ÜRETİM PLANLAMA VE KONTROL Prof.Dr. Şakir ESNAF sesnaf@istanbul.edu.tr İ.Ü.MÜHENDİSLİK FAKÜLTESİ ENDÜSTRİ MÜHENDİSLİĞİ BÖLÜMÜ AVCILAR İSTANBUL Tel:(90) 212 473 70 70 / 17740

Mevcut Kapasite Kapasite Tanımları KAPASİTE: Kapasite genellikle; bir üretim oranı veya belirli bir zaman dilimi içindeki maksimum çıktı (üretim) miktarı olarak tanımlanır. TASARIM KAPASİTESİ:Üretim sisteminin veya makinanın tasarımı aşamasında saptanır ve ideal koşullarda maksimum üretim miktarı olarak tanımlanır. ETKİN KAPASİTE:Mevcut çevre koşulları (ıskarta, tamir-bakım, üretim hattı dengesi, planlama) altında gerçekleşen üretim miktarıdır. GERÇEK KAPASİTE:Beklenmedik nedenler (arıza, işçilik kaybı, tedarik gecikmeleri) yüzünden Etkin Kapasiteden daha düşük düzeyde gerçekleşen üretim miktarıdır.

Kapasitenin Ölçülmesi Bir iş merkezinde veya bir tesiste üretilen ürün çeşidi fazla değil ise tüm ürünler için ortak bir birim kullanmak olasıdır. Kağıt için ton, petrol için varil ve otomobil üreticisi için adettir. Çok çeşitli ürün imalatı söz konusu ise tüm ürünler uygulanacak olan ortak ölçü birimi zamandır.

Standart Zaman Zaman etüdü / kronometraj ile bulunan işin gerçekleştirilme süresidir. Mevcut Kapasiteyi belirleme yaklaşımları: -Hesaplama yaklaşımı -Geçmiş bilgilere dayanarak ölçme yaklaşımı Mevcut Zaman Bir iş merkezinin kullanabileceği zamandır. Mevcut zaman makine, işgören sayısı ve işlem süresine bağlıdır.

Örnek Bir iş merkezinde üç makine bulunmakta, bu makineler haftada beş gün sekiz saat çalıştırılmaktadır. Bu iş merkezinin mevcut zamanı nedir ? Mevcut zaman = 3 x 8 x 5 =120 saat/hafta olarak bulunur.

Faydalanma oranı Mevcut zaman iş merkezinden beklenen maksimum çalışma süresidir. Pratikte makine arızaları , işe gitmeme, malzeme eksikliği veya gecikmesi nedeniyle istenmeyen durumlar olabilir. İş merkezinin aktif olarak çalıştığı zamanın mevcut zamana oranına faydalanma oranı denir. Faydalanma oranı = (çalışılan zaman/mevcut zaman)x %100 Faydalanma oranı =(beklenen kapasite/tasarım kapasitesi)x%100

Örnek Bir iş merkezinin mevcut zamanı 120 saat olmasına rağmen 100 saat çalışmıştır. Bu iş merkezinin faydalanma oranı nedir ? Faydalanma oranı =(100/120)x100 = %83.33

Etkinlik İşi doğru yapmak olarak da tanımlanabilir. Performans,yeterlilik veya verim olarak da bilinir. Bir iş merkezinin %100 faydalanma oranı ile çalışması olasıdır. Ancak bu istenilen çıktıyı elde etmek için yetmeyebilir. İş görenlerin standart iş temposundan daha hızlı veya yavaş çalışmaları iş merkezinin etkinliğinin %100’ün üzerinde veya altında gerçekleşmesine neden olur.

