Sunum yükleniyor. Lütfen bekleyiniz

Sunum yükleniyor. Lütfen bekleyiniz

BÖLÜM III İNSAN KAYNAKLARI PLANLAMASI. Planlama Kavramı ve Önemi Planlama, sadece ekonomik de ğ il toplumsal bir olgudur ve genel anlamda “amaçlı hareket.

Benzer bir sunumlar


... konulu sunumlar: "BÖLÜM III İNSAN KAYNAKLARI PLANLAMASI. Planlama Kavramı ve Önemi Planlama, sadece ekonomik de ğ il toplumsal bir olgudur ve genel anlamda “amaçlı hareket."— Sunum transkripti:

1 BÖLÜM III İNSAN KAYNAKLARI PLANLAMASI

2 Planlama Kavramı ve Önemi Planlama, sadece ekonomik de ğ il toplumsal bir olgudur ve genel anlamda “amaçlı hareket etme eylemi” olarak tanımlanabilir. Planlama, bir organizasyonun amaç ve beklentilerine ulaşmasını kolaylaştıracak kararların alınması sürecidir. İ nsan Kaynakları Planlaması İ nsan kaynakları yönetiminin önemli bir işlevi olan “insan kaynakları planlaması”, kadrolama süreci içinde yer almakla birlikte genel işletme planlarının önemli bir parçası olarak kabul edilmektedir. İ nsan kaynakları planlaması örgütün fazla ya da eksik işgörenle çalışmasını önler, çevresel de ğ işmelere örgütün uyum sa ğ layabilmesi için personelle ilgili faaliyetleri yönlendirir. 2

3 Neden İnsan Kaynakları Planlaması Yapılmalı? İ şgörenlerden en etkin ve verimli bir şekilde yararlanabilmek, iş tatmini daha fazla ve daha gelişmiş işgücüne sahip olabilmek ve işgörenlere daha fazla adalet ve güven sa ğ layan bir çalışma ortamı kurabilmek için, tüm işletmeler İ K planlamasına ihtiyaç duyarlar. İ KY’nin üzerinde durdu ğ u ve bir anlamda en iyi özetleyen ve anahtar kavramlar arasında; etkinlik, verimlilik, adalet algısı ve güven sayılabilir. İ nsan kaynakları planlamasının örgütsel amaçları: a. İ nsan Kaynaklarının Etkin ve Verimli Kullanılmasını Sa ğ lamak Tüm işletme süreçlerinin ve özellikle İ K fonksiyonlarının etkin ve verimli olabilmesi için kesinlikle planlama yapmak gerekir. b. Doyumlu ve Yetişmiş İ nsan Kaynaklarına Sahip Olmak Planlama yapılan bir işletmede işgörenler, kendisinden neler beklendi ğ ini ve nasıl davranırsa ne tür sonuçlarla karşılaşaca ğ ını bilir. 3

4 İnsan Kaynakları Planlamasının Kapsamı ve Türleri Kısa Vadeli İ nsan Kaynakları Planlaması İ K ihtiyacının üç aylık, altı aylık, bir yıllık ve iki yıllık dönemler üzerinden tahmin edilmesine dayanan planlama türüdür. Uzun Vadeli İ nsan Kaynakları Planlaması Uzun vadeli İ K planlaması, örgütün insan gücü ihtiyacının, en az beş yıllık sürelerle önceden tahminine dayanır. İ K planlaması; zaman boyutu itibariyle kısa ve uzun vadeli İ K planlaması olarak ikiye ayrılır: 4

5 İnsan Kaynakları Planlamasına Etki Eden Faktörler Ekonomik Koşullar Yasal Koşullar Demografik Faktörler Teknolojik Faktörler Dış Çevresel Faktörlerin Analizi Örgütsel Strateji Co ğ rafik Koşullar Mevcut İ şgücünün Özellikleri Bilgi Sisteminin Kalitesi İ ç Çevresel Faktörlerin Analizi 5

6 İK Planlamasında Kullanılan Araçlar  İ şgücü Genel Envanteri  İ şgücü genel envanteri belirli dönemde işletmede çalışan işgörenlerin özelliklerini toplu olarak yansıtan bir çalışmadır.  İ şgücü genel envanteri çalışmasında elde edilmek istenen bilgileri kısaca şöyle sıralayabiliriz:  İ şgörenlerin yaşlarına göre sayımı,  İ şgörenlerin cinsiyete göre sayımı,  Aldıkları ücret miktarına göre sayımı,  İ şgörenlerin e ğ itim düzeyine göre sayım (ilk, orta, lise, üniversite gibi)  İ şgörenlerin statüsüne ya da meslek gruplarına göre sayımı,  İ şgörenlerin kıdem derecesine göre sayımı. 6

7 Beceri Envanteri İ şgörenin adı, soyadı, cinsiyeti, do ğ um yeri ve tarihi, İ şgörenin ba ğ lı bulundu ğ u bölüm kısım ve görevi, İ şe giriş tarihi, Sosyal sigorta numarası, işyeri sicil numarası, Medeni durumu, bakmakla yükümlü oldu ğ u kişiler, Aldı ğ ı e ğ itim, konusu, başarı derecesi, Yabancı dil seviyesi, Ücret artışları, ikramiye, Görev yükselmesi ve iş de ğ iştirmeleri (tarihleri ile), Aldı ğ ı cezalar ve ödüller. İ K planlaması yapmak ve sonucunda da tahmin edilen İ K ihtiyacını karşılamak, mevcut işgörenlerin sayısı, özellikleri, becerileri, etkinlikleri ve gizli güçleri hakkında çok iyi bir bilgi birikimini gerektirir. 7

8 İşgören Devir Oranı 8

9 İ şletme Açısından İ DO’nın Sakıncaları İ DO’nın yüksek olması işçilik giderlerini arttırır. İ şten ayrılanların yerine yeni eleman bulmak kolay de ğ ildir, en azından zaman kaybına neden olur. Yeni işgörenlerin bulunması ve yerleştirilmesi ekonomik bir kayıptır. Bunun için yapılacak duyuru ve görüşmeler birer maliyet kalemi oluşturur. Yeni eleman bulunsa bile onun işe yerleşimi ve alışması kolay olmaz. İ DO’nın yüksek olması iş kazaları oranının da artmasına neden olabilir. İ şletme tarafından işten çıkarma halinde kıdem tazminatı ödenecektir. Ayrılanların çoklu ğ u di ğ er çalışan kesim üzerinde iş güvensizli ğ i ve buna ba ğ lı olarak moral bozuklu ğ u yaratır. İ DO’nın yüksek oldu ğ u firmalarda ürün kalitesinde de sorunlar yaşanabilir. İ şgören Açısından İ DO’nın Sakıncaları İ şgören kendi iste ğ i ile işten ayrılması halinde kıdem tazminatından yararlanamaz. İ şten ayrılan işgörenin işgücü piyasasında yeni iş aramak zorunda kalması, ekonomik ve sosyal sorunların ortaya çıkmasına neden olacaktır. İ şinden ve alıştı ğ ı çevreden kopan işgören kendisini boşlukta hissedecek ve bunun yarattı ğ ı moral bozuklu ğ u kaçınılmaz olacaktır. İ şletmeden ayrılmakla eski işyerinde olası yükselme şansı ortadan kalkmış olacaktır. 9

