İNSAN KAYNAKLARI PLANLAMASI

... konulu sunumlar: "İNSAN KAYNAKLARI PLANLAMASI"— Sunum transkripti:

1 İNSAN KAYNAKLARI PLANLAMASI
BÖLÜM III İNSAN KAYNAKLARI PLANLAMASI

2 Planlama Kavramı ve Önemi
Planlama, sadece ekonomik değil toplumsal bir olgudur ve genel anlamda “amaçlı hareket etme eylemi” olarak tanımlanabilir. Planlama, bir organizasyonun amaç ve beklentilerine ulaşmasını kolaylaştıracak kararların alınması sürecidir. İnsan Kaynakları Planlaması İnsan kaynakları yönetiminin önemli bir işlevi olan “insan kaynakları planlaması”, kadrolama süreci içinde yer almakla birlikte genel işletme planlarının önemli bir parçası olarak kabul edilmektedir. İnsan kaynakları planlaması örgütün fazla ya da eksik işgörenle çalışmasını önler, çevresel değişmelere örgütün uyum sağlayabilmesi için personelle ilgili faaliyetleri yönlendirir.

3 Neden İnsan Kaynakları Planlaması Yapılmalı?
İşgörenlerden en etkin ve verimli bir şekilde yararlanabilmek, iş tatmini daha fazla ve daha gelişmiş işgücüne sahip olabilmek ve işgörenlere daha fazla adalet ve güven sağlayan bir çalışma ortamı kurabilmek için, tüm işletmeler İK planlamasına ihtiyaç duyarlar. İKY’nin üzerinde durduğu ve bir anlamda en iyi özetleyen ve anahtar kavramlar arasında; etkinlik, verimlilik, adalet algısı ve güven sayılabilir. İnsan kaynakları planlamasının örgütsel amaçları: a. İnsan Kaynaklarının Etkin ve Verimli Kullanılmasını Sağlamak Tüm işletme süreçlerinin ve özellikle İK fonksiyonlarının etkin ve verimli olabilmesi için kesinlikle planlama yapmak gerekir. b. Doyumlu ve Yetişmiş İnsan Kaynaklarına Sahip Olmak Planlama yapılan bir işletmede işgörenler, kendisinden neler beklendiğini ve nasıl davranırsa ne tür sonuçlarla karşılaşacağını bilir.

4 Neden İnsan Kaynakları Planlaması Yapılmalı?
İşletmelerde İK planlaması yapılmasını gerektiren başlıca nedenleri şöyle sıralayabiliriz: İşgücü maliyetinin artması, Teknolojide meydana gelen hızlı gelişmeler, Nitelikli işgücü kıtlığı, Hızlı toplumsal ve kültürel gelişmeler, Yasal ve politik gelişmeler, Küreselleşmenin ortaya çıkardığı yeni dünya düzeni.

5 İnsan Kaynakları Planlamasının Kapsamı ve Türleri
Kısa Vadeli İnsan Kaynakları Planlaması İK ihtiyacının üç aylık, altı aylık, bir yıllık ve iki yıllık dönemler üzerinden tahmin edilmesine dayanan planlama türüdür. Uzun Vadeli İnsan Kaynakları Planlaması Uzun vadeli İK planlaması, örgütün insan gücü ihtiyacının, en az beş yıllık sürelerle önceden tahminine dayanır. İK planlaması; zaman boyutu itibariyle kısa ve uzun vadeli İK planlaması olarak ikiye ayrılır:

6 İnsan Kaynakları Planlamasına Etki Eden Faktörler
Ekonomik Koşullar Yasal Koşullar Demografik Faktörler Teknolojik Faktörler Dış Çevresel Faktörlerin Analizi Örgütsel Strateji Coğrafik Koşullar Mevcut İşgücünün Özellikleri Bilgi Sisteminin Kalitesi İç Çevresel Faktörlerin Analizi

7 İK Planlamasında Kullanılan Araçlar
İşgücü Genel Envanteri İşgücü genel envanteri belirli dönemde işletmede çalışan işgörenlerin özelliklerini toplu olarak yansıtan bir çalışmadır. İşgücü genel envanteri çalışmasında elde edilmek istenen bilgileri kısaca şöyle sıralayabiliriz: İşgörenlerin yaşlarına göre sayımı, İşgörenlerin cinsiyete göre sayımı, Aldıkları ücret miktarına göre sayımı, İşgörenlerin eğitim düzeyine göre sayım (ilk, orta, lise, üniversite gibi) İşgörenlerin statüsüne ya da meslek gruplarına göre sayımı, İşgörenlerin kıdem derecesine göre sayımı.