Etkinlik-devam Gerçek üretim miktarı Etkinlik = x %100 Standart üretim miktarı Gerçekleşen üretim Etkinlik = x %100 Üretilmesi Gereken Miktar

Örnek Bir üretim merkezi bir üründen bir vardiyada 120 birim üretmiştir. Bu ürününü bir vardiyadaki standart üretim miktarı 100 birimdir. İş merkezinin etkinliği nedir ? Etkinlik =(120/100)x100 = % 120

Hesaplanmış Kapasite Hesaplanmış Kapasite =(Mevcut zaman) x (Faydalanma oranı) x (Etkinlik)

Örnek Bir iş merkezi dört makineden oluşmaktadır. Bu iş merkezi günde 8 saat ve haftada 6 gün çalışmaktadır. Geçmiş kayıtlara (geribildirimler) bakıldığında faydalanma oranı %85 ve etkinlik %90 olarak bulunmuştur. Hesaplanmış kapasite nedir ? Mevcut zaman=4 x 8 x 6 =192 saat/hafta Faydalanma oranı = % 85 Etkinlik = %90 Hesaplanmış Kapasite = 192 x 0.85 x0.90 =146.88 saat /hafta

Ölçülen Kapasite Geçmiş kayıtların incelenmesiyle elde edilen kapasitedir. Örnek: Geride kalan dört hafta boyunca bir iş merkezi 120,130,150 ve 140 saatlik iş üretmiştir. Bu iş merkezinin ölçülen kapasitesi nedir ? Ölçülen kapasite = (120+130+150+140)/4 = 135 saat* * Burada ölçülen kapasite ortalama kapasitedir, maksimum değildir ve faydalanma oranı ile etkinlik burada dikkate alınmaz.

Örnek Geride kalan dört hafta boyunca bir iş merkezi 640 saat mevcut zamanın 480 saatinde 540 saatlik üretim yapmıştır. İş merkezinin faydalanma oranı ile etkinliğini bulunuz. Faydalanma oranı = (480/640)x 100= % 75 Etkinlik = (540/480)x 100 =% 112.5

Gerekli Kapasite 1. Her iş merkezindeki her bir sipariş için gerekli zaman belirlenir 2. Tüm siparişler için gerekli kapasite yükünü belirlemek üzere toplanır. Sipariş için gerekli zaman = Hazırlık zamanı + İşlem süresi x Sipariş miktarı

Örnek Bir iş merkezi SG 123 numaralı yarı mamulü 333. numaralı siparişe göre 150000 birim üretecektir. Hazırlık zamanı 15 dakika ve işlem zamanı birim başına 0.2 dakikadır. Siparişi gerçekleştirmek için gereken zaman nedir ? Toplam standart zaman = (0.2 x 150000) + 15 = (30000+15)/60 = 500.25 saat

Örnek SG 123 numaralı yarı mamulü üreten iş merkezinin etkinliği %120 ve faydalanma oranı %80 ise siparişi gerçekleştirmek için ne kadar zaman gereklidir ? Gerekli kapasite = gerçek zaman x faydalanma oranı x etkinlik Gerçek zaman= (Gerekli kapasite)/(faydalanma oranı x etkinlik) Gerçek zaman =500.25/(0.8 x 1.2) = 521.09 saat

Verimlilik bir firmayı amacına yakınlaştıran bir eylemdir. Bir firmanın amacı nedir ? Eğer bir firma amacının ne olduğunu bilmiyorsa verimlilik hiçbir anlam taşımaz.

Amaç nedir ? Fiyat ve yeterlilik esaslı satın alma mı ? İnsanlara iş sağlamak mı ? Üretim yapmak mı ? Kalite mi ? Verim temelli kaliteli üretim mi ? Teknolojiye ayak uydurmak mı ? Satış mı ?

İmalat yapan bir firmanın amacı para kazanmaktır. Kar $ €

Karlılığın geleneksel ölçütleri Net Kar Yatırım getirisi Nakit akışı Amaç yatırım getirisiyle nakit akışını eş zamanlı arttırırken net karı yükseltmektir.