10 İşgören Devir Oranı Devamsızlık Oranı 1. 10

11 İşgören Devir Oranı Devamsızlık Oranı II. %9’luk bu oran birçok sektör açısından oldukça yüksek sayılabilir. Söz konusu işletmenin içinde yer aldı ğ ı sektörün ortalaması ve işletmenin örne ğ in son 5 yıllık oranlarının ortalaması bize fikir verebilir. Personelin işe devamsızlı ğ ına neden olan birçok faktör söz konusudur. Bunların hepsinin kontrol altına alınması ve devamsızlı ğ ın bütünüyle ortadan kaldırılması mümkün de ğ ildir. Amaç bu oranın en aza indirilmesidir. Devamsızlık oranının belirlenmesi ve ortaya çıkaran faktörlerin iyi analiz edilmesi, işletmenin insan kaynakları politikaları yardımıyla sa ğ lıklı sonuçlara erişilmesini mümkün kılar. Yeniden Yerleştirme Şemaları İ şletmelerde mevcut pozisyonlarda çalışan ve gelecekte de bu pozisyonlarda çalışmaya aday işgörenlerin listesinin çıkartılması ve organizasyon şeması üzerinde mevcut ve gelecekteki olası durumlarının gösterilmesi şeklinde oluşturulur. 11

12 İK Planlaması Süreci ve Yöntemleri  İ K ihtiyaçlarının tahmin edilebilmesi için bazı teknik yöntemlerin kullanılması gerekmektedir. Talep tahmin yöntemleri basit projeksiyonlardan karmaşık modellere kadar de ğ işiklik gösterir. Delphi Tekni ğ i Uzmanlardan, bir araya gelmeksizin, kendilerine daha önceden hazırlanan örgütün insan kaynakları ile ilgili anket sorularına cevap vermeleri istenir. Delphi tekni ğ inin başarılı bir biçimde kullanılabilmesi için: 1. Yeterli zaman olması, 2. Uzmanların yeterli bilgiye sahip olmaları, 3. Uzmanların aynı zamanda yeterli iletişime sahip olmaları, 4. Uzmanların çözümüne çalışacakları sorun için motive edilmiş olmaları gerekir. 12

13 İK Planlaması Süreci ve Yöntemleri Nominal Teknik  Bu teknikte uzmanlardan, insan kayna ğ ı ihtiyacının ne olaca ğ ı sorusuna toplu bir şekilde cevap vermeleri istenir.  Tekni ğ in işleyişi ayrıntılı olarak söyle sıralanabilir: 1. İ K talebini tahmin etmesi istenen kişiler bir odada toplanıp di ğ er kişilerden ba ğ ımsız olarak görüşlerini bir kâ ğ ıda yazarlar. 2. Her üyenin görüşleri bir tahtaya veya kâ ğ ıda özetlenerek yazılır. 3. Üyeler görüşlerini belli ettikten sonra her üyenin görüşü üzerinde tartışma başlatılır. Fakat bu tartışma gelişigüzel de ğ il yapılandırılmış ve programlı bir şekilde yapılır. 4. Son aşamada da üyelerin birbirlerine olası baskılarını ortadan kaldırmak için gizli olarak görüşleri bir önem sırasına tabi tutmaları istenir. En çok oyu alan ve be ğ enilen görüş benimsenerek insan kaynakları planlamasına alınır. 13

14 Şekil 3.1. Nominal Teknik Yönteminin Şekille Gösterimi 14

15 İK Planlaması Süreci ve Yöntemleri 15

16 İK Planlaması Süreci ve Yöntemleri  Regrasyon Analizi  Basit Do ğ rusal Regrasyon Analizi  Geçmiş dönemlerdeki İ K ihtiyacı ile başka de ğ işkenler arasındaki ilişkiye bakılarak gelecek dönemlerdeki İ K ihtiyacı belirlenir.  Bir A işletmesi gelecekteki İ K ihtiyacını, satışları (dolayısıyla üretimi) ile istihdam etti ğ i işgören miktarı arasındaki ilişkiden çıkarak tahmin etmek istemektedir:  Çoklu Regrasyon Analizi  Bu yöntemde, basit regrasyon analizinin daha kapsamlı bir şekilde yapılması söz konusudur. Yani İ K talebi ile başka bir de ğ işken arasında ilişki aranırken birden fazla de ğ işken (satışlar, üretim düzeyi, malzeme kullanımı gibi) ile karşılaştırma söz konusudur. YıllarSatışlar İ K İ htiyacı 2012XY 20132X2Y 20143X3Y 20154X4Y 16

17 İK Planlaması Süreci ve Yöntemleri  Bilgisayar Destekli Bilgi Sistemi  İ K ihtiyacının tahmininde, İ K hareketlili ğ ini izleyen bir bilgi sisteminin kurulması ve tüm birimlerce kullanılabilir hale getirilmesi önemli bir yer teşkil eder.  Rasyo Analizleri  İ şgücü sayısını belirleyen nedensel faktörler ile gerektirdikleri personel sayısı arasındaki oranlara dayanan bir yöntemdir.  Örne ğ in bir satış firmasında geçmiş yıl verilerine bakılarak bir satış elemanının yıllık ortalama TL’lik satış yaptı ğ ı saptanmıştır. Firma geçen iki yıl içinde TL’lik satış için on satış elemanına ihtiyaç duymuştur. Firma, gelecek bir yılda satış gelirlerini TL’ye, ikinci yılsonunda da TL’ye yükseltmeyi planlamaktadır. Bu durumda, satış gelirlerinin satış elemanı sayısına oranı de ğ işmedi ğ i takdirde firmada gelecek bir yılda altı, ikinci yılda ise dört yeni satış elemanına ihtiyaç duyulaca ğ ı söylenebilir.  Örne ğ i inceledi ğ imizde, bu yöntemde dezavantaj olarak dikkat çeken nokta; satış tutarı ile satış elemanı arasında ilişki kurulurken iş yükleri, kişilerin performansları ve bunlarda oluşabilecek de ğ işim, e ğ itim, motivasyon ve bunların sonuçlarının göz önünde bulundurulmamasıdır. 17

