Sunum yükleniyor. Lütfen bekleyiniz

Sunum yükleniyor. Lütfen bekleyiniz

STRATEJİK İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ Uludağ Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Yüksek Lisans Programı Doç. Dr. Yücel SAYILAR.

Benzer bir sunumlar


... konulu sunumlar: "STRATEJİK İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ Uludağ Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Yüksek Lisans Programı Doç. Dr. Yücel SAYILAR."— Sunum transkripti:

1 STRATEJİK İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ Uludağ Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Yüksek Lisans Programı Doç. Dr. Yücel SAYILAR

2 DERSİN İÇERİĞİ 1.Bir örgütsel alt sistem olarak insan kaynakları yönetiminin yapısını ve unsurlarını tanıtmak. 2.İnsan kaynakları yönetimi alanının kavramsal gelişimini tarihsel perspektifle özetlemek. 3.İnsan kaynakları yönetiminde stratejik perspektifi gelişim dönemleri itibariyle incelemek. 3a.Stratejik Planlama Dönemi 3b.Pozisyon Okulu / Rekabet Stratejileri Dönemi 3c.Kaynak Bağlılığı Okulu / Yetkinliklere Dayalı Strateji Dönemi

3 DERS PLANLAMASI-1 1.Hafta: Giriş: İnsan kaynakları yönetiminin içeriği. 2.Hafta: İnsan kaynakları yönetimi alanının gelişimi: Personel yönetimi : dönemi 3.Hafta: İnsan kaynakları yönetimi alanının gelişimi: 1980 ve sonrası dönem. 4.Hafta: İnsan kaynakları yönetiminde stratejik perspektif: Temel arayışlar ve sorunsallar. 5.Hafta: Stratejik planlama dönemi: Andrews ve Ansoff’un planlama yaklaşımlarında insan kaynakları yönetimi 6.Hafta: Ara sınav

4 DERS PLANLAMASI-2 7.Hafta: Stratejik planlama dönemi: Mintzberg’in planlama yaklaşımında insan kaynakları yönetimi 8.Hafta: Pozisyon okulu / rekabet stratejileri dönemi: Porter’ın rekabet stratejisi yaklaşımında insan kaynakları yönetimi.1 9.Hafta: Pozisyon okulu / rekabet stratejileri dönemi: Porter’ın rekabet stratejisi yaklaşımında insan kaynakları yönetimi.2 10.Hafta: Kaynak bağlılığı kuramı / insan kaynakları yönetiminde yetkinliklere dayalı yaklaşım Hafta: Kaynak bağlılığı kuramı / insan kaynakları yönetiminde yetkinliklere dayalı yaklaşım 2.

5 BÖLÜM 1: İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİNİN İÇERİĞİ

6 YÖNETİM DÜŞÜNCESİNDE SİSTEM YAKLAŞIMI İşletmelerin örgütsel varlıklarının analizinde, 1950’li yıllardan beri kullanılan önemli araçlardan biri sistem yaklaşımıdır. Bugün yönetim ve örgüt kuramlarının önemli bir bölümü bu yaklaşımın temel varsayımlarına dayalı olarak kurgulanmakta ve geliştirilmektedir. Sistem yaklaşımı 1920’lerden itibaren von Bertalanffy tarafından geliştirilmiş Genel Sistem Teorisi çerçevesinde yönetim literatürüne taşınmıştır. Sistem anlayışı, olay ve olguları kendisini oluşturan parçalar ve olguların meydana geldiği bağlamla birlikte bütüncül olarak inceleme fikrine dayanmaktadır.

7 SİSTEM YAKLAŞIMININ TEMEL VARSAYIMLARI 1. Sistemin tanımı: 1.Sistem belirli parçalardan (alt birimler, alt sistemler) oluşmaktadır. 2.Bu parçalar arasında belirli ilişkiler tanımlanabilmektedir. 3.Alt sistemlerden oluşan analiz birimi (bir işletme, aile, kurum, sosyal olgu) bir dış çevre içinde varlık sürdürmektedir.