Verimliliğin Karlılığa Etkisi Mevcut durum %20 satış artışı %20 verimlilik artışı Satış geliri 100 120 Değişken maliyet 60 72 48 Sabit maliyet 20 Kar 28 32 Verimliliği artırmak Karlılığı artırmak Satışlar %20 artarsa kar (28-20)/20 =% 40 artar Verimlilik %20 artarsa kar (32-20)/20 =% 60 artar

Kısıt Yönetimi Kısıt Yönetimi Firmanın amacına uygun olarak faaliyetlerini yönetmek ve optimum kılmak için geliştirilmiş bir yönetim felsefesi ve yöntemler bütünüdür. Kısıt Yönetimi Kısıtlar Teorisi Felsefesi esasına dayanır.

Kısıtlar Teorisi (Theory Of Constraints) Eliyahu Goldratt tarafından işletmelerin ana problemlerini tanımlamak ve çözmek için geliştirilmiş bir yönetim felsefesidir. KT’nin bileşenleri Lojistik Performans Sistemi Problem çözme/düşünce süreçleri

Kısıtlar teorisine göre amacın, “karlılığın” performans ölçütleri Akış:Sistemin satışlar aracılığıyla yarattığı para(İçeri giren para) Akış=Satışlar – Malzeme Maliyeti Stok:Sistemin satmak için satın aldığı şeylere yatırdığı paranın toplamı (sistemin içindeki para) İşletme giderleri:Sistemin stoğu akışa dönüştürmek için yatırdığı paranın toplamı (dışarı çıkan para) Amaç işletme giderleri ile stokları azaltırken eş zamanlı olarak akışı artırmaktır.

Kısıtlar teorisi terimleriyle geleneksel performans ölçütleri Net Kar(NK) = A – İG Yatırım Getirisi (YG) = NK / S Verimlilik Verimlilik 1 (V1) = A / İG Verimlilik 2 (V2) = NK / İG Stok Devir Hızı (SDH) = A / S

Geleneksel yaklaşım ve kapasite Hiçbir kaynağın atıl kalmaması ve herkesin elinde bir iş olacak şekilde kapasitenin mümkün olduğu kadar düzenlenmesi, dengelenmesi gerekir. Gerçek hayatta hiç kimse tüm çabasına rağmen kapasiteyi dengeleyemez veya dengeli bir fabrika çalıştıramaz.

Kısıtlar Teorisi yaklaşımı ve kapasite Dengeli fabrikaya ne kadar yaklaşırsanız iflasa da o kadar yaklaşmışsınız demektir. Kapasiteyi dengelemek amaca uygun çalıştırılmayan fabrika demektir. Pazara uyum sağlamak üzere kapasite düzenlenirse stoklar tavana vururken, akış azalır. Nedeni: 1) Bağlı olaylar 2) İstatistiksel dalgalanmalar

Kısıtlar Teorisi yaklaşımı ve kapasite Bir kaynağın kapasitesini tek başına ölçmek yarar sağlamaz Üretken kapasite işletmedeki yerine göre değişkenlik gösterir Maliyetleri azaltmak için kapasiteyle talebi denkleştirmeye çalışmak firmaların elini kolunu bağlar ve amacından uzaklaştırır Bazı kaynakların kapasitesi diğerlerine göre daha fazla ve imalatın sonundaki ünitelerin kapasiteleri imalatın başındakilerden daha yüksek olmalıdır

Darboğaz Darboğaz bulunan kaynak kapasitesi talebe eşit ya da talepten az olandır. Darboğaz bulunmayan kaynak ise , kapasitesi talebin üzerinde olan kaynaktır.

Darboğaz Bu üretim sisteminin günlük maksimum üretim miktarı nedir ? Hammadde Son ürün A B C D E 20000 adet/saat 9000 adet/saat 7500 adet/saat 6500 adet/saat 15000 adet/saat Bu üretim sisteminin günlük maksimum üretim miktarı nedir ? Sistemin en zayıf halkası hangisidir ?

