Sunum yükleniyor. Lütfen bekleyiniz

Sunum yükleniyor. Lütfen bekleyiniz

1 İşletmeye Giriş Konu 5: İşletmelerde Yönetim Faaliyetleri II Yrd.Doç.Dr. Yıldırım Osman Çetmeli Yaşar Üniversitesi İİBF İşletme Bölümü.

Benzer bir sunumlar


... konulu sunumlar: "1 İşletmeye Giriş Konu 5: İşletmelerde Yönetim Faaliyetleri II Yrd.Doç.Dr. Yıldırım Osman Çetmeli Yaşar Üniversitesi İİBF İşletme Bölümü."— Sunum transkripti:

1 1 İşletmeye Giriş Konu 5: İşletmelerde Yönetim Faaliyetleri II Yrd.Doç.Dr. Yıldırım Osman Çetmeli Yaşar Üniversitesi İİBF İşletme Bölümü

2 2 Yöneltme (Yürütme) Örgütsel amaçları gerçekleştirmek üzere çalışanların yönlendirilmesi Yöneltme Konuları İnsanı anlamak İnsanı anlamak Liderlik Liderlik Motivasyon Motivasyon İletişim İletişim

3 3 İşletmelerde İnsan ile İlgili Konular Niçin Önemlidir? Çalışanları etkili ve verimli olarak işletmenin amaçları doğrultusunda yönetebilmek için… Çalışanları etkili ve verimli olarak işletmenin amaçları doğrultusunda yönetebilmek için… Çalışanların yeteneklerini sürekli geliştirerek sürdürülebilir rekabet üstünlüğü sağlayabilmek için… Çalışanların yeteneklerini sürekli geliştirerek sürdürülebilir rekabet üstünlüğü sağlayabilmek için…

4 Bir çağda ve bölgede başarılı olmuş bir yönetim tarzının, her çağda ve bölgede başarılı olması beklenmemelidir. Liderlik 4

5 Liderlik 5

6 Örgütsel anlamda liderlik, çalışanları etkileyerek onların çabalarının, örgütsel amaçları gerçekleştirmek amacına yöneltilmesidir. Liderlik ve yöneticilik birbirlerine yakın kavramlar olmakla beraber eşdeğer sözcükler değildir. Liderlik 6

7 Lider, bir grubu; Belirli amaçlar etrafında toplayabilme, Belirli amaçlar etrafında toplayabilme, Bu amaçlar için onları etkileme, Bu amaçlar için onları etkileme, Harekete geçirme yetenek ve bilgilerine sahip kişidir. Harekete geçirme yetenek ve bilgilerine sahip kişidir. Liderlik 7 Lider, Başkalarını etkileyebilen, Başkalarını etkileyebilen, Nereye, nasıl gidileceğini gösteren, Nereye, nasıl gidileceğini gösteren, Hedef ve amaç koyan, Hedef ve amaç koyan, Yol gösteren, Yol gösteren, Rehber bir kişidir. Rehber bir kişidir.

8 Yönetici, Başkaları tarafından o pozisyona getirilmiş, Başkaları tarafından o pozisyona getirilmiş, Başkaları adına çalışan, Başkaları adına çalışan, Önceden belirlenmiş hedeflere ulaşmak için çaba gösteren, Önceden belirlenmiş hedeflere ulaşmak için çaba gösteren, İşleri planlayan, uygulatan ve denetleyen kişidir. İşleri planlayan, uygulatan ve denetleyen kişidir. Yönetici 8 Yöneticilik, herkes için ve örgütün her kademesinde erişilmesi mümkün olan, gözlenebilir,anlaşılabilir,öğrenilebilir bir beceriler ve uygulamalar dizisidir.

9 Liderlik olgusu iki alanda yoğunlaşır; 1. Örgütün gideceği yönle ilgili stratejik vizyon 2. İzleyenleri bu stratejik görüş etrafında toplamadaki zorlayıcı olmayan yönetim becerisi Liderlik 9

10 Yönetici kavramı, bir örgütün çalışmasını sağlayan; İşe alma İşe alma Değerlendirme Değerlendirme Kaynakları dağıtma Kaynakları dağıtma Kuralları uygulatma Kuralları uygulatma gibi rutin yönetsel işlemler üzerine yoğunlaşmıştır. Yönetici 10

11 Lider ve yönetici arasındaki temel fark, güç ve otorite kaynaklarıdır. Lider - Yönetici 11 Lider gücünü, izleyenleri ile arasındaki etkileşimin kalitesi ve yoğunluğundan alır. Yönetici gücünü, bulunduğu makamdan, statüden ve yasal güç kaynağı otoritesinden alır.