18 İK Planlaması Süreci ve Yöntemleri  Da ğ ılım Alanları Analizi  Bu yöntemde iki faktör tanımlanarak birbirleri ile ilişkilendirilir.  800 yataklı bir hastanede, gelecek üç yıl içinde yatak sayısının 1.200’e çıkarılması hedeflenmektedir. Ortaya çıkacak hemşire ihtiyacını tahmin edelim: Tablo 3.2. Da ğ ılım Analizi Tablosu Yatak SayısıHemşire Sayısı

19 İK Planlaması Süreci ve Yöntemleri Trend Ekstrapolasyonu Yöntemi Geçmiş beş yıla dayanan verilere bakılarak firmadaki İ K ihtiyacı seviyesinin tahmin edilmesi esasına dayanmaktadır. Zaman serilerinin trend hesabında genellikle üç tip fonksiyon söz konusudur: Do ğ rusal tip, ikinci dereceden bir fonksiyon tipi (parabol) ya da üçüncü dereceden bir fonksiyon tipi. a. Do ğ rusal Fonksiyon Ekstrapolasyon A işletmesinde 2012 – 2016 beş yıllık zaman aralı ğ ında aşa ğ ıdaki miktarlarda işgören istihdam edilmiştir: Yıllar ( x ) Personel Sayısı ( y ) Bu durumda 2016 yılı için yapılacak İ K ihtiyacının tahmin edilmesinde trend ekstrapolasyonunu birinci dereceden do ğ rusal trend yoluyla aşa ğ ıdaki gibi hesaplayabiliriz : Şekil 3.2. Do ğ rusal Trend Grafi ğ i 19

20 İK Planlaması Süreci ve Yöntemleri Şimdi de küçük kareler yöntemini uygulayalım: YILLARXYXYX ∑x = 0 ∑y= 6200 ∑xy= 700∑x2= 10 Birinci derece trend doğrusu denklemi Y= a+bX’tir. Yukarıdaki verileri bu denkleme uyarlayalım: ∑y = na + b∑x ∑xy = ∑x + b∑x2 X = O varsayımı altında ∑y = na ∑xy = b∑x2 20

21 İK Planlaması Süreci ve Yöntemleri  Elde etti ğ imiz de ğ erleri bu fonksiyonlarda yerine koydu ğ umuz zaman trendi oluşturacak denklemi elde etmemiz mümkün olacaktır ki o da şöyledir: Y = X  Buldu ğ umuz denklem aracılı ğ ıyla veri de ğ erlerini yerine koyarak gerçek trend do ğ rusunu oluşturan Y de ğ erlerini hesaplayabiliriz: 2012 için Y = ( -2 ) = için Y = ( -1 ) = için Y = ( 0 ) = için Y = ( 1 ) = için Y = ( 2 ) = 1380  Söz konusu yıl için (2016 yılı) X de ğ erimizi 3 olarak alır ve fonksiyonumuzda yerine koyarsak extrapolasyon yolu ile gelecekteki 2016 yılı de ğ erini bulmuş oluruz. Y = ( 3 ) = 1450  Bu sonuca göre A işletmesinin 2016 yılı için gereksinim duyaca ğ ı işgören sayısı kuramsal olarak 1450 olacaktır.  Simülasyon Yöntemi yardımıyla deneylerin gerçek bir sistem modeline uygulanması söz konusudur. 21

22 İK İhtiyacı Türleri Gerçek İ K ihtiyacı, işletmenin ekonomik amaçlarına ulaşabilmesi için, yapılması gereken (reel) işi fiilen gerçekleştiren işgücü olarak tanımlanır. Bu ihtiyaç, işgücünü oluşturan bireylerin kişisel niteliklerine, çalışma zamanına, fazla çalışmalara ve iş verimine ba ğ lı olacaktır. Gerçek İ K ihiyacının hesaplanması oransal olarak; dönem içinde bir işin bütün işlemlerinin yapılması için gerekli toplam zamanın, bir kişinin o dönem içinde o iş için kullanılaca ğ ı zaman miktarına bölünmesi şeklinde bulunur. Örne ğ in işletmemizde gerçek İ K ihtiyacımızın 100 (işgören) oldu ğ unu varsayalım. 22

23 İK İhtiyacı Türleri 23

24 İK İhtiyacı Türleri 24

25 İK Planlaması İ K planlaması sadece gelecekte istihdam edilecek işgücü sayısını belirlemek için yapılmaz. Bazı durumlarda gere ğ inden fazla personelin istihdam edildi ğ i görülebilmektedir. Bu durumda ortaya çıkacak maliyeti (personel giderleri) azaltmak için personel fazlalı ğ ını eritmek gerekir. Bu amaçla izlenecek yollardan bir tanesi atamaları kısıtlama ve geçici görevlendirmedir. Personel fazlalı ğ ını azaltmada di ğ er bir yol ise çalışma saatlerinin azaltılmasıdır. Son olarak ise erken emeklilik ile örgütteki personel fazlalı ğ ının giderilebilece ğ i söylenebilir. 25

26 İK Planlamasının Diğer İK Fonksiyonlarıyla İlişkisi İ ş Analizleri İ şe Alma Süreci Seçim Süreci İ K E ğ itimi Performans De ğ erlendirmesi İ K Bilgi Sistemleri 26

27 Değerlendirme Soruları 1. İ nsan Kaynakları Planlaması neden önemlidir? 2. İ şletmeler neden İ nsan Kaynakları Planlaması yapmak zorundadırlar? 3. İ şgören Devir Oranı ne demektir? Bu oranın yüksek olmasının anlamı nedir? 4. Personel ihtiyacı türlerini kısaca açıklayınız. 5. İ şletmelerdeki personel fazlalı ğ ı nasıl giderilebilir? 27

28 UYGULAMA: DOSTLUK BAŞKA ALIŞVERİŞ BAŞKA Şimdi gözlerimizi kapatalım ve mezun oldu ğ umuzu hayal edelim: Mezun oldu ğ umuzda babamız bizi kutlayarak desin ki; “Sana bir hediyem var, al bu anahtarları istedi ğ in araba yanında sana yeni bir şirket kurdum. Nasıl olsa İ şletmecisin artık, haydi kolay gelsin”. Ne yaparız? İ lk aklımıza gelen samimi arkadaşlarımız olacaktır; okul arkadaşları başta olmak üzere sevdi ğ imiz ve birlikte olmak istedi ğ imiz tüm arkadaşları arar, onlara müjde verebiliriz: “Gelin size iş buldum artık iş aramak zorunda kalmayacaksınız!”. Pazartesi sabah 8.30’da birlikte şirketimizi açar ve faaliyete başlarız. Ama birçok problem bizi beklemektedir; arkadaşlarımız belki yeterince çalışmayacak, talimatlarımızı yerine getirmeyecekler ya da verdi ğ imiz işe uygun olmadıkları için başarılı olamayacaklardır. Muhtemelen kısa sürede şirket kapanma noktasına gelecektir. Aslında bizim yapmamız gereken şirkette bir İ K sistemi kurmaktır. İ ş analizi yaptıktan sonra İ K planlaması yapmalıyız. Sonra planlamaya uygun ve işin niteliklerine uygun adayları seçim sistemimize göre şirketimize kazandırmalıyız. Bu arada birçok arkadaşımız maalesef işe giremeyeceklerdir. Daha sonra oryantasyon e ğ itimi başta olmak üzere, e ğ itim güncelleme plan ve programlarını sürekli uygulamalı; performans de ğ erleme sistemimizi sistematik ve objektif olarak kurmalıyız. Kariyer planlaması ve yönetimini sistematik olarak yürütmeliyiz. İ ş de ğ erlemesi ve buna ba ğ lı ücret yönetimi sistemini adil ve objektif bir şekilde oluşturmalıyız. Ne dersiniz gerçekten de “dostluk başka, alışveriş başka” de ğ il mi? 28