Darboğaz kaynaklar nasıl bulunur ? Darboğaz bulunan kaynak, önünde işlemesi gereken büyük miktarda parça yığınına sahip kaynaktır. Doğrulama için gecikmelere, kapasite raporlarına, geri bildirimlere de bakılması gereklidir. (ERP Yazılımları)

Darboğaz nasıl amaca uygun hale getirilir ? Darboğaz bulunan kaynak üretim akışını belirlediği için en başa konur. Bütün diğer kaynaklar bağımlılıktan kaynaklanan istatistiksel dalgalanmaları kapatmak için bir miktar daha fazla kapasite ile çalışır Darboğaz bulunan kaynakların kapasiteleri değiştirilir. Kapasite birinci işlemden başlayarak artırılır. Başka bir deyişle üretim hattının başında kapasite düşürülür, birbirini izleyen her bölümde azar azar artılır

Ek kapasite yaratmak Fabrikanın kapasitesini artırmak demek sadece darboğazların kapasitesini artırmaktır. Darboğaz kaynakların tam kapasite çalıştırmaları ile ek kapasite yaratılabilir. Darboğaz kaynaktan önce darboğazların yaptığı işlemi gereksiz kılacak herhangi bir işlem yapmak mümkün mü ? Darboğaz önünde birikmiş yığınların tümü darboğaz kaynağa gerek duyuyor mu ? Darboğaz kaynağın işlediği parçaları işleyecek darboğaz kaynak gibi kaynağa sahip başka bir işletme var mı?

Darboğazları amaca uygun kullanmamanın bize maliyeti nedir ? Darboğaz kaynaklarda akışa katkıda bulunmayan parçalar üretilebiliyor. Darboğaz kaynağın önünde işlenmek için biriken yığınlarının maliyeti, malzeme maliyetleri ile değil satış kaybı açısından dikkate alındığında çok daha fazladır Darboğaz kaynağın zamanını israf etmek akış kaybı anlamına gelir. Bu da kalitesizliğin maliyetini artırır. Darboğaz kaynağın kaybettiği zaman, bütün fabrikanın kaybettiği zamandır.

Darboğaz yönetimi Amaç ,sadece , maliyetleri düşürmek değildir. Gerçek amaç para kazanmaktır. Akışı kapasite ile dengeleme, akışı talep ile dengele(kapasiteyi dengeleme, akışı dengele) Darboğaz olmayan kaynağın faydalanma oranı sadece kendi potansiyel kısıtları ile değil sistemdeki diğer kısıtlar ile belirlenir. Bir kaynağı aktif hale getirmek , çalıştırmak o kaynaktan faydalanmak değildir. Darboğazda kaybedilen bir saat tüm sistemin bir saat kaybetmesine neden olur.

Darboğaz yönetimi-devam Darboğazlar sistemdeki akışın ve stokun tamamını yönetirler Darboğaz olmayan kaynaktan tasarruf edilen bir saat yanıltıcıdır. Operasyon performansını bilanço ile ölçmek daha doğrudur. Her zaman maliyetlerin artması karın azalması demek değildir. Önemli olan maliyet kriterlerinin ne olduğudur. Eski önem sırası: 1.Maliyet (İG) 2.Akış 3.Stok Yeni önem sırası: 1.Akış 2.Stok 3.Maliyet (İG)

KT ile Süreci Sürekli İyileştirmenin Adımları Sistemdeki kısıtlamaları BELİRLE. Sistemdeki kısıtlamaları nasıl KULLANACAĞINA karar ver. Geri kalan herşeyi yukarıda karara TABİ KIL. Sistemdeki kısıtlamaları ORTADAN KALDIR. DİKKAT ! Daha önceki adımlarla kısıtlama ortadan kalktığında , birinci adıma geri dön, ama ATALETİN sistemde yeni kısıtlamalar oluşturmasına izin verme.