8 SİSTEM YAKLAŞIMININ TEMEL VARSAYIMLARI 2. Temel sorular: 1.Sistem (analiz birimi) nedir? 2.Sistemin önemli parçaları nelerdir? 3.Parçaları birbirine bağlayan ana süreçler nelerdir? 4.Sistemin ana amaçları nelerdir? 5.Sistemin dış çevresel unsurları ve ilişkileri nelerdir?

9 SİSTEM YAKLAŞIMININ TEMEL VARSAYIMLARI 3. Temel kavramlar: 1.Sistem ve alt sistemler: Tanımı gereği sistemler kendilerini oluşturan alt unsurlardan meydana gelmektedir. Mekanik, biyolojik veya sosyal sistemler için belirli alt sistemlerin tanımlanabileceği varsayılır. 2.Karşılıklı bağımlılık: Sistemi oluşturan alt sistemler birbirleri ve sistemin bütünü ile karşılıklı bağımlılık ilişkisine sahiptir. Alt sistemin bağımsız bir varoluşu yoktur. Sistem söz konusu karşılıklı bağımlılık ilişkilerini yöneten düzenleyici mekanizmalara sahiptir.

10 SİSTEM YAKLAŞIMININ TEMEL VARSAYIMLARI 4. 3.Kapalı ve açık sistemler: Her sistem, belirli çevresel koşullar altında varlığını sürdürmektedir. Sistemin yaşaması söz konusu çevre ile enerji, bilgi veya materyal alışverişini gerektiği biçimde sürdürebilmesine bağlıdır. Mekanik sistemler dış çevreden yalıtık olarak tasarlanabilir. Ancak biyolojik ve sosyal sistemler açık sistem özelliği göstermektedir. Söz konusu açıklık farklı düzeylerde gerçekleşebilmektedir. 4.Sistemin sınırları: Sınır, sistemin nerede başlayıp nerede bittiğini gösterir ve her sistemin belirli sınırları olduğu varsayılmaktadır. Bu anlamda sınır, sistemin kontrolündeki iç değişkenler ile kontrol dışındaki çevresel değişkenleri birbirinden ayırmaktadır.

11 SİSTEM YAKLAŞIMININ TEMEL VARSAYIMLARI 5. 5.Dış çevre: Sistem yaklaşımında, her açık sistemin, bir dış çevresel ortama bağımlı olduğu varsayılmaktadır. Çevrenin sistem açısından önemi, sistemi etkileme ya da belirleme potansiyeline göre değişmektedir. Özellikle sosyal olguların analizinde farklı çevresel koşullar ve bunların analiz birimini etkileme güçleri önem taşımaktadır. 6.Entropi ve negatif entropi: Entropi kavramı termodinamiğe aittir. Entropi, enerjinin tükenmesi, faaliyetlerin aksaması, dengenin kaybolması, karışıklıkların oluşması biçiminde ortaya çıkan “bozulma eğilimi”ni ifade etmektedir. Açık sistemler, dış çevreleri ile ilişkilerini ve iç çevredeki karşılıklı bağımlılıkları yönetecek düzenleyici mekanizmalar geliştirerek entropiye karşı koymaya çalışırlar. Bu yeniden düzenleme becerisi ise “negatif entropi” olarak adlandırılır.

12 SİSTEM YAKLAŞIMININ TEMEL VARSAYIMLARI 6. 7.Dengeli durum ve dinamik denge: Tüm açık sistemler bir denge durumunu koruma eğilimindedirler. Negatif entropi becerilerini bu amaçla kullanırlar. Ancak burada sözü edilen statik bir denge değildir. Değişen çevresel koşullar altında farklı denge kombinasyonları oluşturulabilir. Yani dinamik bir dengeleme süreci mevcuttur. 8.Eşsonuçluluk: Açık sistemlerde girdiler ile çıktılar arasındaki ilişki kuramsal olarak çok sayıda tanıma sahiptir. Yani aynı sonuçlara farklı girdiler veya girdi kombinasyonları ile ulaşmak mümkündür. Bu duruma eşsonuçluluk ilkesi adı verilmektedir.