12 Lider ve Yönetici arasındaki farklar, Yöneticiler; İşletmenin amaçlarını gerçekleştirmeye, İşletmenin amaçlarını gerçekleştirmeye, Sahip olunan pozisyondan kaynaklanan otoriteye, Sahip olunan pozisyondan kaynaklanan otoriteye, Pozisyon izin verdiği sürece otoriteyi delege etmeye, Pozisyon izin verdiği sürece otoriteyi delege etmeye, Her zaman işletmeye karşı sorumlu olmaya önem verirler. Her zaman işletmeye karşı sorumlu olmaya önem verirler.Liderler; Takipçilerinin hedeflerini gerçekleştirmeye, Takipçilerinin hedeflerini gerçekleştirmeye, Takipçilerinin kendisine sağladığı otoriteye, Takipçilerinin kendisine sağladığı otoriteye, Yasal emir-komuta zincirinin gerekliliklerine riayet etmemeye, Yasal emir-komuta zincirinin gerekliliklerine riayet etmemeye, Her zaman takipçilerine karşı sorumlu olmaya önem verirler. Her zaman takipçilerine karşı sorumlu olmaya önem verirler. Lider - Yönetici 12

13 LİDERYenilikçidirOrijinaldirGeliştiricidir İnsanlar üzerine odaklanır Doğruluğa güvenir Uzun vadeli görüşe sahiptir Neden, niçin soruları önemlidir Gözlerini yatay düzlemde gezdirir Kendisidir Doğru düşüncededir Mevcut duruma kafa tutar 13 YÖNETİCİİdarecidirTekrarcıdır Devam ettiricidir Sistem ve yapılar üzerinde odaklanır Denetime güvenir Kısa vadeli görüşe sahiptir Nasıl, ne zaman biçiminde soru sorar Her zaman gözlerini tabanda gezdirir Klasik anlamda iyi askerdir Düşünceleri doğrudur Mevcut durumu kabul eder Lider - Yönetici

14 14 Liderlik Örgütsel amaçları gerçekleştirmek üzere çalışanların yönlendirmek ve motive etmek için etki kullanımı Lider ve davranışlarını etkileyebilecek hususlar: Liderin özellikleri Liderin özellikleri Yapılacak görev / amaç Yapılacak görev / amaç İzleyiciler (astlar) İzleyiciler (astlar) Durum (içinde bulunulan durum) Durum (içinde bulunulan durum)

15 15 Liderlik Teorileri Liderlikte Özellikler Teorisi Liderlikte Özellikler Teorisi Davranışsal Liderlik Teorisi Davranışsal Liderlik Teorisi Otoriter-demokratik doğrultusunda davranış sahibi liderler Otoriter-demokratik doğrultusunda davranış sahibi liderler İki boyutlu liderlik İki boyutlu liderlik Durumsal Liderlik Teorisi Durumsal Liderlik Teorisi

16 Özellikler Teorisi “Büyük Adam” teorisi diye de adlandırılır. “Büyük Adam” teorisi diye de adlandırılır. Liderlik çalışmalarının ilk dönemlerinde kişilik psikolojisi olarak ortaya çıkmıştır. Liderlik çalışmalarının ilk dönemlerinde kişilik psikolojisi olarak ortaya çıkmıştır. Liderin sahip olması gereken özellikleri belirleyip liderleri tanımlamıştır. Liderin sahip olması gereken özellikleri belirleyip liderleri tanımlamıştır. Bu teoriye göre “Lider olunmaz, lider doğulur” Bu teoriye göre “Lider olunmaz, lider doğulur” Lider kişi; Lider kişi; “fiziksel, zihinsel ve kişisel” özellikleri ile gruptan farklıdır. Teori, sadece lideri incelemiş ancak onu takip eden grup üyelerini teması içine almamıştır. Teori, sadece lideri incelemiş ancak onu takip eden grup üyelerini teması içine almamıştır. 16