KT Uygulama Süreci 2. Darboğazları amaca uygun kullan 1. Darboğazları belirle 3. Tüm süreçleri darboğaza göre senkronize et 5. Atalete kapılma ve 1.adıma dön 4. Darboğazın kapasitesini artır

5.İMALAT KAYNAKLARI PLANLAMASI

İmalat Kaynakları Planlaması Planlamanın yönü TALEP YÖNETİMİ Kaynakların yetersiz olması durumunda geri besleme ve düzeltmeler ANA ÜRETİM ÇİZELGESİ DRP MRP CRP SATIN ALMA ÇİZELGELEME

ANA ÜRETİM ÇİZELGESİ (MASTER PRODUCTION SCHEDULE = MPS) Ana Üretim Çizelgesi - MRP-DRP ilişkisi Ana Üretim Çizelgesinde zaman dilimleri Ana Üretim Çizelgesi (MPS) oluşturma

Ana Üretim Çizelgesi Ne kadar üretim yapılacağını gösterir son ürün, müşteri siparişi, modül İtme:Bütünleşik üretim planından/ dağıtım planından/ doğrusal programlama çözümünden elde edilir. Çekme:DRP sisteminden elde edilir. Örnek Ocak 3 Ocak 10 Ocak 17 Ocak 24 1.4 mio 2.2 mio 3.1 mio 3 mio 0.4 mio 0.6 mio 0.9 mio 0.8 mio Son ürün/ hafta NE KE

AÜÇ-DRP-MRP İlişkisi (stok için üretim) Brüt Gerek. (bağımsız) Son Ürün MRP Ana Dağ. Mrk. DRP Brüt Gerek. (bağımlı) Talep(bağımlı) Alt Montaj Parçası Bileşen Bileşen BDM BDM Talep(bağımlı) Brüt Gerek. (bağımlı) YDM YDM Bileşen Bileşen Tahmini Talep

AÜÇ-MRP İlişkisi (sipariş üzerine üretim) Müşteri siparişi Brüt Gerek. (bağımsız) MRP Son Ürün Brüt Gerek. (bağımlı) Alt Montaj Parçası Bileşen Bileşen Brüt Gerek. (bağımlı) Bileşen Bileşen

PLANLAMA ERİMİ Planlamanın yapılacağı zaman aralığıdır. En azından planı gerçekleştirmek için gereken zamana eşit bir periyodu kapsamalıdır. MPS için minimum planlama erimi en uzun kümülatif tedarik süresidir. A (TS=1) B (TS=6) D (TS=2) C (TS=5) E (TS=2) F (TS=3)

Ana Üretim Çizelgesinde Zaman Dilimleri Kapalı haftalar Yarı açık haftalar Açık haftalar

ANA ÜRETİM ÇİZELGESİ OLUŞTURMA YÖNTEMLERİ Sabit sipariş miktarı Tahminleri izleme Stok düzeyi belirli bir miktarın altında ise sabit miktarda üretim yapma

Üretim Tiplerine Göre Ana Üretim Çizelgesinin Özellikleri Sipariş üzerine üretim yapan bir firmada müşteri siparişi Stok için montaj yapan kesikli üretim tipine uygun bir firmada Modüller Stok için üretim yapan sürekli üretim tipine uygun bir firmada son ürün

KAPALI DEVRE MRP Talep Tahmini Mevcut kapasite gerekli kapasiteden büyük ise AÜÇ uygundur. Değilse FM, FÜ,EA denenir. Müşteri Siparişi DRP Talep GEÇİCİ ANA ÜRETİM ÇİZELGESİ DEĞİŞİKLİKLER AÜÇ’yi değiştir MRP CRP AÜÇ’yi değiştir Malzeme yeterli mi? Kapasite uygun mu? Hayır Hayır Evet Satın alma istekleri ve üretim emirleri GEÇERLİ ANA ÜRETİM ÇİZELGESİ

MALZEME GEREKSİNİMLERİ PLANLAMASI (MRP) MRP sistemi, ana üretim çizelgesindeki gereksinimleri karşılamak üzere ana üretim planını, birbirine bağımlı stok kalemlerinin her biri için, zamanlanmış net gereksinimlere ve planlanmış sipariş miktarlarına çeviren birbirine bağlı işlemler, karar kuralları ve kayıtlarıdır. MRP sistemi stok kalemleri arasındaki bağımlılığı dikkate alır.