8 Beceri Envanteri İşgörenin adı, soyadı, cinsiyeti, doğum yeri ve tarihi, İşgörenin bağlı bulunduğu bölüm kısım ve görevi, İşe giriş tarihi, Sosyal sigorta numarası, işyeri sicil numarası, Medeni durumu, bakmakla yükümlü olduğu kişiler, Aldığı eğitim, konusu, başarı derecesi, Yabancı dil seviyesi, Ücret artışları, ikramiye, Görev yükselmesi ve iş değiştirmeleri (tarihleri ile), Aldığı cezalar ve ödüller. İK planlaması yapmak ve sonucunda da tahmin edilen İK ihtiyacını karşılamak, mevcut işgörenlerin sayısı, özellikleri, becerileri, etkinlikleri ve gizli güçleri hakkında çok iyi bir bilgi birikimini gerektirir.

9 İşgören Devir Oranı İşgören devir oranı (İDO), bir işletmede çalışan personelden belirli bir dönem içinde işlerinden ayrılanların yüzdesini verir. Bunu bir formülle göstermek gerekirse: İ.D.O. = İş𝑡𝑒𝑛 çı𝑘𝑎𝑟ı𝑙𝑎𝑛𝑙𝑎𝑟 𝑂𝑟𝑡𝑎𝑙𝑎𝑚𝑎 𝑖ş𝑔ö𝑟𝑒𝑛 𝑠𝑎𝑦ı𝑠ı ×100 Ortalama işgören sayısını bulmak için ise şu formül kullanılır: 𝐷ö𝑛𝑒𝑚 𝑏𝑎şı 𝑖ş𝑔ö𝑟𝑒𝑛 𝑠𝑎𝑦ı𝑠ı +𝐷ö𝑛𝑒𝑚 𝑠𝑜𝑛𝑢 𝑖ş𝑔ö𝑟𝑒𝑛 𝑠𝑎𝑦ı𝑠ı 2 Örneğin bir şirkette 1 yıl içinde ortalama 100 kişi çalıştığını ve 1 yıl içinde 13 kişinin çeşitli gerekçelerle işten ayrıldığını/çıkarıldığını varsayalım. Bu şirkette İşgören Devir Oranı (İDO) hesaplanacak olursa; İ.D.O. = ×100 İ.D.O.= %13 olacaktır. Bu oran birçok sektör açısından oldukça yüksek sayılabilir. Söz konusu işletmenin içinde yer aldığı sektörün ortalaması ve işletmenin örneğin son 5 yıllık oranlarının ortalaması bize fikir verebilir. Bu oranın her işletme için genel bir standardı yoktur. İşletmenin yapısına, işkoluna, işgören sayısına ve işletmenin büyüklüğüne göre İDO mantıklı bir biçimde yorumlanabilir.

10 İşgören Devir Oranı İşletme Açısından İDO’nın Sakıncaları
İDO’nın yüksek olması işçilik giderlerini arttırır. İşten ayrılanların yerine yeni eleman bulmak kolay değildir, en azından zaman kaybına neden olur. Yeni işgörenlerin bulunması ve yerleştirilmesi ekonomik bir kayıptır. Bunun için yapılacak duyuru ve görüşmeler birer maliyet kalemi oluşturur. Yeni eleman bulunsa bile onun işe yerleşimi ve alışması kolay olmaz. İDO’nın yüksek olması iş kazaları oranının da artmasına neden olabilir. İşletme tarafından işten çıkarma halinde kıdem tazminatı ödenecektir. Ayrılanların çokluğu diğer çalışan kesim üzerinde iş güvensizliği ve buna bağlı olarak moral bozukluğu yaratır. İDO’nın yüksek olduğu firmalarda ürün kalitesinde de sorunlar yaşanabilir. İşgören Açısından İDO’nın Sakıncaları İşgören kendi isteği ile işten ayrılması halinde kıdem tazminatından yararlanamaz. İşten ayrılan işgörenin işgücü piyasasında yeni iş aramak zorunda kalması, ekonomik ve sosyal sorunların ortaya çıkmasına neden olacaktır. İşinden ve alıştığı çevreden kopan işgören kendisini boşlukta hissedecek ve bunun yarattığı moral bozukluğu kaçınılmaz olacaktır. İşletmeden ayrılmakla eski işyerinde olası yükselme şansı ortadan kalkmış olacaktır.