29 Tartışma Soruları 1. Duygularımızın iş yaşamında ne kadar etkili oldu ğ unu düşünüyorsunuz? 2. İ KY rasyonel bir disiplin midir? Sizce nasıl olmalıdır? 3. Bir şirkette İ K sisteminin kurulabilmesi için sırasıyla hangi aşamalar takip edilmelidir? 4. Siz olsaydınız babanızın verdi ğ i şirketle ilgili nasıl davranırdınız? 29

30 BÖLÜM IV İNSAN KAYNAKLARI TEMİN VE SEÇİMİ

31 ÖRNEK OLAY  ORTA BÜYÜKLÜKTEKİ BİR ELEKTRONİK ŞİRKETİ OLAN AZTEC’İN GENEL MÜDÜRÜ, İK YÖNETİCİSİNE AMERİKA’DAKİ SONY ŞİRKETLER GRUBUNDAN ÇOK BÜYÜK BİR SİPARİŞ ALDIKLARINI BİLDİRİR. BU SİPARİŞİ BAŞARIYLA YERİNE GETİRMENİN GELECEKTE DE ÇOK MİKTARDA İŞ ALABİLECEKLERİ ANLAMINA GELDİĞİNİ İKİSİDE BİLMEKTEDİR. İK YÖNETİCİSİNE DÜŞEN 200 HÜNERLİ YENİ İŞÇİNİN BULUNMASI VE İŞE ALINMASIDIR. AZTEC’İN BÜYÜME HIZI, GEÇMİŞTE ANCAK YILDA 25 İŞÇİ ALIMINI GEREKTİRMEKTEYDİ. İK MÜDÜRÜ BU İHTİYACI DOLDURMADA ÇOK FAZLA GÜCLÜK ÇEKMEMİŞDİ.  SİZCE BU DURUMDA İK YÖNETİCİSİNİN İZLEMESİ GEREKEN YOL NEDİR?

32 İK Temin ve Seçimi: Giriş 32 Bir işletmenin ihtiyaç duydu ğ u insan kaynaklarını miktar ve nitelik (yetkinlik) olarak karşılayabilecek adayların bir veri tabanı (aday havuzu) şeklinde toplanmasına temin (tedarik) süreci adı verilir. İ K seçim süreci ise oluşturulan veri tabanından (aday havuzu) yararlanarak, başvurulan pozisyonun yetkinliklerine en uygun aday ya da adayların objektif bir süreç dâhilinde seçilmesidir. Temin kavramı daha genel ve adayların bir arada toplanmasını; seçim kavramı ise oluşturulan kurumsal ve dolayısıyla kişiye göre farklılaşmayan ve herkese aynı şekilde uygulanması gereken daha özel bir süreci ifade eder.

33 İK Temin ve Seçiminin Önemi 33 İ nsan kaynakları yönetiminin en önemli amaçlarından birisi, firmaya en uygun nitelikte kişileri çekebilmek ve bunları işletmede tutabilmektir. İ K seçiminin işletmeler açısından önemini ortaya çıkaran bir di ğ er konu, iş-kişi ve kişiler arası uyum konusudur. İ şgörenler açısından da İ K seçim süreci oldukça önemlidir. Bir işletmenin işgören seçiminde önemli olan bir di ğ er konu da uygulanacak İ K seçim tekni ğ idir.

34 Aday Sağlama Yolları 34 İ ç kaynaklar, İ şletmede çalışan ve atama yapılacak işe seçilebilecek potansiyel adaylardan oluşan iç havuz şeklinde tanımlanabilir. İ KY boş pozisyonlara atanacak kişileri mevcut çalışanları arasından transfer veya terfi ettirerek bulur. Dış kaynaklar, İ KY'nin boş pozisyonlar için işletme dışındaki adaylardan oluşturdu ğ u aday havuzudur. Seçim aşamasına geçildi ğ inde; öncelikle boşalacak pozisyonun işletme içinden mi yoksa işletme dışından mı doldurulaca ğ ına karar verilir. Özellikle orta ve üst düzey yöneticilik pozisyonları için ço ğ u zaman işletmeler içerden terfi (dikey hareket) ya da transfer (departmanlar arası yatay hareket) yapmayı tercih edebilmektedirler. Böyle bir politika, işletme içinde ilerleme olana ğ ı oldu ğ unu göstererek, çalışanları kendilerini geliştirmeleri ve yüksek performans sergilemeleri yolunda motive eder.

35 İç Kaynaklar  İ ç kaynaklar denildi ğ inde, kısaca, işletme içinden işgören bulma politikasının uygulanarak, mevcut insan kaynaklarının öncelikle kullanılması anlaşılır.  İ K ihtiyacının iç kaynaklardan karşılanması, yükselme (terfi) ya da iç transfer (nakil) yolu ile olur.  İ şletme içinden personel tedarik etmenin pek çok yararı mevcuttur.  Boşalan göreve işletme içinde birinin atanması kişinin işe ve özellikle örgüt kültürüne uyum sa ğ lama ihtimalini artıracaktır.  Her şeyden önce maliyet avantajlı bir yöntemdir.  Hızlı bir yöntemdir. Gelişme olana ğ ı sa ğ ladı ğ ı için mevcut işgörenlerde motivasyon ve işe ba ğ lılı ğ ı artıracaktır.  Farklı pozisyonlarda çalışma fırsatı verdi ğ i için gelece ğ in yöneticilerinin hazırlanmasını sa ğ lar. 35

36 Dış Kaynaklar  Bir firma için dış kaynaklar, halen firmada çalışan işgörenler dışında kalan ve çalışma istek ve gücünde olan herkes ve bunların bulunabilece ğ i yerlerdir.  Genel olarak dış kaynaklar aşa ğ ıdaki gibi sınıflandırılabilir:  Her düzeyde ve alanda okullar  Rakipler ve di ğ er firmalar  Kendi hesabına çalışanlar  Emekliler  Ev kadınları ve ö ğ renciler  Taşeron firmalar  Di ğ er kaynaklar 36