17 Özellikler Teorisi Fiziksel Özellikler: ( Aileden kalıtımsal olarak geçer) Fiziksel Özellikler: ( Aileden kalıtımsal olarak geçer) Başkalarına güven verici görünüm, boy, yakışıklılık ve cinsiyet, ırk, olgunluk ve enerjik olma. Zihinsel Özellikler: (Lideri üstün gösterir) Zihinsel Özellikler: (Lideri üstün gösterir) Karmaşık işlerle ve problemlerle uğraşma, kuvvetli insan ilişkileri, güzel konuşma ve zekayı kullanma. Kişilik Özellikleri: (Başarıda önemli rol oynar) Kişilik Özellikleri: (Başarıda önemli rol oynar) Duygusal açıdan soğukkanlı, zorluklara karşı dayanıklı olma, düşmanca duyguları saklayabilme, kararlılık ve güven duygularını gösterebilme. 17

18 Davranışsal Liderlik Teorisi Liderlikte kişisel özelliklerden çok davranış tarzlarını ele alarak inceleyen teorilerdir. Liderlikte kişisel özelliklerden çok davranış tarzlarını ele alarak inceleyen teorilerdir. Davranışsal liderlik modellerine göre lideri başarılı ve etkin kılan husus; liderin özelliklerinden çok, liderin liderlik yaparken gösterdiği davranışlara bağlıdır. Davranışsal liderlik modellerine göre lideri başarılı ve etkin kılan husus; liderin özelliklerinden çok, liderin liderlik yaparken gösterdiği davranışlara bağlıdır. Otoriter lider Demokratik lider İki boyutlu liderlik Görev odaklı İnsan odaklı 18

19 Otoriter ve Demokratik Liderlik Yöneticilerin otoriter veya demokratik olarak belirledikleri farklı iki uç nokta arasında yer alan yedi farklı davranış eğilimi konusunda temel tercihleri bulunmaktadır. Yöneticilerin otoriter veya demokratik olarak belirledikleri farklı iki uç nokta arasında yer alan yedi farklı davranış eğilimi konusunda temel tercihleri bulunmaktadır. Bu yaklaşım, demokratik uca yakın eğilimin, otoriter uca yakın eğilimlere göre genellikle tercih edilir olduğunu ifade etmekte, ancak bazı koşullar altında otoriter tarz, demokratik tarza göre daha etkili olabilmektedir. Bu yaklaşım, demokratik uca yakın eğilimin, otoriter uca yakın eğilimlere göre genellikle tercih edilir olduğunu ifade etmekte, ancak bazı koşullar altında otoriter tarz, demokratik tarza göre daha etkili olabilmektedir. Teorinin temel zayıflığı liderin davranış tarzına, liderliğin diğer önemli değişkenlerinden daha fazla önem vererek öne çıkarmasıdır. Teorinin temel zayıflığı liderin davranış tarzına, liderliğin diğer önemli değişkenlerinden daha fazla önem vererek öne çıkarmasıdır. 19

20 İki Boyutlu Liderlik (Ohio ve Michigan State Üniversiteleri) Liderlik davranışlarında iki önemli ve farklı boyutun olduğu sonucunu ortaya koymuşlardır. Liderlik davranışlarında iki önemli ve farklı boyutun olduğu sonucunu ortaya koymuşlardır. İlişki yönelimli davranış: çalışanların duygularına, onlarla olumlu ilişki kurma, tutum ve davranışlarına saygılı olma Görev yönelimli davranış: iş süreçleri, işle ilgili resmi formaliteler, kural ve prosedürler vb. konularda sistem kurma ve sonuç odaklı davranışları olduğu Bir yöneticinin iki uç boyutta yer alan liderlik biçim ve davranışlarına aynı anda sahip bulunamayacağı varsayımını temel alan görüşlere karşı çıkar. Bir yöneticinin iki uç boyutta yer alan liderlik biçim ve davranışlarına aynı anda sahip bulunamayacağı varsayımını temel alan görüşlere karşı çıkar. 20

