısı 5000’den 1200’e ve 24 ücret derecesi 10 bantta düşürülmüş. Böylece şirket, mal ve hizmetleri pazara daha hızlı ulaştıracak şekilde heyecanlı ve aktif bir firma olmuş.

3- Yöneticilerin yönetimi: Önceki sistemde performans değerleme sonuçlarının ücret artışlarında belirli bir oranda etkili iken yeni durumda sistem daha verimli hale getirilmiş. Yeni sistemle her yönetici bir bütçe oluşturarak kabul edilebilir performans gösteren yıldızlara farklı ödeme yapmış. Yeni sistem yöneticilere çalışanlarını çeşitli faktörlere göre (kritik yetenekler, iş sonuçları) yükseltme imkanı vermiş. Hangi faktörlerin kullanılması ve faktörlerin ne ağırlıkta olacağı yöneticilere bırakılmış.

4- Hissedarlar için büyük değer: Önceki sistemde yönetici olmayan her çalışana yapılan nakit ödeme temel ücretinden oluşmaktaydı. (Temel ücret, fazla mesailer, diğer bazı yararlar). Performansa dayalı ödeme ise yabancı bir düşünceydi. Gerstner geldikten sonra iki yıl içinde dünyanın pek çok yerinde istihdam edilen IBM çalışanlarının aldıkları toplam ücretin en az %10’u performanslarıyla bağlantılı hale getirildi. En yüksek seviyede performans gösteren çalışanlar en düşük seviyede performans gösteren çalışandan daha fazla ücret aldılar.

IBM’deki bu değişiklikler, şirketin stratejik amaçlarına destek olacak ücret politikalarının belirlenmesi ve uygulanması demek olan stratejik ücret yönetiminin pratik uygulamalarını göstermektedir. Yeni ücret planları, çalışanların dikkatlerini, kazanmanın değerini anlama, lider olma, daha iyi, daha hızlı ve daha rekabetçi olma konuları üzerine yeniden çekmiştir.

SONUÇ Ücret yönetimi, önemli ve önemi artan bir işlev. Ücret, tatmin-motivasyon-bağlılık, performans ve rekabet açısından önemli. Stratejik ücret yönetimi Performansla ilişkili ücret. İşin ve işgörenin değerine uygun adil ücretleme. Etkin ve anlaşılır bir sistem.