Six Sigma Nedir? Stratejik değişim için bir araç ... performans mükemmeliyeti için kurumsal bir yaklaşım Operasyonel mükemmellik Kök neden analizi ve olağanüstü iyileşen prosesler ile değişkenliği azaltmayı hedefleyen araç ve yöntemler Dönüşüm En zor hedefleri yakalamak ve sürdürmek için tüm kurum bünyesinde köklü değişimlerin - süreçler, kültür ve müşteri - geniş ölçekli entegrasyonu

Six Sigma’nın Tarihçesi 1987: Motorola başkanı 1992 sonuna kadar Motorola’nın 6s’ya ulaşacağını deklare eder (5 yıllık hedef) 1988: İlk Six Sigma Konsorsiyumu Oluşturulur Motorola, Raytheon, ABB, CDI, Kodak 1989/1990: IBM, DEC Six Sigma’yı denerler -- başarısız olurlar 1993: AlliedSignal’dan Larry Bossidy Six Sigmaya yeni bir yaklaşım getirir: Destekleyen altyapı ve dedike Kara Kuşaklara 1995: General Electric’ten Jack Welch Six Sigmayı adapte eder 1996/97: Allied Signal ve GE’nin başarıların ardından Six Sigma uygulamaları patlar Siebel, Bombardier, Whirlpool, Navistar, Gencorp, Lockheed Martin, Polaroid, Sony, Nokia, John Deere 1997/98: Six Sigma uygulamaları süratle artmaktadır Siemens, BBA, Seagate, Compaq, PACCAR, Toshiba, McKesson, AmEx, ... 1999: Artış üssel olarak devam eder. ASQ Six Sigma eğtimleri sunmaya başlar JP Morgan, American Express, Citigroup, Johnson & Johnson, Air Products, Maytag, Dow Chemical, Dupont, Honeywell, PraxAir, Ford, BMW, Johnson Controls, Samsung Artış sürüyor.

Dünyada ve Türkiye’de Six Sigma Motorola Texas Instruments Asea Brown Boveri (ABB) AlliedSignal General Electric Seagate Technology Raytheon Sony Nokia DuPont Ford – Cummins - DAF 3M Dow Chemical Caterpillar Bombardier JP Morgan Chase American Express Toshiba Arçelik TEI-TAI Çanakkale Seramik Grb. Kalekalıp Kalekim Borusan Bosch Enjektör (Bursa) DupontSA Petrol Ofisi AŞ Teba These are some of the high-profile companies that have successfully implemented Six Sigma into their organization. Many other organizations are rolling out Six Sigma each year. Sadece üretim şirketleri değil !

Six Sigma: Yalnızca Üretim için Değil Satın Alma Tasarım Sevkiyat Satışlar Finans Üretim Servis It’s been real easy to apply Six Sigma in processes where defects, costs, labor, cycle time, delivery, etc are regularly measured. It’s not as easy to apply and measure the results of Six Sigma in processes where we haven’t traditionally had good data collection systems, good procedures, or good education in analytical problem solving. The real question hear becomes: Where are most of the defects, hidden costs, and rework? Are they in processes where this items are measured? Our experience tells us that there is easily double the opportunity for improvements in areas where cost of poor quality is NOT measured. The challenge becomes getting to a point where defects, costs, labor, cycle time, delivery, etc are actually measured. Pek çok şirketin Six Sigma’yı başlattığı nokta “Ürün” Gizli masrafların pek çoğunun ve bunları izleyen büyük finansal kazançların bulunduğu nokta Müşteriye Teslimat Silolar ve süreçler.

Six Sigma = Kapsamlı Bir Sistem. Six Sigma nedir? Six Sigma ( 6s ) : 1. Bir Felsefe 2. Bir Vizyon 3. İstatistiksel bir ölçü 4. Bir Yönetim Sistemi 5. Bir Metodoloji Müşteri Odaklılık ve KARLILIK İçin Bir Araç Sigma (s) : Standart sapmanın simgesi Değişkenliğin ölçümü Six Sigma = Kapsamlı Bir Sistem.