37 Aday Sağlama Yolları 37 Gazete ve dergi ilanları, İ şyerine asılan ilanlar, Okul, askeri birlikler, mesleki kuruluşlar vb. yerlere asılan ilanlar, El ilanları, Posta ile yapılan ilanlar, Radyo ve televizyon ile yapılan ilanlar. Firmanın web sitesine konulan ilanlar, İ nsan kaynakları sitelerine verilen ilanlar, Sosyal medyada yer alan ilanlar. a. İ ş Duyuruları

38 Aday Sağlama Yolları 38 İ şletmelerin talep ve duyurusu olmadan, mektup, faks, e- mail ile yazılı olarak talepte bulunanlar (write-ins) veya şahsen işletmeye gelerek iş başvurusunda bulunanlar (walk-ins) aday sa ğ lamada önemli bir kaynaktır. Benzer şekilde iş duyuruları sonucunda işletmeye başvurup da, kendisinden daha iyi nitelikli bir adayın bulunması nedeniyle o an için istihdam edilemeyen, ancak aranan nitelikleri karşılayan adaylar da sonraki ihtiyaçlar için aday İ K veri tabanına kaydedilirler. b. Kendili ğ inden Başvuru ve Firma Veri Tabanı

39 Aday Sağlama Yolları c. Mevcut İ şgören ve Tanıdıkların Tavsiyeleri  Doldurulacak pozisyonlar için işgören ve tanıdıkların tavsiyeleri, iyi bir kaynaktır. Mevcut işgörenlerin ve tanıdıkların tavsiyesini farklı de ğ erlendirmekte fayda vardır:  Aday sa ğ lamada işgörenlerin tavsiyeleri ve referansları birçok açıdan daha faydalı olabilir.  Tavsiye eden kişi, hem işi bildi ğ i, hem de önerdi ğ i adayı tanıdı ğ ı için işe uygun adayların önerilme olasılı ğ ı artmaktadır. Son olarak önerilen adayın, kendisini tavsiye edenin "yüzünü kara çıkarmak" istememesi de, daha iyi performans göstermesine neden olmaktadır.  Ancak özellikle tanıdıkların tavsiyesi durumunda bazı sakıncalar söz konusu olabilir. E ğ er tavsiye eden, işi ve gerekli nitelikleri yeterince bilmiyorsa uygun olmayan adayları önerebilir.  Örne ğ in, "torpil" veya "hamili kart yakınımdır" uygulamaları. 39

40 Aday Sağlama Yolları 40 Özel kuruluşların T İ K'dan yararlanmaları iste ğ e ba ğ lı olmakla birlikte; İ ş Kanunu gere ğ ince belirli oranlarda istihdamı zorunlu olan engelli istihdamının, T İ K aracılı ğ ı ile ya da onayı ile temin edilmesi zorunludur sayılı İ ş Kanunu’nun 30. Maddesinde engelli ve eski hükümlü çalıştırma yükümlülü ğ ü düzenlenmiş bulunmaktadır. Buna göre; elli veya daha fazla işçi çalıştıran özel sektör işyerlerinde %3 engelli, kamu işyerlerinde ise %4 engelli ve %2 eski hükümlü işçiyi meslek, beden ve ruhi durumlarına uygun işlerde çalıştırmakla yükümlüdürler. Maddede yapılan de ğ işiklik ile artık özel sektör işyerlerinde eski hükümlü ve terör ma ğ duru çalıştırma zorunlulu ğ u ortadan kalkmıştır. d. Türkiye İ ş Kurumu

41 Aday Sağlama Yolları 41 Özel istihdam büroları; istihdam hizmetini temel ya da ikincil bir u ğ raş olarak seçmiş; kar amacı güden veya gütmeyen, bir sözleşme ile bireyleri uygun işlere yerleştiren, işletmelere ihtiyaç duydukları nitelikte personel tedarik eden ve gerekti ğ inde onlara mesleki e ğ itim de veren özel hukuk hükümlerine tabi kuruluşlardır. Ö İ B, iş piyasalarında iş ve işçi bulma faaliyetlerinde özel hukukun koruması altında ve belirli bir sözleşme çerçevesinde Türkiye iş Kurumu’ndan izin alarak faaliyet gösterirler. Bu faaliyetler kapsamında bir ücret ya da komisyon karşılı ğ ında iş piyasasında iş arayanlarla, eleman arayanlar arasında en etkin şekilde aracılık hizmeti verirler. e. Özel İ stihdam Büroları

42 Aday Sağlama Yolları f. İ nsan Kaynakları Danışmanlık Şirketleri  İ nsan kaynakları şirketleri, gerek kendi bünyelerinde oluşturdukları aday veri tabanlarından, gerekse, o pozisyona özgü olarak yaptıkları iş duyurularına gelen özgeçmişlerden yararlanarak bir aday havuzu oluştururlar. g. İ nsan Kaynakları Siteleri  İ K sitelerine özgeçmiş gönderilmesi bireyler için önemlidir; ancak özgeçmişlerin zaman zaman güncellenmesi gereklidir. h. Sendikalar ve Mesleki Kuruluşlar  Sendikalar ve mesleki kuruluşlar, üyelerinin menfaatlerini gözetmek ve onlara iş bulmak amacı ile çeşitli faaliyetlerde bulunurlar.  Aday sa ğ lamada gelişmiş ülkelerde oldukça yaygın olan internet kullanımı ve insan kaynakları siteleri, günümüzde oldukça geniş kullanım alanı bulmaktadır. Firmalar bu sitelerden, istedikleri nitelikteki adayları oldukça düşük bir maliyetle bulabilmektedir. 42

43 Aday Sağlama Yolları 43 Firmaların özellikle başlangıç düzeyi pozisyonları için önemli bir başvuru kayna ğ ı okullardır. İ ş duyurularını okul ve üniversitelere göndererek, ö ğ rencilere duyurulmasını sa ğ lamaktır. Okul ziyaretleri "Kariyer günleri" ve "kariyer fuarı "Kariyer merkezleri ı. Okul Ziyaretleri ve Kariyer Günleri

44 Aday Sağlama Yolları i. Zorunlu Hizmet Uygulamaları  Genellikle çok başarılı ö ğ rencilere zorunlu hizmet karşılı ğ ı burs verme şeklinde gerçekleştirilen bu uygulama ile işletmeler, oldukça yetenekli gençleri bünyesine çekebilmektedir. j. Staj Uygulamaları  Staj uygulaması ö ğ rencilerin, teorik olarak ö ğ rendikleri konuların iş hayatındaki uygulamalarını görmek ve deneyim kazanmalarını sa ğ lamak amacıyla belirli bir süre ile işletmelerde çalışmalarını içerir.  Bazı bölümlerde zorunlu staj uygulamaları başarıyla uygulanabiliyorken; ö ğ renci sayısının çoklu ğ u ve dolayısıyla staj yerinin ayarlanmasındaki ve staj takibinde yaşanan güçlükler sebebiyle staj uygulaması tüm bölümlerde uygulanamamaktadır.  Son düzenlemede Türkiye İ ş Kurumunun da bu konuda yardımcı olması karara ba ğ lanmış olup, bu durumun staj uygulamalarını kolaylaştıraca ğ ı düşünülmektedir. k. Di ğ er Yöntemler  Telefonla aday bulmadır. 44