13 SİSTEM YAKLAŞIMI PERSPEKTİFİNDEN İŞLETMELER / ÖRGÜTLER 1. 1.İşletmeler bir sistemdir: İşletmeler, kendi içinde alt unsurlara ayrılabilen, bu unsurlar arasında karşılıklı bağımlılık ilişkisi taşıyan, sınırları belirli olan ve alt sistemleri arasında düzenleyici mekanizmalara sahip olan sistemler olarak kabul edilebilirler. 2.İşletmeler bir açık sistemdir: İşletmeler bir dış çevre içinde faaliyet göstermektedirler. Dış çevre ile kurdukları girdi-süreç-çıktı ilişkisi, dış çevrenin karakteristiklerine göre farklı oranlarda işletme üzerinde etkilidir.

14 dış çevre / environment süreç (dönüşüm) transformation sistemin sınırları / boundaries girdiler / inputsçıktılar / outputs

15 SİSTEM YAKLAŞIMI PERSPEKTİFİNDEN İŞLETMELER / ÖRGÜTLER 2. 3.İşletmelerde entropi ve negatif entropi eğilimi vardır: İşletmeler, farklı çevresel koşullar altında kendi faaliyetlerinin ve yapılarının bozulma eğilimine karşı negatif entropi geliştirme becerisine sahiptirler. Yönetsel karar alma ve uygulama mekanizmaları söz konusu becerinin temel araçları olarak kabul edilmektedir. 4.İşletmeler için dinamik denge ve eşsonuçluluk ilkesi geçerlidir: İşletmeler farklı çevresel koşullarda farklı denge durumları yaratıp koruyabilirler. Öte yandan aynı sonuçlara farklı girdiler ya da girdi kombinasyonları kullanarak ulaşabilirler. Bu alternatif davranma biçimlerinin varlığı yönetsel iradenin varlık alanını yaratmaktadır.

16 ülke ekonomisi sektör tedarikçiler aracılar devlet düzenleyiciler üretim pazarlama finans tedarik işletme İKY İK bulma ve seçme eğitim ve geliştirme performans yönetimi Ödüllendirme ve ücretleme rakipler müşteriler

17 SİSTEM YAKLAŞIMI PERSPEKTİFİNDEN İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ 1. 1.Tanım: İnsan kaynakları yönetimi, işletme amaçlarını gerçekleştirme sürecinde, birey davranışını yönlendirmek amacıyla tasarlanan ve işletilen alt sistemi ifade etmektedir. Diğer bir deyimle İKY bireysel düzeyde davranış manipülasyonunun araç kitini oluşturmaktadır. İKY hem ilgili örgütsel alt sistemin (departmanın) hem de bu sistemin işlevinin adı olarak kullanılmaktadır. 1980’lerin başından itibaren İKY kavramının geliştirilmesi ile birlikte, işgücünün bir örgütsel “kaynak” olarak tasarlanması ve yönetilmesi fikri üzerinde durulmaya başlanmıştır.

18 SİSTEM YAKLAŞIMI PERSPEKTİFİNDEN İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ 2. 1.İKY’nin Alt Sistemleri: İnsan kaynakları yönetimi, kendi içinde alt alt sistemlere ayrılarak analiz edilebilecek belirli süreçler üzerinden gerçekleştirilmektedir. İKY alt sistemleri, teknik işlevleri itibariyle yüzyılın başından bu yana önemli bir değişim göstermemiştir. İKY’nin stratejik bir perspektifle ele alınması ile birlikte alt sistemlerin hem kendi içindeki bütünlüğü hem de örgütün diğer alt sistemleri ile ilişkisi yeniden kavramsallaştırılmıştır.