MRP SİSTEMİ İLE İSTATİSTİKSEL STOK KONTROL SİSTEMİNİN KARŞILAŞTIRILMASI Özellikler MRP Sistemi Olasılıklı Stok Kontrol Sistemi Talep Bağımlı Bağımsız Sipariş Felsefesi Gereksinimler Yenileme Amaçlar Üretim gereksinimlerini karşılama Tüketici Gereksinimlerini karşılama Kontrol Kavramı Tüm stok kalemlerinin kontrolü ABC yöntemine göre kontrol Sipariş Miktarı Çok sayıda teknikle hesaplanabilir ESM modeli ile hesaplanır Sistem Miktar ve zaman esaslı Miktar esaslı Etkili olduğu stok kalemleri Hammadde, yarı mamül ve hazır parçalar Son ürünler

MRP esas alınarak geliştirilen sistemler Kapasite Gereksinimleri Planlaması (=CRP) İmalat Kaynakları Planlaması (=MRP II) Kurumsal Kaynak Planlaması (=ERP ) Dağıtım Gereksinimleri Planlaması (=DRP) Dağıtım Kaynakları Planlaması (=DRP II)

İmalat Kaynakları Planlaması MRP II İmalat Kaynakları Planlaması Pazarlama, muhasebe-finans, insan kaynakları gibi temel fonksiyonlarla planlama sürecindeki mühendislik ve satın alma gibi diğer fonksiyonları entegre eden bir sistemdir. MRP II sistemleri genellikle simülasyon yeteneğine sahiptir. Yöneticilerin “Eğer-ise” içeren senaryolar hazırlamasına izin verir.

Kurumsal Kaynak Planlaması ERP Kurumsal Kaynak Planlaması Kurumsal kaynak planlaması sistemin daha etkin yönetilebilmesi için firmanın farklı yerleşkeleri arasında bilgi paylaşımına izin veren ve standart tutulan kayıtların entegrasyonunu sağlayan genişletilmiş bir sistemdir.

MRP Sistemleri Tüm kayıtların yenilenmesi (Regenarative) Net değişiklik (net change)

MRP Sisteminin Çalışabilmesi İçin Gerekenler Ana Üretim Çizelgesi Ürün Ağacı Stok Kayıtları Stok Düzeyi Emniyet stoğu Tedarik Süresi Sipariş Miktarı

Ürün ağaçları Modüler ürün ağaçları Planlanmış ürün ağaçları Hayalet ürün ağaçları

MRP’de stok ve sipariş için üretim durumlarında emniyet stoğu kullanımı Üretim Tipi Bağımsız Stok kalemi için Bağımlı Stok Kalemi için Stok için üretim Kullanılır Satın alınan kalemler için kullanılabilir Sipariş için Üretim Genellikle kullanılmaz Genellikle kullanılmaz

MRP kayıtları H a f t a l a r BSD 2 3 4 5 . . N 1 Stok Kalemi: Emniyet Stoğu: Sipariş Mik: BSD 2 3 4 5 . . N 1 Tedarik Süresi: Brüt Gereksinim Beklenen Sipariş Stok Düzeyi Net Gereksinim Gelen Sipariş Planlanan Sipariş