21 Liderlikte Durumsallık Teorileri İşletmelerde her durum ve koşula uyan tek “en iyi” liderlik davranışı olmadığını ileri sürer. Liderliğin çeşitli durumlarda farklılaşma olarak alınması Liderliğin çeşitli durumlarda farklılaşma olarak alınması Lider, takipçiler ve durumsal değişkenleri birlikte incelenmesi Lider, takipçiler ve durumsal değişkenleri birlikte incelenmesi Hangi durumda hangi liderlik tarzının etkili olduğunun bulunması Hangi durumda hangi liderlik tarzının etkili olduğunun bulunması 21

22 Motivasyon 22 İngilizce ve Fransızca “motive” kelimesinden türetilmiştir. Motive terimi Türkçe’de; Güdüleme,İsteklendirme,Özendirme, Teşvik Etmek, Etki Altına Almak, Harekete geçirmek kavramlarıyla da ifade edilmektedir.

23 Motivasyon 23 23/84 Motivasyonda özendirme araçları, kişinin yönetim çevresi ile ilgili güçlerdir. Birey arzu ve ihtiyaçlarını yönetimin kendisine sunduğu araçları sayesinde tatmin edecek ve iş görme isteği artacaktır.

24 24 Motivasyon İşletme amaçları doğrultusunda çalışanları güdülemek; İşletme amaçları doğrultusunda çalışanların arzu, istek ve davranışlarının yönlendirilmesi Ödül (İçsel/Dışsal) Davranışİhtiyaçlar

25 Motivasyon Teorileri 25 Kapsam (Content) Teorileri İçsel Faktörlere Ağırlık Veren Teoriler Süreç (Process) Teorileri Dışsal Faktörlere Ağırlık Veren Teoriler

26 26 İşletmelerde Motivasyon Sağlayan Faktörlerle İlgili Görüşler Kapsam teorileri kişinin içinde bulunan ve kişiyi belli bir davranışa iten iç faktörleri inceler ve anlamaya çalışır (Maslow, Herzberg, Alderfer) Kapsam teorileri kişinin içinde bulunan ve kişiyi belli bir davranışa iten iç faktörleri inceler ve anlamaya çalışır (Maslow, Herzberg, Alderfer) Süreç teorileri kişiyi belirli bir davranışa iten ve bu davranışı tekrarlamasına neden olabilen, kişi dışındaki faktörleri inceler ve anlamaya çalışır (Vroom, Adams) Süreç teorileri kişiyi belirli bir davranışa iten ve bu davranışı tekrarlamasına neden olabilen, kişi dışındaki faktörleri inceler ve anlamaya çalışır (Vroom, Adams)

27 27 Maslow İhtiyaçlar Hiyerarşisi Herzberg Çift faktör Teorisi (Hijiyen-Motivasyon) Alderfer ERG(VAG) Teorisi Kendini Tamamlama Saygınlık Aidiyet Güvenlik Fizyolojik Hijyen Faktörler Motive edici Faktörler Varolma Aidiyet Gelişme Motivasyonda Kapsam Teorileri

28 İhtiyaçlar Hiyerarşisi Yaklaşımı Maslow'un İhtiyaçlar Hiyerarşisi yaklaşımının iki ana varsayımı vardır. 1. Kişinin gösterdiği her davranışın, kişinin sahip olduğu belirli ihtiyaçları gidermeye yönelik olduğudur. Kişi ihtiyaçlarını gidermek için belirli yönlerde davranır. İhtiyaçlar, davranışı belirleyen önemli bir faktördür. 2. Kişi belirli bir sıralanma (hiyerarşi) gösteren ihtiyaçlara sahiptir. Alt kademelerde bulunan ihtiyaçlar giderilmeden, üst kademelerdeki ihtiyaçları kişiyi davranışa sevk etmez. 28

29 İhtiyaçlar Hiyerarşisi Yaklaşımı Bu yaklaşıma göre kişinin ihtiyaçları beş ana grupta toplanabilir. 1. Fizyolojik İhtiyaçlar: Yemek yeme, su, uyku, barınma 2. Güvenlik İhtiyaçları: Can ve iş güvenliği, tehlikelerden korunma 3. Sosyal İhtiyaçlar: Gruba mensup olma, kabul edilme, dostluk 4. Kendini Gösterme (Esteem) İhtiyacı: Tanınma ve prestij kazanma, kendine güven duyma 5. Kendini Tamamlama (Self actualization) İhtiyacı: Sahip olunan potansiyeli geliştirme, yaratıcılık 29