19 PLANLAMA İK planlaması İş analizleri KADROLAMA Personel tedariki Seçme ve yerleştirme Oryantasyon DEĞERLEND. VE ÖDÜLLEND. Performans yönetimi Ücretlendirme Teşvik sistemleri EĞİTİM Eğitim ve geliştirme Kariyer planlama ENDÜSTRİ İLİŞKİLERİ Toplu pazarlık Toplu sözleşme Sendikal ilişkiler KORUMA VE GELİŞTİRME İş güvenliği İşçi sağlığı İş yaşamının kalitesi Bilgi sistemleri İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ PERFORMANS GÖSTERGELERİ İşgören devir hızı, devamsızlık oranları, işgücü verimliliği, iş tatmini, müşteri memnuniyeti, iş kazaları, meslek hastalıkları, üretim hatalarının düzeyi, çatışma, toplu iş uyuşmazlıkları İÇSEL VE DIŞSAL BELİRLEYİCİLER

20 İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ ALT SİSTEMLERİ

21 İNSAN KAYNAKLARI PLANLAMASI VE İŞ ANALİZLERİ

22 İNSAN KAYNAKLARI PLANLAMASI VE İŞ ANALİZLERİ İNSAN KAYNAKLARI PLANLAMASI 1. 1.Tanım: İnsan kaynakları planlaması, örgütün belirli bir zaman periyodu içinde ortaya çıkacak personel ihtiyacının önceden tahmin edilmesi sürecidir. İlgili dönemde gerekli personelin nicelik, nitelik ve istihdam edileceği pozisyon itibariyle tanımlanması söz konusudur. 2.Temel Belirleyiciler: İKP’nın örgütsel açıdan içsel ve dışsal iki grup belirleyicisi bulunmaktadır. Çevresel belirsizlik düzeyi, rekabet koşulları, teknoloji ve yasal düzenlemelerin getirdiği fırsat ve tehditler İKP açısından önemli dışsal değişkenlerdir. Örgütsel strateji, ölçek ve mevcut işgücü yani insan kaynağı profili ise içsel değişkenleri oluşturmaktadır.

23 Örgütsel strateji İnsan kaynakları stratejisi Coğrafi farklılaşma ve ölçek Mevcut işgücü İçsel Belirleyiciler Çevresel belirsizlik Rekabet koşulları Teknoloji Yasal düzenlemeler Dışsal Belirleyiciler İKP’NIN TEMEL BELİRLEYİCİLERİ

24 İNSAN KAYNAKLARI PLANLAMASI VE İŞ ANALİZLERİ İNSAN KAYNAKLARI PLANLAMASI 2. 3.Temel Süreçler: İnsan kaynakları planlaması, iki temel süreç içermektedir. Bunlar işgücü arzının ve işgücü talebinin belirlenmesidir. İşgücü arzı örgütsel ihtiyaçları karşılama potansiyeline sahip bireylerden oluşmaktadır. Örgütsel talebe uygun nicelik ve nitelikteki işgücü arzı hem örgüt içi piyasadan hem de örgüt dışında ulusal işgücü piyasasından karşılanabilir. İşgücü talebi ise belirli bir dönemde ortaya çıkacağı tahmin edilen niceliksel ve niteliksel işgücü ihtiyacını ifade etmektedir. Örgütsel düzeyde öncelikle bu talebin belirlenmesi daha sonra da arz kaynaklarının tespit edilmesi gerekmektedir.

25 İNSAN KAYNAKLARI PLANLAMASI VE İŞ ANALİZLERİ İNSAN KAYNAKLARI PLANLAMASI 3. 3.İşgücü Talebinin Belirlenmesi : İnsan kaynakları planlaması sürecinde kullanılan bazı araçlar yoluyla geleceğe dönük İK talebi tahmini yapılabilmektedir. *Organizasyon şeması ve iş tanımları *İşgücü genel envanteri *İşgücü beceri envanteri *Personel devir hızı *Devamsızlık oranları *İstatistiksel yöntemler

26 İNSAN KAYNAKLARI PLANLAMASI VE İŞ ANALİZLERİ İŞ ANALİZLERİ VE İŞ TANIMLARI 1. 1.Tanım: İnsan kaynakları yönetiminin diğer alt sistemlerine temel oluşturan ana süreçlerden biri iş analizi çalışmalarıdır. İş analizi, bir örgütte gerçekleştirilen her bir “iş”in niteliği, gerekleri ve çalışma koşulları itibariyle tek tek incelenmesidir. İş tanımları ise iş analizinden elde edilen bilgilerin standart biçimde derlenerek ifade edildiği formlardan oluşmaktadır. İş analizi sürecinin çıktısı “organizasyon el kitabı”dır.