11 İşgören Devir Oranı Devamsızlık Oranı 1.
Devamsızlık; izin ve tatil günleri dışında işe gelmesi programlanmış olan bir işgörenin işe gelmeme durumudur. Devamsızlık nedenleri olarak; hastalık, düşük ücret, ağır çalışma koşulları, işin monoton olması, yoğun trafik ve ulaşım güçlükleri, işe uyumsuzluk ve ilgisizlik, düşük moral ve iş doyumsuzluğu, aşırı iş yükü, yöneticiler ve iş arkadaşlarıyla kötü ilişkiler gibi faktörler sıralanabilir. Belli bir dönemde kaybedilen işgücü saatleri toplamının, planlanan toplam işgücü saatlerine oranlanması şeklinde ifade edilir. Devamsızlık oranı = 𝐾𝑎𝑦𝑏𝑒𝑑𝑖𝑙𝑒𝑛 𝑖ş𝑔ü𝑐ü 𝑠𝑎𝑎𝑡𝑖 𝑡𝑜𝑝𝑙𝑎𝑚ı 𝑃𝑙𝑎𝑛𝑙𝑎𝑛𝑎𝑛 𝑖ş𝑔ü𝑐ü 𝑠𝑎𝑎𝑡𝑖 𝑡𝑜𝑝𝑙𝑎𝑚ı ×100 Gün üzerinden de devamsızlık oranının hesaplanması mümkündür: Devamsızlık oranı = 𝐷𝑒𝑣𝑎𝑚 𝑒𝑑𝑖𝑙𝑚𝑒𝑦𝑒𝑛 𝑔ü𝑛 𝑠𝑎𝑦ı𝑠ı Ç𝑎𝑙ışı𝑙𝑎𝑛 𝑔ü𝑛 𝑠𝑎𝑦ı𝑠ı +𝐷𝑒𝑣𝑎𝑚𝑠ı𝑧 𝑔ü𝑛 𝑠𝑎𝑦ı𝑠ı Örneğin bir şirkette 1 yıl içinde ortalama saat çalışıldığını ve değişik gerekçelerle aynı 1 yıl içinde toplamda saat işgücü kaybı yaşandığını varsayalım. Bu şirkette Devamsızlık Oranı hesaplanacak olursa; 𝐷𝑒𝑣𝑎𝑚𝑠ı𝑧𝑙ı𝑘 𝑜𝑟𝑎𝑛ı= 𝐾𝑎𝑦𝑏𝑒𝑑𝑖𝑙𝑒𝑛 𝑖ş𝑔ü𝑐ü 𝑠𝑎𝑎𝑡𝑖 𝑡𝑜𝑝𝑙𝑎𝑚ı 𝑃𝑙𝑎𝑛𝑙𝑎𝑛𝑎𝑛 𝑖ş𝑔ü𝑐ü 𝑠𝑎𝑎𝑡𝑖 𝑡𝑜𝑝𝑙𝑎𝑚ı ×100 𝐷𝑒𝑣𝑎𝑚𝑠ı𝑧𝑙ı𝑘 𝑜𝑟𝑎𝑛ı= ×100 𝐷𝑒𝑣𝑎𝑚𝑠ı𝑧𝑙ı𝑘 𝑜𝑟𝑎𝑛ı = %9