MRP Sisteminin Performansı MPS Düzeyler %95 Stok Kayıtları %95 MRP %95 Ürün Ağacı %86 Stok Kayıtları %95 MRP %95 Ürün Ağacı 1 % 77 Stok Kayıtları %95 MRP %95 Ürün Ağacı 2 % 70 Stok Kayıtları %95 MRP %95 Ürün Ağacı 3 % 63

MRP sisteminin girdi ve çıktıları Stok Kayıtları Satın alma İstekleri MRP Ana Üretim Çizelgesi Planlanan Siparişler Üretim Emirleri Ürün ağaçları

KAPASİTE GEREKSİNİMLERİ PLANLAMASI (CRP) Kapasite Gereksinimleri Planlaması (CRP), MRP sistemi ile etkileşimli çalışarak MRP sisteminin uygunluğunu test etmek, işgücü ve makina kaynaklarının planlamasını yapmak üzere geliştirilmiştir. MRP malzeme zaman planlamasına odaklı iken CRP planlanan zamanlarda kapasitenin yeterliliğine odaklıdır.

KAPASİTE PLANLAMA VE KONTROL TEKNİKLERİ Taslak Kapasite Planlama (RCCP) Kapasite Listeleri Kaynak profilleri Kapasite Gereksinimleri Planlaması

Kapasite Gereksinimleri Planlaması Sisteminin Çalışabilmesi İçin Gerekenler Hazırlık zamanı Birim başına işlem zamanı İmalat merkezi kapasiteleri

Dengelenmiş Çizelge Aynı ürün karışımının her gün üretilmesi

TZÜ:Küçük parti hacimleri Büyük parti hacimleri ile üretim yaklaşımı Karışık Yükleme Hazırlık zamanları azaltıldığında JIT aynı zamanda aynı miktarı üretebilir TZÜ:Küçük parti hacimleri A A B B B C A A B B B C Zaman Küçük parti hacimleri müşteri taleplerini karşılayacak şekilde esnekliği arttırır Büyük parti hacimleri ile üretim yaklaşımı A A A A B B B B B B C C Zaman

ERP Yazılımlarıyla Planlama Ürün yetersizliği Satışlar Stok ERP araçlarıyla üretim planlama Üretim süreci Zaman

ERP ve Optimizasyon Yazılımlarıyla Planlama Ürün yetersizliği Müşteri satışları ERP & İPO Araçlarıyla üretim planlama Envanter Üretim süreci Zaman

6. İŞ ÇİZELGELEME

İŞ ÇİZELGELEME Bir üretim/hizmet biriminde belirli işlemlerden geçen işlerin istenen performans ölçüt veya ölçütlerine göre sıralanarak üretimlerinin başlangıç ve tamamlanma zamanlarının belirlenmesidir.  İşlerin üretim sıraları belirlenir  Makinelerin dolu veya boş olma durumuna göre işlemlerin başlangıç ve tamamlanma zamanları belirlenir.

İş Çizelgelemenin Amaçları İşlerin tamamlanma zamanlarını minimum kılmak İşlenmekte olan parça stoklarını (WIP) azaltmak Kapasite kullanım oranını maksimum kılmak Müşteri bekleme zamanını minimum kılmak

Performans Ölçütleri Maksimum Tamamlanma Zamanı =En geç tamamlanan işin zamanı Gecikme zamanı =maks{0,yetişme zamanı} Yetişme zamanı =İşin tamamlanma zamanı – işin teslim zamanı Gevşeklik=İşin teslim zamanı – işin üretim zamanı

Performans Ölçütleri-devam İşlerin tamamlanma Ortalama zamanlarının toplamı Tamamlanma = Zamanı iş sayısı Ortalama İşlerin gecikme zamanlarının toplamı Gecikme = Zamanı iş sayısı Ortalama Geciken işlerin toplam sayısı Gecikme = oranı iş sayısı