45 İK Seçme ve Yerleştirme Süreci 45 İ K seçimi, iş başvurusu yapan adaylar arasından doldurulacak pozisyonun gerektirdi ğ i niteliklere en uygun adayların belirlendi ğ i süreçtir. İ K seçim süreci, işe adayların daveti ile başlayan ve seçilen iş görenin çalışaca ğ ı bölüme kabulü ile son bulan bir dizi işlemi içermektedir. İ K seçim sürecinde amaç, firma ve pozisyon için en uygun kişilerin istihdam edilmesini sa ğ lamaktır. İ K seçim çalışmasının aktif aşaması seçim için aday havuzu oluşturma, aday toplama ile başlar Tüm işletmeler tarafından kabul görmüş standart bir İ K seçim süreci mevcut olmayıp, işletmenin büyüklü ğ ü, işlerin karmaşıklı ğ ı ve işe alınacak işgören sayısı vb. faktörlere göre her işletmede farklılık gösterebilmekle birlikte temelde aşa ğ ıdaki aşamalardan oluşur.

46 İK Seçme ve Yerleştirme Süreci  Hazırlık Aşaması İ K seçim çalışması, öncelikle işletmenin bu konudaki politikasının saptandı ğ ı, yapılan iş analizine ba ğ lı olarak iş gereklerinin tespit edildi ğ i ve işe alınacak elemanda aranacak özelliklerin belirlendi ğ i bir hazırlık safhası ile başlamaktadır. a. İ şgören İ stek Formunun Doldurulması Firmaya bir işgören alınması için, öncelikle böyle bir ihtiyacın ortaya çıkması gerekir. İ K ihtiyacı;  Mevcut bir pozisyonun boşalması (işgörenin işten ayrılması, terfi, nakil vb. nedenlerle),  Bölümdeki iş yükünün artması,  Yeni bir pozisyonun açılması gibi nedenlerle ortaya çıkar. 46

47 İK Seçme ve Yerleştirme Süreci b. İ ş Profilinin Çıkarılması  İ şletmelerin işgörenlerine iş güvencesi sa ğ lamak ve işgücüne güvenebilmek için işe uygun insan kayna ğ ı alımına büyük özen göstermesi gerekir.  İ ş profilinin çıkarılması, o dönem için işin çerçevesinin (iş tanımı ve görev tanımları) ve iş gereklerinin belirlenmesidir. c. İ K Alımının Onaylanması  Bütçe bölümü ile üst yönetimin onay vermesi gerekmektedir. 47

48 İK Seçme ve Yerleştirme Süreci d. Seçim Yönteminin Belirlenmesi  hangi tür durumlarda ne tür bir seçim yönteminin uygulanaca ğ ı da kurallarla belirlenmiştir. İ şletmelerin seçim yöntemini etkileyen kriterler aşa ğ ıda belirtilmiştir:  İ şgören ihtiyacının miktar, nitelik ve aciliyeti,  Yöntemin uygunlu ğ u ve maliyeti,  Seçim için kullanılacak elemanların varlı ğ ı ve niteli ğ i,  Yöntemin geçerlik ve güvenilirli ğ i,  Adayların seçim yöntemi ile ilgili tutumları.  İ K seçiminde firmalar, iki tür yaklaşım sergileyebilir. Bütüncül yaklaşımda ilk elemeyi geçen adaylar tüm aşamalara tabi tutulurlar. Böylece adaylar hakkında daha çok bilgi toplanarak daha isabetli kararlar verilir. Elemeci yaklaşımda ise, her bir aşamada yetersiz görülen adaylar elenir. e. İ ş Duyurusunun Yapılması 48

49 İK Seçme ve Yerleştirme Süreci İ lan ve Aday Kabulü Bu adım, işe aday olan kişilerin başvurularının toplandı ğ ı ve işgören adaylarının bulunmaya çalışıldı ğ ı adımdır. İ K seçiminin işletme bünyesindeki aktif çalışması yeterli bir seçim havuzu oluşturduktan sonra başlar. Bu amaçla ön eleme çalışması yapılır. Seçilecek işgörende aranacak özellikler gerçekçi olmalıdır. 49

50 İK Seçme ve Yerleştirme Süreci  Ön Görüşme ve Başvuru Formu Ön görüşmenin başlıca amaçları aşa ğ ıda belirtilmiştir:  Adaya işletme ve iş hakkında kısa bir bilgi vermek,  Özgeçmişte yazılan bilgileri teyit etmek,  Özgeçmişte yazılı konular hakkında daha detaylı bilgiler almak,  Özgeçmişte belirtilmeyen, ancak iş nitelikleri açısından önem taşıyan noktaları aydınlatmak,  Adayın genel görünüşü, tutum ve davranışları, kişilik özellikleri ve en önemlisi motivasyonu hakkında fikir sahibi olmak,  Adayın işten beklentilerini ö ğ renmek ve sorularını cevaplandırmak. 50

51 İK Seçme ve Yerleştirme Süreci  Test - Sınav  İ K seçim testleri, işe alma ve yerleştirme süreçlerini tüm etkin faktörleri araştırarak ve çok aşamalı olarak yürütür.  Adaylar, bu kriterler ışı ğ ında psikolog ve teknik uzmanlar tarafından objektif yöntemlerle de ğ erlendirilir.  İ K seçim sürecinin işletmenin bünyesinde gerçekleşen seçime dönük ikinci safhası adayların özellik ve yeteneklerinin analiz edildi ğ i sınav ve/veya görüşme safhasıdır.  İ K seçiminde uygulanan testlerin amacı adayların bedensel ve düşünsel yeteneklerini, kişilik yapılarını, bilgi ve ilgi alanlarını analiz etmek, ölçmek ve işletmede iş-kişi uyumunu kolaylaştırmaktır.  Seçim sınavı yerine psikoteknik testleri uygulamanın başlıca yararları aşa ğ ıda belirtilmiştir:  Testler, sonuçları standart hale getirir ve sayısallaştırır.  Testlerle de ğ işik bireysel özelliklerin ölçümü mümkündür.  Testlerle sadece işe göre de ğ il, kişi-iş uyumuna dönük de ğ erleme yapılır.  Testler yardımı ile seçim sonrası çalışmalar planlanır.  Testler, seçim ve seçim sonrası maliyetleri düşürür. 51