30 İhtiyaçlar Hiyerarşisi Yaklaşımı KADEME: Kendini Tamamlama İhtiyacı 4. KADEME: Kendini Gösterme İhtiyacı 3. KADEME: Sosyal İhtiyaçlar 2. KADEME: Güvenlik İhtiyaçlar 1. KADEME: Fizyolojik İhtiyaçlar

31 Çift Faktör Teorisi F. Herzberg tarafından geliştirilen bu teori de, İhtiyaçlar Hiyerarşisi yaklaşımından sonra, en çok bilinen motivasyon görüşü durumundadır. Herzberg bu kavram ve terimleri iki grupta toplamıştır. Birinci grup Motive Edici Faktörler İkinci grup Hijyen Faktörler 31

32 Çift Faktör Teorisi Birinci grup Motive Edici Faktörler İşin kendisi, sorumluluk, ilerleme olanakları, statü, başarma ve tanınma (recognition) gibi faktörleri kapsamaktadır. Bu faktörlerin varlığı, kişiye kişisel başarı hissi verdiği için, kişiyi motive edecektir. Bunların yokluğu ise kişinin motive olmaması ile sonuçlanacaktır. 32

33 Çift Faktör Teorisi İkinci grup Hijyen Faktörler Ücret, maaş, çalışma koşulları, iş güvenliği, nezaret tarzı gibi faktörler hijyen faktörlerini oluşturmaktadır. Bu faktörlerin kişiyi motive etme özelliği yoktur. Ancak eğer bu faktörler mevcut değilse kişi motive olmayacaktır. Bunların mevcut olması kişinin motive olabileceği asgari koşulları sağlayacaktır. Ancak motivasyon, motive edici faktörlerin varlığı ile mümkündür. 33

34 Çift Faktör Teorisi 34 Mevcut değil (Motivasyon yok) Mevcut (Motivasyon var) Motive Edici Faktörler Hijyen Faktörler Mevcut değil (Motivasyon yok) Mevcut (Motivasyon olabilir)

35 ERG Yaklaşımı 35 Clayton Alderfer'in Maslow'un ihtiyaçlar tasnifini basitleştirerek geliştirmiş olduğu motivasyon yaklaşımıdır. Clayton Alderfer'in ERG yaklaşımı, Maslow'un ihtiyaçlar tasnifini basitleştirerek geliştirmiş olduğu motivasyon yaklaşımıdır. İlke yine aynıdır. Önce alt düzey ihtiyaçlar tatmin edilmeli, daha sonra üst düzey ihtiyaçlar tatmin edilmelidir. Üç kategori ihtiyaç üzerinde durmaktadır. 1. Varolma (Existence) ihtiyacı 2. Aidiyet – ilişki kurma (Relatedness) ihtiyacı 3. Gelişme (Growth) ihtiyacı

36 Motivasyonda Süreç Teorileri Bekleyiş (Ümit) Teorisi 36 valens beklenti Vroom’a göre motivasyon iki kavrama bağlıdır. Bunlar; valens ve beklentidir. Valens kavramı, Valens kavramı, insanın belli bir sonucu tercih etme derecesini, başka bir ifade ile sonuca ulaşmaya değip değmeyeceği noktasında yaptığı tercihi ifade eder. Beklenti kavramı, Beklenti kavramı, kişinin algıladığı olasılığı ifade eder. Söz konusu olasılık, belirli bir gayretin belirli bir ödülle karşılık bulacağı hakkındadır. Kişi gayret ederek ödüle ulaşacağına inanıyorsa gayreti artar.

37 37 Bekleyiş Teorisi için önemli olan, sonuçların gerçek değeri değil kavramsal değeridir. Kavramsal değer yani valens; karşılaşmayı umduğu sonuçtan umduğu tatmin seviyesidir de denebilir. Buna göre herhangi bir sonucun kişiyi ilk anda motive etme gücü, kişinin o sonucu gelecekte elde ettiği zaman kazanmayı umduğu olumlu getirilere bağlıdır. Motivasyonda Süreç Teorileri Bekleyiş (Ümit) Teorisi