12 İşgören Devir Oranı Devamsızlık Oranı II. Yeniden Yerleştirme Şemaları
%9’luk bu oran birçok sektör açısından oldukça yüksek sayılabilir. Söz konusu işletmenin içinde yer aldığı sektörün ortalaması ve işletmenin örneğin son 5 yıllık oranlarının ortalaması bize fikir verebilir. Personelin işe devamsızlığına neden olan birçok faktör söz konusudur. Bunların hepsinin kontrol altına alınması ve devamsızlığın bütünüyle ortadan kaldırılması mümkün değildir. Amaç bu oranın en aza indirilmesidir. Devamsızlık oranının belirlenmesi ve ortaya çıkaran faktörlerin iyi analiz edilmesi, işletmenin insan kaynakları politikaları yardımıyla sağlıklı sonuçlara erişilmesini mümkün kılar. Yeniden Yerleştirme Şemaları İşletmelerde mevcut pozisyonlarda çalışan ve gelecekte de bu pozisyonlarda çalışmaya aday işgörenlerin listesinin çıkartılması ve organizasyon şeması üzerinde mevcut ve gelecekteki olası durumlarının gösterilmesi şeklinde oluşturulur.

13 İK Planlaması Süreci ve Yöntemleri
İK ihtiyaçlarının tahmin edilebilmesi için bazı teknik yöntemlerin kullanılması gerekmektedir. Talep tahmin yöntemleri basit projeksiyonlardan karmaşık modellere kadar değişiklik gösterir. Delphi Tekniği Uzmanlardan, bir araya gelmeksizin, kendilerine daha önceden hazırlanan örgütün insan kaynakları ile ilgili anket sorularına cevap vermeleri istenir. Delphi tekniğinin başarılı bir biçimde kullanılabilmesi için: Yeterli zaman olması, Uzmanların yeterli bilgiye sahip olmaları, Uzmanların aynı zamanda yeterli iletişime sahip olmaları, Uzmanların çözümüne çalışacakları sorun için motive edilmiş olmaları gerekir.

14 İK Planlaması Süreci ve Yöntemleri
Nominal Teknik Bu teknikte uzmanlardan, insan kaynağı ihtiyacının ne olacağı sorusuna toplu bir şekilde cevap vermeleri istenir. Tekniğin işleyişi ayrıntılı olarak söyle sıralanabilir: İK talebini tahmin etmesi istenen kişiler bir odada toplanıp diğer kişilerden bağımsız olarak görüşlerini bir kâğıda yazarlar. Her üyenin görüşleri bir tahtaya veya kâğıda özetlenerek yazılır. Üyeler görüşlerini belli ettikten sonra her üyenin görüşü üzerinde tartışma başlatılır. Fakat bu tartışma gelişigüzel değil yapılandırılmış ve programlı bir şekilde yapılır. Son aşamada da üyelerin birbirlerine olası baskılarını ortadan kaldırmak için gizli olarak görüşleri bir önem sırasına tabi tutmaları istenir. En çok oyu alan ve beğenilen görüş benimsenerek insan kaynakları planlamasına alınır.

15 Şekil 3.1. Nominal Teknik Yönteminin Şekille Gösterimi

16 İK Planlaması Süreci ve Yöntemleri
İş Standartları Yöntemi Bu teknikte, her görevin tamamlanma süresi (standart zaman) belirlenerek tahmin edilen iş yüküne göre ne kadar işgörene ihtiyaç duyulacağı belirlenir. Örneğin bir işletmede aylık toplam iş yükü zamanı 1600 saat olsun. Bir işgörenin günde 8 saat ve ayda 20 gün çalıştığını varsayalım. Gerekli işgören sayısı =10 işgören sağlanması gereklidir, diyebiliriz.

17 İK Planlaması Süreci ve Yöntemleri
Regrasyon Analizi Basit Doğrusal Regrasyon Analizi Geçmiş dönemlerdeki İK ihtiyacı ile başka değişkenler arasındaki ilişkiye bakılarak gelecek dönemlerdeki İK ihtiyacı belirlenir. Bir A işletmesi gelecekteki İK ihtiyacını, satışları (dolayısıyla üretimi) ile istihdam ettiği işgören miktarı arasındaki ilişkiden çıkarak tahmin etmek istemektedir: Çoklu Regrasyon Analizi Bu yöntemde, basit regrasyon analizinin daha kapsamlı bir şekilde yapılması söz konusudur. Yani İK talebi ile başka bir değişken arasında ilişki aranırken birden fazla değişken (satışlar, üretim düzeyi, malzeme kullanımı gibi) ile karşılaştırma söz konusudur. Yıllar Satışlar İK İhtiyacı 2012 X Y 2013 2X 2Y 2014 3X 3Y 2015 4X 4Y