Sıralama kuralları SÇMK EÇBSÖ

Sıralama kuralları SPT(=Shortest Processing Time):En kısa işlem zamanına sahip iş seçilir. EDD(=Earliest Due Date):En erken teslim zamanına sahip iş seçilir. ST(=Slack Time):Minimum gevşekliğe sahip iş seçilir. FIFO/FCFS(=First in First Out/First Come First Serve) :İlk gelen iş seçilerek işlem görür. LPT(=Latest Processing Time) :En uzun işlem zamanına sahip olan iş seçilir

Makine ve iş sayısına göre çizelgeleme problemleri Çizelgeleme problemleri en zor ve en karmaşık problemlerden biridir. n sayıda işin m sayıda makinede çizelgeleniyorsa alternatif çizelge sayısı: (n!)m Çizelgeleme problemleri:  Tek makina n iş  İki makina n iş  m makina n iş

Tek Makina n iş Makina-Kalıp A.Ş. firmasının Firuzköy'deki fabrikasının üretim planlama sorumlusunun elinde MRP yazılımı tarafından üretim emri çıkarılmış aynı makinada işlem görecek beş adet iş bulunmaktadır. Bu işlerin üretim miktarları, üretim hızları ve teslim zamanları (terminleri) aşağıda verilmiştir. İşleri en kısa işlem zamanı(SPT), en erken teslim zamanı (EDD) ve minimum gevşeklik (ST) sıralama kurallarına göre çizelgeleyiniz. İşler Üretim Miktarı (birim) Üretim hızı/gün Teslim zamanı (gün) 1 500 100 12 2 1000 400 7 3 700 350 9 4 1500 200 18 5 14

En kısa işlem zamanına göre işlerin sıralaması :3-2-5-1-4 Üretim zamanı (gün) Tamamlanma zamanı (gün) Teslim zamanı (gün) Yetişme Zamanı (gün) Gecikme 3 2 9 -7 2.5 4.5 7 -3.5 5 4 8.5 14 -5.5 1 13.5 12 1.5 7.5 21* 18 Ort. = 0.9 Geciken iş sayısı =2 3 2 5 1 4 Makine Gün 0 2 4. 5 8. 5 13. 5 21 Ort.geciken iş sayısı =2/5 =0.4

2. En Erken teslim zamanına göre işlerin sıralaması :2-3-1-5-4 Üretim zamanı (gün) Tamamlanma zamanı (gün) Teslim zamanı (gün) Yetişme Zamanı (gün) Gecikme 2 2.5 7 -4.5 3 4.5 9 1 5 9.5 12 -2.5 4 13.5 14 -0.5 7.5 21* 18 Ort. = 0.6 Geciken iş sayısı =1 Ort.geciken iş sayısı =1/5 =0.2 Makine Gün 2 3 1 5 4 0 2. 5 4. 5 9. 5 13. 5 21

Sıralama: 2-3-1-5-4 (en erken teslim ile aynı) 3. Minimum gevşeklik kuralına göre işlerin gevşeklikleri hesaplanır İşler Üretim zamanı (gün) Teslim zamanı (gün) Gevşeklik Sıralama 1 2 5 12 7 3 2.5 4.5 9 4 7.5 18 10.5 14 10 Sıralama: 2-1-3-5-4 Sıralama: 2-3-1-5-4 (en erken teslim ile aynı)

Sıralama: 2-1-3-5-4 Makine Gün 0 2. 5 7. 5 9. 5 13. 5 21 İşler Üretim zamanı (gün) Tamamlanma zamanı (gün) Teslim zamanı (gün) Yetişme Zamanı (gün) Gecikme 2 2.5 7 -4.5 1 5 7.5 12 3 9.5 9 0.5 4 13.5 14 -0.5 21* 18 Ort. = 0.7 Geciken iş sayısı =2 Makine Ort.geciken iş sayısı =2/5 =0.4 2 3 1 5 4 Gün 0 2. 5 7. 5 9. 5 13. 5 21