52 İK Seçme ve Yerleştirme Süreci  İ ş Görüşmesi  İ lk görüşmenin kısa, öz ve eleyici niteli ğ ine karşılık, yapılan bu ikinci ya da temel görüşme daha uzun, ayrıntılı ve seçime yöneliktir. Bu nedenle bu görüşmeye seçim görüşmesi de denilebilir.  Farklı mülakat yöntemlerine bakacak olursak;  Standart görüşme: Önceden hazırlanmış sorular vardır ve tüm adaylara aynı sorular sorulur.  Serbest görüşme: Önceden hazırlanmış sorular yoktur, adayın görüş ve düşüncelerini özgürce açıklamasına dayanır.  Baskılı görüşme: Amacı, adayın beklenmeyen bir durumda nasıl davrandı ğ ını, dengesini nasıl korudu ğ unu, kendini nasıl kontrol etti ğ ini ve uyum sa ğ lama yetene ğ ini ölçmektir.  Grup görüşmesi: İ ki şekilde yapılabilir. Birincisi; aday birlikte görüşmeye alınır, sınav niteli ğ indeki sorular adaylara yöneltilir ve do ğ ru yanıtlayanlar arasından işe en uygun özelliklere sahip olan aday(lar) seçilir. İ kincisi; adaylar grup halinde bir araya getirilir, yanlarında bir gözlemci bulunur, adaylara kendi aralarında tartışacakları bir konu verilir ve tartışma esnasında gözlemci adayları inceleyerek işe uygun olan(lar)ı tespit eder.  Sorun çözme görüşmesi: Adaya bir örnek olay verilir ve bu örnek olayda geçen sorunu çözmesi istenir.  Sıralı görüşme: Aday arka arkaya birden fazla görüşmeci ile tek tek görüşür.  Komisyon görüşmesi: Adaylar tek tek ortak bir komisyon veya jüri karşısına çıkarılır ve bu jürinin ortak kararı ile seçim yapılır. 52

53 İK Seçme ve Yerleştirme Süreci  Referansların İ ncelenmesi  Bu incelemenin başlıca iki amacı vardır. Birincisi adayın önceki işlerindeki tutum ve davranışları, gösterdi ğ i performans hakkında bilgi toplamaktır.  İ kinci amaç, bazı görevler ve pozisyonlar için adayın "sakıncalı" bir durumunun olup olmadı ğ ını saptamaktır.  İ şe alım sürecinde referans sisteminin özellikle yeni mezunlar için etkin çalışması oldukça zordur. Özellikle çok sayıda ö ğ renciyle u ğ raşan ö ğ retim elemanlarının ö ğ renciyi hatırlaması ve gerçekçi bilgiler vermesi neredeyse imkansızdır. 53

54 İK Seçme ve Yerleştirme Süreci  Seçim Kararı  İ şe alınanların duyurusu yapıldıktan sonra bir görevlinin yeni iş görenlere işletme ve yapaca ğ ı iş hakkında kısa bilgiler vermesi, işletmeyi, kişinin işletme içinde yerine getirmek durumunda oldu ğ u özel davranışları kişiye anlatması yararlı olacaktır  Sa ğ lık Kontrolü  Seçilen adayın sa ğ lık yönünden de işe uygunlu ğ unun araştırılması gerekir.  Kişi işe alınmadan önce bazı durumlarda sa ğ lık kontrolünden geçirilir.  Adayların fiziksel ve ruhsal bakımdan sa ğ lık durumlarını de ğ erlendirmek amacı ile yapılır. 54

55 İK Seçme ve Yerleştirme Süreci  İ şe Kabul  Kurumsallaşmış firmalarda seçim kararının alınmasına kimlerin katılaca ğ ı, kararın nasıl alınaca ğ ı, kimlerin kararı onaylayaca ğ ı, işe alma teklifinin kimler tarafından nasıl yapılaca ğ ı belirli kural ve prosedürlere ba ğ lanmıştır.  İ şletmelerin ço ğ unlu ğ unda yeni işe girenler için deneme süresi tanınır. Bu süre işin yapısına göre de ğ işebilir sayılı İ ş Kanunu'na göre; taraflarca iş sözleşmesine bir deneme kaydı konuldu ğ unda, bunun süresi en çok 2 ay olabilir. Ancak deneme süresi toplu iş sözleşmeleriyle dört aya kadar uzatılabilir.  Yerleştirme  İ şletme açısından işe yerleştirme olarak adlandırılan bu aşama, birey açısından işe başlamadır. 55

56 İK Temin ve Seçiminde Güncel Kavramlar Yetkinlik-bazlı İ K Temin ve Seçim Süreci Yetkinlik de ğ erlendirme sürecinde ilk olarak şirkete giriş esnasında adaylara yetkinlik testi uygulanır. İ K seçim sürecinde yetkinliklere dayalı olarak mülakat süreci ele alındı ğ ında hem davranışsal hem de durumsal mülakatları kapsadı ğ ı ve ‘işe en uygun adayın seçimi’ açısından en etkin ve verimli yaklaşım oldu ğ u ve modern işletmelerde başarıyla uygulandı ğ ı söylenebilir. 56

57 İK Temin ve Seçiminde Güncel Kavramlar Yetenek Yönetimi Yetenek yönetimi günümüzde mükemmel organizasyonlar oluşturmak için kullanılan kapsamlı ve entegre bir süreçtir Yetenek yönetimini, işletmenin başarıya ulaşmasında en önemli rekabet aracı olan yetenekli çalışanların bulunması, e ğ itilmesi, geliştirilmesi ve işletmenin amaçları do ğ rultusunda yetiştirilerek onlardan faydalanılmasını amaçlayan bütünleşik bir yaklaşım olarak ifade edebiliriz. 57

58 İK Temin ve Seçiminde Güncel Kavramlar Altın Yakalılar  Mavi yakalılar daha çok bedensel emeklerini ortaya koyarak çalışılan iş ve mesleklerdeki işgücü grubunu ifade etmektedir  Beyaz yakalılar dedi ğ imiz işgücü grubu ise daha çok zihinsel çabasını kullanan, daha üst düzey yetkinliklere ihtiyaç duyulan pozisyonlarda çalışanları ifade eder.  Bilgi işçisi olarak da tanımlanan Altın Yakalı çalışanlar işletmelerin en önemli insan gücü sermayesini oluşturmaktadır.  Örne ğ in; İ cra Kurulu Başkanı ya da genel müdür (CEO-Chief Executive Officer), direktör ya da bilişimden sorumlu genel müdür yardımcısı (CIO-Chief Information Officer), direktör ya da finanstan sorumlu genel müdür yardımcısı (CFO-Chief Financial Officer) vb. altın yakalılara örnek olarak verilebilir. 58