38 38 Bekleyiş İnsanların ulaşmayı hedefledikleri sonuçlar iki tanedir. Bunlar: birincil ve ikincil sonuçlardır. Birincil sonuçlar örgütte gösterilen performansla ilgilidir. İkincil sonuçlar ise insanın hedeflediği bireysel sonuçlardır. Birincil sonuçlar, ikincil sonuçlara ulaşmak için basamak olurlar. Örneğin; parça başı ücret sistemi uygulayan bir fabrikada işçinin günlük ürettiği parça sayısı birincil sonuç, parça sayısına göre alacağı ücret ise ikincil sonuçtur. Motivasyonda Süreç Teorileri Bekleyiş (Ümit) Teorisi

39 Motivasyonda Süreç Teorileri Eşitlik Teorisi 39 Teorinin çıkış noktası; işgörenlerin iş ilişkilerinde, eşit muamele görme arzusunda oldukları ve bu arzunun motivasyonu etkilediği konusudur. Teori dört temel kavrama dayanır: Birey: Eşitliği ya da eşitsizliği algılayan insan. Karşılaştırma: Yapılan işlere karşılık verilen ödüller anlamında bireyin karşılaştırma yaptığı diğer bireyler veya gruplar. Girdiler: İnsanın işine taşıdığı bireysel özellikler. Yaş, cinsiyet, mesai, tecrübe... Çıktılar: Kişinin işten elde ettiği; ücret ve tanınma gibi ödüller.

40 40 Teorisyen Adams’a göre insanın motivasyonu, çalıştığı ortamla ilgili olarak algıladığı eşitlik ya da eşitsizliğe bağlıdır. İnsan kendi gayretinin sonucu ile başkalarının gayretlerinin sonuçlarını karşılaştırır. Bu karşılaştırma genellikle bir oran oluşturarak olur. Kişinin elde ettiği sonuç Kişinin sarf ettiği gayret Başkalarının elde ettiği sonuç Başkalarının sarf ettiği gayret > / < Motivasyonda Süreç Teorileri Eşitlik Teorisi

41 41 Bu teoriyi kullanmak isteyen yöneticiler şu noktalara dikkat etmelidirler: Eşit gayret eşit şekilde ödüllendirilmelidir. Eşitlik ya da eşitsizlik personelin işletme içi ve işletme dışı yaptığı karşılaştırmaların sonucudur. Eşitsizliğe tepkiler bireyden bireye değişir. Motivasyonda Süreç Teorileri Eşitlik Teorisi

42 İşletmelerde İletişim 42 Organizasyonel hedeflere varılmasında, işletmede etkin bir iletişim sisteminin varlığı temel bir zorunluluk olarak yönetim kademelerinin karşısına çıkmaktadır. Yapılan birçok araştırmada, yöneticilerin zamanlarının büyük bir bölümünü rutin (gündelik) iletişim için harcadıkları belirlenmiştir. İletişim: bilgilerin göndericiden alıcıya doğru, alıcı tarafından anlaşılacak şekilde iletilmesi.

43 İletişim Sürecinin Aşamaları Gönderici Kodlama Mesaj Kanal Alıcı Çözümleme Geribildirim 43

44 44 İletişimde Önemli Noktalar Algılama İletişim kanalı Çevresel Koşullar

45 45 Genel İletişim Türleri Sözlü ve yazılı iletişim Sözel ve sözel olmayan iletişim İşletmelerde İletişim Türleri Biçimsel / resmi iletişim (Aşağı doğru, yukarı doğru, yatay, yanal/çapraz) Biçimsel olmayan / gayri resmi iletişim

46 46 Denetleme (Kontrol) Sonuçların amaçlara ve planlara uygun olup olmadığının denetimi; standardlara kıyasla işletmenin performansını ölçmek ve gerektiği takdirde düzeltici önlemler almak Geri yönelik kontrol teknikleri Geri yönelik kontrol teknikleri Geleneksel; Çıktı bazında kontrol Geleneksel; Çıktı bazında kontrol İleri yönelik kontrol teknikleri İleri yönelik kontrol teknikleri Girdi bazında kontrol Girdi bazında kontrol Eş zamanlı kontrol teknikleri Eş zamanlı kontrol teknikleri Çağdaş; üretim süreçleri esnasında kontrol Çağdaş; üretim süreçleri esnasında kontrol