18 İK Planlaması Süreci ve Yöntemleri
Bilgisayar Destekli Bilgi Sistemi İK ihtiyacının tahmininde, İK hareketliliğini izleyen bir bilgi sisteminin kurulması ve tüm birimlerce kullanılabilir hale getirilmesi önemli bir yer teşkil eder. Rasyo Analizleri İşgücü sayısını belirleyen nedensel faktörler ile gerektirdikleri personel sayısı arasındaki oranlara dayanan bir yöntemdir. Örneğin bir satış firmasında geçmiş yıl verilerine bakılarak bir satış elemanının yıllık ortalama TL’lik satış yaptığı saptanmıştır. Firma geçen iki yıl içinde TL’lik satış için on satış elemanına ihtiyaç duymuştur. Firma, gelecek bir yılda satış gelirlerini TL’ye, ikinci yılsonunda da TL’ye yükseltmeyi planlamaktadır. Bu durumda, satış gelirlerinin satış elemanı sayısına oranı değişmediği takdirde firmada gelecek bir yılda altı, ikinci yılda ise dört yeni satış elemanına ihtiyaç duyulacağı söylenebilir. Örneği incelediğimizde, bu yöntemde dezavantaj olarak dikkat çeken nokta; satış tutarı ile satış elemanı arasında ilişki kurulurken iş yükleri, kişilerin performansları ve bunlarda oluşabilecek değişim, eğitim, motivasyon ve bunların sonuçlarının göz önünde bulundurulmamasıdır.

19 İK Planlaması Süreci ve Yöntemleri
Dağılım Alanları Analizi Bu yöntemde iki faktör tanımlanarak birbirleri ile ilişkilendirilir. 800 yataklı bir hastanede, gelecek üç yıl içinde yatak sayısının 1.200’e çıkarılması hedeflenmektedir. Ortaya çıkacak hemşire ihtiyacını tahmin edelim: Tablo 3.2. Dağılım Analizi Tablosu Yatak Sayısı Hemşire Sayısı 500 540 600 560 700 770 800 900 920 1000 960 1100 1120 1200 1160

20 İK Planlaması Süreci ve Yöntemleri
Trend Ekstrapolasyonu Yöntemi Geçmiş beş yıla dayanan verilere bakılarak firmadaki İK ihtiyacı seviyesinin tahmin edilmesi esasına dayanmaktadır. Zaman serilerinin trend hesabında genellikle üç tip fonksiyon söz konusudur: Doğrusal tip, ikinci dereceden bir fonksiyon tipi (parabol) ya da üçüncü dereceden bir fonksiyon tipi. a. Doğrusal Fonksiyon Ekstrapolasyon A işletmesinde 2012 – 2016 beş yıllık zaman aralığında aşağıdaki miktarlarda işgören istihdam edilmiştir: Yıllar ( x ) Personel Sayısı ( y ) Bu durumda 2016 yılı için yapılacak İK ihtiyacının tahmin edilmesinde trend ekstrapolasyonunu birinci dereceden doğrusal trend yoluyla aşağıdaki gibi hesaplayabiliriz: Şekil 3.2. Doğrusal Trend Grafiği

21 İK Planlaması Süreci ve Yöntemleri
Şimdi de küçük kareler yöntemini uygulayalım: YILLAR X Y XY X2 ∑x = ∑y= ∑xy= 700 ∑x2= 10 Birinci derece trend doğrusu denklemi Y= a+bX’tir. Yukarıdaki verileri bu denkleme uyarlayalım: ∑y = na + b∑x ∑xy = ∑x + b∑x2 X = O varsayımı altında ∑y = na ∑xy = b∑x2