59 İK Temin ve Seçiminde Güncel Kavramlar  Yönetici Bulma Danışmanlı ğ ı (Beyin Avcılı ğ ı)  Üst düzey yönetici bulma ve transfer etme sürecine ve hizmetine, beyin avcılı ğ ı (head-hunting) denilmektedir.  Sektörde 'beyin avcıları' olarak tanımlanan danışmanlık şirketlerinin; şirketlere, ihtiyaç duydukları, alanında çok iyi olan dizaynır, stilist, yazılımcı, mühendis, yönetici gibi çok özel ve sıra dışı yeteneklere sahip kişileri kazandırarak şirketlerin artan rekabette bir adım öne çıkmalarına yardımcı oldukları belirtilmektedir.  Beyin avcılı ğ ı sürecine bakılacak olursa, sektöre ve aranan pozisyonun özelli ğ ine göre süre de ğ işmekte, genelde 2-6 ay arasında sürebilmektedir.  Bu hizmetin karşılı ğ ında yerleştirilen adayın yıllık brüt ücretinin 1/3 ya da 1/4 oranında işverenden komisyon alınabilmektedir. 59

60 İK Temin ve Seçiminde Güncel Kavramlar  Elde Tutma Yönetimi Elde tutma yönetimi (retention management) adıyla giderek daha önemli hale gelen bu anlayışın, günümüz işletmelerinde uygulanmasının gereklili ğ i ortaya çıkmaktadır  Örgüt kültürü, İ şletmelerin yetenek olarak gördükleri insan kaynaklarını elde tutabilmek için her şeyden önce güçlü bir örgüt kültürüne sahip olması gereklidir.  Yönetim Tarzı; İ şgörenlerin hem mutlu hem de geleceklerini işletmede görebilmeleri işten ayrılma e ğ ilimlerinin azalması ve işe ba ğ lılıklarının artmasıyla sonuçlanır.  Kariyer Planlaması ve Terfi: elde tutulan insanların işletme içi prosedürlere göre terfi ettirilmesi, yetişen yeteneklerin işletmenin gelece ğ i adına de ğ erlendirilmesi sa ğ lanmalıdır.  Görev-Yetenek Uyumu: Elde tutma yönetimi yaklaşımının başarılı bir şekilde uygulanması için do ğ ru kişinin do ğ ru işlere atanması gereklidir. 60

61 İK Temin ve Seçiminde Güncel Kavramlar  İ şveren Markası  İ şveren markası, bir örgütün işveren olarak di ğ er örgütlerden farklılaşmasını sa ğ layan bir kavram olarak görülmektedir.  " İ şveren tarafından sunulan fonksiyonel, ekonomik ve psikolojik yararlar paketi" olarak tanımlanabilir.  "Bir şirketin kendisini işveren olarak farklı ve çekici kılan özelliklerine ilişkin örgüt içinde ve dışında yürüttü ğ ü çabalar" bir di ğ er tanımıdır.  İ şveren markasının potansiyel adayları örgüte çekme (cezbetme) ve mevcut çalışanları örgütte tutma (örne ğ in örgütsel ba ğ lılık) olmak üzere iki temel amacı vardır. 61

62 Değerlendirme Soruları 1. İ nsan Kaynakları temin ve seçiminde iç ve dış kaynakları kısaca karşılaştırınız. 2. Aday sa ğ lama yollarını kısaca özetleyiniz. 3. Tavsiye ile eleman alımının avantaj ve dezavantajlarını açıklayınız. 4. İ şe alım aşamalarını kısaca özetleyeniz. 5. Yetenek yönetimi ne demektir? 6. Altın yakalılar ve beyin avcılı ğ ı kavramlarını açıklayınız. 7. İ şveren markası kavramı İ K temin ve seçim sürecini nasıl etkilemektedir? 62

63 UYGULAMA: ÇALIŞANLARIMIZA KARŞI VEFALI OLMAK X Şirketi sektörde lider ve kurumsallaşmış bir işletmedir. Şirketin genel müdürü Sakıp bey, yönetim kurulunda katılımcılı ğ a önem veren bir tarzda şirketi başarıyla yönetmektedir. İ K’dan sorumlu genel müdür yardımcısı Alev hanım da İ K politikalarını üst yönetimle uyumlu bir şekilde başarıyla uygulamaya çalışmaktadır. Bir süre sonra, şirketin yurt dışı ba ğ lantıları ortaya çıkan uluslararası problemler sebebiyle bozulunca şirketin ticaret hacmi iyice daralmaya başlamıştır. Bu durumda Yönetim Kurulu toplantısında ne yapılaca ğ ı tartışılırken söz alan Alev hanım, Çalışanların şirket için çok önemli birer de ğ er oldu ğ unu ve bugünlere gelmelerinde onların katkısının çok yüksek oldu ğ unu söyleyerek, “zorunlu olarak işini kaybetmek zorunda olacak arkadaşlarımızın bu krizi en az kayıpla atlatması için yardımcı olmalıyız” demişti. Bu nedenle işini kaybedecek tüm çalışanlara yönelik e ğ itim deste ğ i ve sektördeki çevrelerini kullanarak benzer şartlarda iş bulmalarını sa ğ lamak için her türlü yardım yapmaya karar verdiler. Ayrıca psikolojik destek yanında, işten çıkartılanlara iş buluncaya kadar 3 aylık ekstra maddi destek de sa ğ lanacaktı. Sakıp bey durumu tüm çalışanlarla paylaşırken duygusal bir konuşma yapmış ve şartlar tekrar iyileşti ğ i zaman işten çıkartmak zorunda kaldıkları herkesi işletmeye daha iyi şartlarda geri almaya söz vermişti. X şirketinin bu politikası hem işini kaybedenleri hem kalanları hem de sektördeki imajlarını olumlu yönde etkilemişti. Sonraki yıllarda şirketin işleri yine eskisi gibi olunca, işten çıkartılanlara ulaşılarak isterlerse kendileri veya 1. derece yakınlarının şirkette çalışabilecekleri kendilerine bildirildi. 63

64 Tartışma Soruları 1. Yeniden Yerleştirme Danışmanlı ğ ını (YYD) kısaca açıklayarak X şirketinin İ K uygulamalarını de ğ erlendiriniz. YYD kapsamında hangi çalışanlara yönelik ne tür hizmetler sa ğ lanabilir? 2. Küresel ya da sektörel bir finansal kriz durumunda X şirketi neler yapabilirdi? Tartışınız. 3. Yeniden yerleştirme danışmanlı ğ ı hizmetlerinin çalışanlar, müşteriler ve sektör yönünden ne gibi etkileri olabilir? 4. Bu politikanın X şirketi için fayda-maliyet analizi yapılırsa sizce sonuç nasıl olur? 64


"BÖLÜM III İNSAN KAYNAKLARI PLANLAMASI. Planlama Kavramı ve Önemi Planlama, sadece ekonomik de ğ il toplumsal bir olgudur ve genel anlamda “amaçlı hareket." indir ppt

Benzer bir sunumlar


Google Reklamları