47 47 Denetleme (Kontrol) Türleri Geri yönelik kontrol teknikleri Geri yönelik kontrol teknikleri Faaliyet sonuçlarına odaklanan ve var ise sorunları / sapmaları gerçekleştikten sonra çözen geleneksel kontrol tekniğidir. Faaliyet sonuçlarına odaklanan ve var ise sorunları / sapmaları gerçekleştikten sonra çözen geleneksel kontrol tekniğidir. İleri yönelik kontrol teknikleri İleri yönelik kontrol teknikleri İşlerin ve faaliyetlerin gerçekleşmesinden önce, kullanılacak girdilerin denetlenmesi yolu ile yapılabilecek hataları en aza indirmeyi amaçlar. İşlerin ve faaliyetlerin gerçekleşmesinden önce, kullanılacak girdilerin denetlenmesi yolu ile yapılabilecek hataları en aza indirmeyi amaçlar. Eş zamanlı kontrol teknikleri Eş zamanlı kontrol teknikleri Ardışık ve birbirleri ile bağlantılı faaliyetlerin her aşamasındaki işler izlenerek var ise sorunlar / sapmalar belirlenir ve eşzamanlı olarak çözülmeye çalışılır. Ardışık ve birbirleri ile bağlantılı faaliyetlerin her aşamasındaki işler izlenerek var ise sorunlar / sapmalar belirlenir ve eşzamanlı olarak çözülmeye çalışılır.

48 48

49 49 Amaçların belirlenmesi Performans standartlarının belirlenmesi Performans ve standartların karşılaştırılması Devam Performansların ölçülmesi Düzeltmeleri yap Yeterli Yetersiz Geriye Yönelik Kontrol

50 50 Organizasyonlarda Denetim Yönetim denetim sistemleri Yönetim denetim sistemleri Operasyonel denetim sistemleri Operasyonel denetim sistemleri Finansal denetim sistemleri Finansal denetim sistemleri

51 51 Organizasyonlarda Denetim Yönetim denetim sistemleri: Yönetim denetim sistemleri: İşletmelerin üst düzey yönetiminde, işletmenin bütünü ile ilgili genel performansını denetlemesine yardımcı olmak için tasarlanan sistemlerdir. Üst düzey yöneticiler genellikle işletmenin yaşamını devam ettirmeye veya rekabet üstünlüğü sağlamasına yönelik temel performans faktörlerine odaklı olup bunları izler ve değerlendirir. Yatırımın getirisi (Return on Investment - ROI), pazar payı analizi, müşteri ilişkileri, büyüme, kâr vs.

52 52 Organizasyonlarda Denetim Operasyonel denetim sistemleri Operasyonel denetim sistemleri İşletmelerde her düzeyde yapılan faaliyet ve işlemleri izlemek için çeşitli araçlar ve teknikler bulunmaktadır. Faaliyet Verimlilik Analizi, Program Değerlendirme ve Gözden Geçirme Tekniği (PDGT), Başabaş Noktası Analizi, PERT- Program Evaluation and Review Technique, CPM-Corporate Performance Management Finansal denetim sistemleri Finansal denetim sistemleri Gerek iç, gerekse dış işletme paydaşlarının en çok önem verdiği ve izlediği teniklerdir. Bütçeler, Finansal Analizler (Likidite, Kaldıraç, Kârlılık, Kapasite Kullanım Oranı Analizi vs.)

53 53 Denetimde Değişen Paradigmalar Bürokrasi Odaklı Denetim Sistemi Bürokrasi Odaklı Denetim Sistemi Yerinden Yönetimli Bürokrasi Sistemi Yerinden Yönetimli Bürokrasi Sistemi Toplam Kalite Yönetimi (TKY) Toplam Kalite Yönetimi (TKY)

54 54 İşletmeye Giriş Konu 5: İşletmelerde Yönetim Faaliyetleri II Yrd.Doç.Dr. Yıldırım Osman Çetmeli Yaşar Üniversitesi İİBF İşletme Bölümü


"1 İşletmeye Giriş Konu 5: İşletmelerde Yönetim Faaliyetleri II Yrd.Doç.Dr. Yıldırım Osman Çetmeli Yaşar Üniversitesi İİBF İşletme Bölümü." indir ppt

Benzer bir sunumlar


Google Reklamları