22 İK Planlaması Süreci ve Yöntemleri
Elde ettiğimiz değerleri bu fonksiyonlarda yerine koyduğumuz zaman trendi oluşturacak denklemi elde etmemiz mümkün olacaktır ki o da şöyledir: Y = X Bulduğumuz denklem aracılığıyla veri değerlerini yerine koyarak gerçek trend doğrusunu oluşturan Y değerlerini hesaplayabiliriz: 2012 için Y = ( -2 ) = 1100 2013 için Y = ( -1 ) = 1170 2014 için Y = ( 0 ) = 1240 2015 için Y = ( 1 ) = 1310 2016 için Y = ( 2 ) = 1380 Söz konusu yıl için (2016 yılı) X değerimizi 3 olarak alır ve fonksiyonumuzda yerine koyarsak extrapolasyon yolu ile gelecekteki 2016 yılı değerini bulmuş oluruz. Y = ( 3 ) = 1450 Bu sonuca göre A işletmesinin 2016 yılı için gereksinim duyacağı işgören sayısı kuramsal olarak 1450 olacaktır. Simülasyon Yöntemi yardımıyla deneylerin gerçek bir sistem modeline uygulanması söz konusudur.

23 Gerçek İK İhtiyacı İK İhtiyacı Türleri
Gerçek İK ihtiyacı, işletmenin ekonomik amaçlarına ulaşabilmesi için, yapılması gereken (reel) işi fiilen gerçekleştiren işgücü olarak tanımlanır. Bu ihtiyaç, işgücünü oluşturan bireylerin kişisel niteliklerine, çalışma zamanına, fazla çalışmalara ve iş verimine bağlı olacaktır. Gerçek İK ihiyacının hesaplanması oransal olarak; dönem içinde bir işin bütün işlemlerinin yapılması için gerekli toplam zamanın, bir kişinin o dönem içinde o iş için kullanılacağı zaman miktarına bölünmesi şeklinde bulunur. Örneğin işletmemizde gerçek İK ihtiyacımızın 100 (işgören) olduğunu varsayalım.

24 İK İhtiyacı Türleri Yedek İK İhtiyacı Yedek İK ihtiyacı; kaza, hastalık, izin ve benzeri kişisel nedenlerle ortaya çıkacak devamsızlık durumları karşısında iş akışının bozulmaması ve aksatılmadan yürütülmesi için ihtiyaç duyulan personel şeklinde tanımlanabilir. Bir dönem içinde yüzde olarak devamsızlık oranının gerçek (reel) İK miktarı ile çarpımı bize yedek personel gereksinmesini sayısal olarak verecektir. Yedek İK İhtiyacı=Devamsızlık Oranı × Gerçek İK İhtiyacı Daha önce devamsızlık oranı örneğimizi hatırlarsak; 𝐷𝑒𝑣𝑎𝑚𝑠ı𝑧𝑙ı𝑘 𝑜𝑟𝑎𝑛ı = 𝐾𝑎𝑦𝑏𝑒𝑑𝑖𝑙𝑒𝑛 İş𝑔ü𝑐ü 𝑆𝑎𝑎𝑡𝑖 𝑃𝑙𝑎𝑛𝑙𝑎𝑛𝑎𝑛 𝑖ş𝑔ü𝑐ü 𝑠𝑎𝑎𝑡𝑖 𝑡𝑜𝑝𝑙𝑎𝑚ı ×100 𝐷𝑒𝑣𝑎𝑚𝑠ı𝑧𝑙ı𝑘 𝑜𝑟𝑎𝑛ı = ×100 Devamsızlık oranı = %9 idi. Yedek İK İhtiyacı=Devamsızlık Oranı × Gerçek İK İhtiyacı olduğuna göre; Yedek İK İhtiyacı= 0.09 x 100 = 9 işgören İşletmenin devamsızlık oranı sebebiyle istihdam etmesi gereken yedek İK ihtiyacı 9 kişidir. Ancak işletmeler genelde hesaplanan miktardan daha az işgören sayısıyla hedeflerine ulaşmayı tercih ederler. Aradaki farkı, verimlilik yöntemleri ve fazla mesaiye başvurarak kapatmaya çalışırlar.