27 İNSAN KAYNAKLARI PLANLAMASI VE İŞ ANALİZLERİ İŞ ANALİZLERİ VE İŞ TANIMLARI 2. 2.İş Analizinden Elde Edilen Bilgi Türleri: İş analizi süreci sonunda örgütsel yapıyı oluşturan her bir pozisyonun içeriğini netleştiren, böylelikle iş ve görev çerçevesini rasyonelleştiren verilere ulaşılır. Bu veriler diğer İK alt sistemlerinin kurulmasında kullanılan temel girdilerdir. *Görev ve sorumluluklar *Kullanılan makine ve ekipman *İş üzerindeki kontrol *Performans standartları *Örgütsel ilişkiler *İşin fiziksel koşulları / ortamı ve risk faktörleri *Gerekli eğitim ve deneyimler

28 İNSAN KAYNAKLARI PLANLAMASI VE İŞ ANALİZLERİ İŞ ANALİZLERİ VE İŞ TANIMLARI 3. 3.İş Analizi Süreci: İş analizleri, örgüt içindeki uzmanlar tarafından ya da örgüt dışından danışmanların yürüteceği bir proje bazında gerçekleştirilebilmektedir. Analiz çalışmasının içeriği, amacı ve çıktılarının kuruma duyurulması Analiz edilecek iş grupları belirlenmesi ve yöntem tercihi Takvimin belirlenmesi, kuruma duyurulması ve analiz çalışmasının başlatılması Ham veriler üzerinden derlenen iş tanımlarının kilit yöneticiler ile görüşülmesi. Revizyon Örgüt şeması, iş tanımları ve diğer örgütsel bilgileri içeren organizasyon el kitabı

29 İNSAN KAYNAKLARI SEÇME VE YERLEŞTİRME SÜRECİ

30 İNSAN KAYNAĞI SEÇME VE YERLEŞTİRME (KADROLAMA) SÜRECİ İnsan kaynağı seçme ve yerleştirme süreci iki temel alt süreci içermektedir 1.Aday araştırma ve bulma (temin/recruiting) 2.Adaylar arasından seçme ve yerleştirme (kadrolama/staffing) İK seçme ve yerleştirme alt süreci, örgüt ihtiyaçları doğrultusunda gerekli nicelik ve nitelikte çalışanın bulunmasını ve istihdam edilmesini sağlayacak biçimde tasarlanır.

31 Örgütsel Strateji İnsan Kaynakları Stratejisi İnsan Kaynakları Planlaması Kadrolama Sistemin Belirleyicileri KADROLAMA SÜRECİNİN BELİRLEYİCİLERİ Kadrolama sürecinin tasarımını, amaçlarını ve çalışma politikasını şekillendiren üç temel belirleyici vardır: Örgütsel Strateji / İK Stratejisi / İK Planlaması

32 Kadrolama Örgütsel Sonuçlar İnsan Kaynakları Yönetimine İlişkin Sonuçlar Birey-Örgüt Uyumu Yüksek Örgütsel Performans Birey-İş Uyumu Eğitim Etkinliği Düşük Devir Hızı Yüksek Çalışan Mn. Yüksek Çalışan Per. Sistemin Çıktıları KADROLAMA SÜRECİNİN ÇIKTILARI Bir insan kaynakları alt süreci olarak kadrolama faaliyetleri örgütsel ve işlevsel düzeyde belirli sonuçlar üretmektedir.