Six Sigma Nedir? VİZYON: Yapılan her etkinlikte, Six Sigma performansı düzeyine ulaşmak yoluyla, evrensel kalitede ürün ve hizmetler sunarak müşterileri memnun etmektir. FELSEFE: Hatasız süreçlerin köklü iyileştirmelerin sonucu olduğu anlayışıyla, işimizin tüm alanlarında yapısal ve sistematik değişimi hayata geçirmektir.

Düşük Kalitenin Bedeli : Buzdağı Geleneksel Kalite Satışların % 4-10 Kadarını Kaybettirir Gizli İşletme Geri Çağırma Fire Yeniden İşleme Test maliyetleri Müşteri İade Denetleme Garanti Red edilen Tekrar işleme Additional cost of poor quality identified by a study conducted by Harvard Business School. Additional costs might result in good final product yield and low warranty costs, but still add to delivery time, cost of materials, overhead absorption, labor costs. Düşük Kalitenin Ek Maliyeti, Satışın % 20-35’ine Eşdeğerdir Daha Fazla Donanım Telaş / Koşuşturma Fazla mesai Satış Düşüşü Gecikmeli Teslimat İlave navlun maliyeti Yitirilen Müşteri Bağlılığı Uzun Çevrim Süresi Hatalı tasarım düzeltme Geciken alacaklar Kullanılmayan kapasite Fazla stok Planlama hataları Şikayet değerlendirme Kızgın müşteri ile geçen zaman Fiyatlama, faturalama hataları Yüksek işgücü sirkülasyonu Ne fayda sağlar ?

Düşük Kalitenin Gerçek Maliyeti Günümüzde pek çok şirket için, düşük kalitenin maliyeti satışların yaklaşık %25’i kadardır. Kalitesizliğin Maliyetinin bilinmediği hemen her şirkette ise Kalitesizliğin Maliyeti kâr marjının da üzerindedir. Üretim Endüstrisi Satış Yüzdesi Türünden Düşük Kalitenin Maliyeti Satış Yüzdesi Türünden Ortalama Kâr 4.3 7.1 2.3 4.4 7.0 1.2 5.2 2.2 7.3 2.9 5.9 6.9 1.6 7.2 3.0 2.1 6.3 8.2 4.1 3.6 6.1 3.3 8.1 2.7 7.8 1.5 Aluminyum Ekstrüzyon Ürünler Çelik Tel & Benzer Ürünler Aluminyum Kalıp Döküm Cıvata, Somun, Perçin & Rondelalar Dökümhaneler: Aluminyum Dövme- Demir Olmayan Metaller Metal Presleme Otomotiv Preslemeleri Elektronik Parçalar Endüstriyel Makinalar Metal İşleme Takım Tezgahları Motorlu Taşıtlar, Taşıt Parçaları Plastik Ürünler Vida Makinası Ürünleri 5.3 Düşük Yüksek Kaynak: Journal for Tooling & Production. ABD, Aralık, 1994.

Six Sigma İddialı bir Hedeftir Süreç Yeterliliği (1.5 s sapma, uzun vade) 2 308,537 3 66,807 4 6,210 5 233 6 3.4 DPMO Sigma Derecesi Günümüzdeki endüstri standardı ~3.5 sigmadır.

% 99 Yeterince İyi mi? %99 Yeterlilik (4 Sigma) Saatte 20,000 adet kayıp posta gönderisi Hergün yaklaşık 15 dakika boyunca niteliksiz içme suyu Haftada 5,000 hatalı cerrahi operasyon Büyük hava limanlarında günde iki hatalı iniş veya kalkış Her yıl 200,000 yanlış ilaç reçetesi Her ay yaklaşık yedi saatlik elektrik kesintisi Saatte yedi gönderi kaybı Yedi ayda bir dakika niteliksiz su Haftada 1.7 hatalı cerrahi operasyon Her beş yılda bir hatalı iniş veya kalkış Yılda 68 yanlış reçete Her 34 yılda, bir saatlik kesinti