25 İK İhtiyacı Türleri Ek İK İhtiyacı Yeni İK İhtiyacı
Ek İK ihtiyacı işten çıkmalar nedeni ile ortaya çıkmaktadır. İş𝑔ö𝑟𝑒𝑛 𝐷ö𝑛üşü𝑚 𝑂𝑟𝑎𝑛ı=% İş𝑡𝑒𝑛 çı𝑘𝑎𝑟ı𝑙𝑎𝑛𝑙𝑎𝑟 𝑂𝑟𝑡𝑎𝑙𝑎𝑚𝑎 İş𝑔ü𝑐ü 𝑆𝑎𝑦ı𝑠ı Eğer çıkışlar girişlerden fazla ise ve süreç içinde de bir giriş çıkış dengesi kurulması öngörülmüyorsa, küçülmekte olan bir işletme söz konusu olacak ve işgücü dönüşüm oranı girişler üzerinden hesaplanacaktır: İş𝑔ö𝑟𝑒𝑛 𝐷ö𝑛üşü𝑚 𝑂𝑟𝑎𝑛ı=% 𝐺𝑖𝑟𝑖ş𝑙𝑒𝑟 𝑂𝑟𝑡𝑎𝑙𝑎𝑚𝑎 İş𝑔ü𝑐ü 𝑆𝑎𝑦ı𝑠ı Bütün bu bilgiler doğrultusunda belirlenecek işgören devir oranı ile gerçek İK miktarının çarpılması, ek İK ihtiyacını sayısal olarak verecektir. Ek İK İhtiyacı= İşgören Devir Oranı × Gerçek İK İhtiyacı Bir örnek üzerinde açıklamaya çalışalım. Yine daha önceki İDO örneğimizi hatırlarsak; İ.𝐷.𝑂.= İş𝑡𝑒𝑛 çı𝑘𝑎𝑟ı𝑙𝑎𝑛𝑙𝑎𝑟 𝑂𝑟𝑡𝑎𝑙𝑎𝑚𝑎 İş𝑔ü𝑐ü 𝑆𝑎𝑦ı𝑠ı ×100 İ.𝐷.𝑂.= ×100 İ.D.O.= %13 idi. Ek İK İhtiyacı=0.13 x 100 = 13 işgören Yine burada, işletmelerin genelde hesaplanan miktardan daha az işgören sayısıyla hedeflerine ulaşmayı tercih ettiğini ve aradaki farkı, verimlilik yöntemleri ve fazla mesaiye başvurarak kapatmaya çalıştıklarını hatırlatalım. Yeni İK İhtiyacı Yeni İK ihtiyacının nedenlerinden biri, üretimin arttırılması gerekliliğinden dolayı yeni ya da ek yatırımların yapılması zorunluluğudur Yeni İK ihtiyacının çıkış nedenlerinden biri de organizasyon biçiminin değiştirilmesi olabilir.

26 İşletmelerde Personel Fazlalığı
İK Planlaması İşletmelerde Personel Fazlalığı İK planlaması sadece gelecekte istihdam edilecek işgücü sayısını belirlemek için yapılmaz. Bazı durumlarda gereğinden fazla personelin istihdam edildiği görülebilmektedir. Bu durumda ortaya çıkacak maliyeti (personel giderleri) azaltmak için personel fazlalığını eritmek gerekir. Bu amaçla izlenecek yollardan bir tanesi atamaları kısıtlama ve geçici görevlendirmedir. Personel fazlalığını azaltmada diğer bir yol ise çalışma saatlerinin azaltılmasıdır. Son olarak ise erken emeklilik ile örgütteki personel fazlalığının giderilebileceği söylenebilir.

27 İK Planlamasının Diğer İK Fonksiyonlarıyla İlişkisi
İş Analizleri İşe Alma Süreci Seçim Süreci İK Eğitimi Performans Değerlendirmesi İK Bilgi Sistemleri

28 Değerlendirme Soruları
İnsan Kaynakları Planlaması neden önemlidir? İşletmeler neden İnsan Kaynakları Planlaması yapmak zorundadırlar? İşgören Devir Oranı ne demektir? Bu oranın yüksek olmasının anlamı nedir? Personel ihtiyacı türlerini kısaca açıklayınız. İşletmelerdeki personel fazlalığı nasıl giderilebilir?

29 Tartışma Soruları Duygularımızın iş yaşamında ne kadar etkili olduğunu düşünüyorsunuz? İKY rasyonel bir disiplin midir? Sizce nasıl olmalıdır? Bir şirkette İK sisteminin kurulabilmesi için sırasıyla hangi aşamalar takip edilmelidir? Siz olsaydınız babanızın verdiği şirketle ilgili nasıl davranırdınız?