33 1. AŞAMA ADAY ARAŞTIRMA VE BULMA / TEMİN / 1. Kadrolama sürecinin ilk aşaması, aday araştırma ve bulma işlemlerini içermektedir. Bu aşamada, 1.İK planlaması ile belirlenmiş olan işgücü ihtiyacının / talebinin ne şekilde karşılanacağına ilişkin “tercihler” netleştirilir. 2.Bir sonraki aşama olan kadrolama için gerekli “aday havuzu” oluşturulur.

34 1. AŞAMA ADAY ARAŞTIRMA VE BULMA / TEMİN / 2 Aday araştırma ve bulma aşamasında aday havuzunun oluşturulmasını sağlayacak iki temel kaynak kullanımı söz konusudur. 1.İç kaynaklar 2.Dış kaynaklar İşgören talebi Aday araştırma ve bulma İç kaynaklar Dış kaynaklar Aday havuzu Seçme ve Yerleştirme

35 1.AŞAMA ADAY ARAŞTIRMA VE BULMA / TEMİN / 3 ADAY HAVUZU OLUŞTURMADA İÇ KAYNAKLAR Örgütün halihazırda sahip olduğu insan kaynağı “iç işgücü piyasasını” oluşturmaktadır. Örgütsel düzeyde işgücü ihtiyacının karşılanmasında ilk olarak mevcut çalışanlar arasından adaylar belirlenebilir. Farklı pozisyonlar için iç ve dış kaynaklara yönelme konusunda farklı öncelikler tercih edilebilir.

36 1.AŞAMA ADAY ARAŞTIRMA VE BULMA / TEMİN / 4 ADAY HAVUZU OLUŞTURMADA İÇ KAYNAKLAR İç işgücü piyasasının kullanımında iki uygulama biçimi söz konusudur: 1.Terfi:Bir çalışanın statü, ücret, yetki ve sorumluluk bakımından daha üst düzeyde bir pozisyona yükseltilmesidir. “Kıdem” ve “performans düzeyi” karar kriteri olarak kullanılabilmektedir. 2.Nakil:Bir çalışanın statü, ücret, yetki ve sorumluluk bakımından aynı düzeydeki işler arasında yatay olarak yer değiştirmesidir.

37 1.AŞAMA ADAY ARAŞTIRMA VE BULMA / TEMİN / 5 ADAY HAVUZU OLUŞTURMADA DIŞ KAYNAKLAR İç işgücü piyasasının yetersiz olduğu veya ortaya çıkan işgücü ihtiyacının gerektirdiği durumlarda “yeni” işgücü teminine yani “dış işgücü piyasasına” başvurmak söz konusu olmaktadır. 1.İş ilanları 2.Doğrudan başvurular 3.Sosyal ağlardan gelen öneriler 4.Aracı kurumlar 5.Staj 6.Geçici istihdam 7.Yarı zamanlı çalışma 8.İşgören kiralama

38 2. AŞAMA / KADROLAMA / 1 Aday bulma sürecinin sonunda işletme içi ve dışı işgücü piyasasından sağlanan adaylar ile bir “aday havuzu” oluşturulmaktadır. Bu aşamada, bireyin hem “iş” hem de “örgüt” ile uyumunu sağlayacak eşleştirmenin gerçekleştirilmesi söz konusudur. Kadrolama aşaması kendi içinde ardışık ilişkilere sahip bir dizi “işlemi” içermektedir.

39 ADAY SEÇME VE YERLEŞTİRME SÜRECİNİN AŞAMALARI Başvuruların Kabulü (İlk inceleme / eleme) Başvuru Formu Doldurtma Sağlık Muayenesi İşe Alma Kararı (İş Teklifi) Referans İncelemesi İşe Alma Görüşmesi (İkinci Görüşme) Sınav veya Testlerin Uygulanması İşe Yerleştirme Başvurunun reddi/ adayın elenmesi

40 2.AŞAMA / KADROLAMA / 2 1.Başvuruların Kabulü – İlk Görüşme / Eleme: İç ve dış işgücü piyasasından sağlanan başvurular bir ilk değerlemeye tabi tutulur. Bu işlem bir seçme değil “eleme” işlemidir. Belirlenen kriterler itibariyle uygunsuz olan adaylar ilk basamakta elenir. 2.Başvuru Formu Doldurtma: Genel kriterler itibariyle aday olmaya engel olmayanlardan ayrıntılı bilgiler alınır. Bu işlemle sonraki işlemler için bir bilgi tabanı oluşturulur.