Müşteriniz ne bekliyor ? Sigma değerlendirmesi, bir sürecin beklentilere yanıt verebilme kapasitesini gösterir. Reçete Hazırlanması Vergi Danışmanlığı PPM Lokanta Faturaları 1,000,000 Bagaj İşlemleri 100,000 10,000 Bordro İşlemleri 1,000 100 10 Havayolu Güvenlik Oranı 1 0 1 2 3 4 5 6 7 Sigma Derecesi

Six Sigma Proje Görev İlişkisi Vizyon, tanımlama ve destek Yönetim Komitesi GM ve Şampiyonlar Six Sigma Program Sponsorluğu Şampiyon Six Sigma sonuçlarından sorumlu Liderlik Ekibi Şampiyonlar ve Süreç Sahipleri Tanımlama ve Destek Six Sigma Uygulama Uzman Kara Kuşak Six Sigma Metodoloji Uzmanlığı Vizyon, tanımlama ve destek Destek Destek Yerel Şampiyonlar Six Sigma yerel yayılım Kara Kuşak Proje Yönetimi Yönetme Projeler Yönetme Destek Süreç Sahipleri Süreç performansının sürekliliği Destek Destek Takım Üyesi Konu/Süreç Uzmanı Finans Temsilcisi Proje getirisi izleme Destek Yeşil Kuşak Proje Yönetimi / Proje takım üyesi

D-M-A-I-C 30 - 50 10 - 20 8 - 10 Y=f(x) Ölçme (Tüm değişken girdiler) Mevcut bütün değişken girdileri boca edin İşlem Haritası Balıkkılçığı Diyagramı 30 - 50 Olasılıkları azaltmak için dolaylı gereçler kullanın 10 - 20 C & E Matrix FMEA Sahayı daha da daraltmak için niceliksel analizlerden yararlanın 8 - 10 Analiz (Başlıca değişken girdiler) ANOVA Bağıntılar Çok-değişkenli Çalışmalar Olasılıkları daha da azaltmak ve iyileştirmenin etkili olmasını sağlamak için deneyler uygulayın. 4 - 8 İyileştirme (Önemli değişken girdiler) Deneylerin Tasarlanması Araştırmaların tasarlanması ve analizler 2 - 5 İyileştirmelerin kalıcılığı için gerekli sistemleri uygulayın. Kontrol (Başlıca baskın değişkenler) SPC Poka-Yoke Denetleme Kontrol Planları Y=f(x)

Yatırımın Geri Kazanımı - ROI 400 çalışan ve 120 MM$ yıllık ciro Yatırım : * 4 Proje Ekibi ( 4 KK & 8 YK %20 zaman ile ) * Yılda yaklaşık 200.000 $ değişken maliyet * Veya proje ekibi başına yılda 50.000 $ maliyet (1KK+2YK ) Karlılık : * Aynı KK ile programın 3 yıl sürmesi. * Toplam 40 proje : 1. yılda, 2 proje/KK. 2. ve 3. yılda, 4 proje/KK. * Proje başına kazanç 60.000 $ (vök) * 3 yılda toplam kazanç : 2.400.000 $ * Yılda toplam 800.000 $ veya ekip başına 200.000 $ kazanç KARLILIK ORANI : 400 %

Six Sigma Sonuçları AlliedSignal: 2 yılda 800 milyon $ kazanç. Six Sigma çok somut sonuçlar elde etmenizi sağlar : AlliedSignal: 2 yılda 800 milyon $ kazanç. Motorola: 10 yılda 13 milyar $ kazanç. General Electric: 5 yılda 8–12 milyar $ kazanç.

Kaynak: 1998 GE Faaliyet Raporu GE’nin Yıllık Six Sigma Uygulama Maliyet ve Kazançları : 1996 – 1998 Maliyet Kazanç Milyon (000,000) 200 400 600 800 1,000 1,200 1,400 1996 1997 1998 $170 $700 $1,200 $380 $450 $200 Yıl Operasyonel Kar %14.4’ten % 16.6 ya çıktı. Kar 3.2 milyar $ arttı. 2000 de, GE kar marjı ve tasarruf olarak 5 milyar $’lık bir katkı beklemektedir. Kaynak: 1998 GE Faaliyet Raporu