41 2.AŞAMA / KADROLAMA / 3 3.Sınav ve Testlerin Uygulanması: Bu aşamada adayların bilgi düzeylerini ölçmeye yönelik sınavlar ve / veya psikolojik / fiziksel özelliklerini tespit etmeye yönelik psikoteknik testler kullanılır. Elde edilen sonuçlar adayların başvuru dosyalarında kayıt altına alınır. 4.İkinci Görüşme (İş Görüşmesi): Adaylara ilişkin ayrıntılı bilgilerin edinildiği ve birey ile örgüt ve iş arasındaki eşleşme düzeyinin tespit edildiği işlemlerdir. Eleme değil adaylar arasından “seçme kararının” netleştirildiği aşamadır.

42 2.AŞAMA / KADROLAMA / 4 4.İş Görüşmesi: İş görüşmeleri bir dizi farklı mülakat, panel ya da ekip çalışmalarından oluşmaktadır. Bu aşama, adayların “teknik” niteliklerinden çok “davranışsal” niteliklerinin incelendiği aşamadır. “Birey–iş” uyumunun ve “birey–örgüt” uyumunun sağlanmasına yönelik eşleştirme kararı bu aşamadan elde edilen bilgiler temelinde verilmektedir.

43 KADROLAMA / 5 4a.İş Görüşmesi Süreci: Görüşmeye Hazırlık: Görüşmecinin ve görüşmeden elde edilmesi beklenen sonuçlara göre sorular ile görüşme tekniğinin belirlenmesidir. Görüşmenin Gerçekleştirilmesi: Farklı zaman dilimlerinde birkaç farklı teknik uygulanarak aday hakkında ayrıntılı veriler elde edilir. Değerleme Sonuçları: Görüşmelerden elde edilen tüm bilgiler seçim kararına temel oluşturacak biçimde belirli bir formatta bir araya getirilir.

44 2.AŞAMA / KADROLAMA / 6 4b.İş Görüşmesi Türleri: Standart (yapılandırılmış) Görüşme: Önceden belirlenmiş soruların tüm adaylara aynı biçimde sorulduğu mülakattır. Aynı sorular karşısında adayların gösterdiği farklı görüşler ve tepkiler not edilir. Serbest (yapılandırılmamış) Görüşme: Görüşme sürecinde her adaya farklı bir tartışma konusu verilerek düşünce ifadesine izin veren görüşme biçimidir. Baskılı Görüşme: Adaylara önceden belirlenmiş açık uçlu sorular yöneltilir. Sorular aday üzerinde baskı kuracak ve stres yaratacak formüle edilir. Amaç sinirsel kontrol ve baskıyı yönetebilme becerileri ölçmektir.

45 2.AŞAMA / KADROLAMA / 7 4b.İş Görüşmesi Türleri: Sıralı Görüşme: Adayların farklı zaman ve yerlerde farklı görüşmecilerle mülakata ya da ortak çalışmaya alınmasıdır. Burada çoğunlukla İK yöneticisi, adayın görev yapacağı departmandaki hiyerarşik amirleri ve işletmenin tepe yöneticisi ile görüşmeler gerçekleştirilmekte ve hepsinin değerlendirmeleri yine adayın dosyasında kayıt altına alınmaktadır. Komisyon Görüşmesi (Panel): Adayların birkaç görüşmeciden oluşan bir komisyon önünde görüşmeye alınması yöntemidir. Komisyona çoğunlukla İK yöneticisi ile birlikte hiyerarşik amirler katılmaktadırlar.

46 2.AŞAMA / KADROLAMA / 8 4b.İş Görüşmesi Türleri: Grup Görüşmesi: Seçme sürecindeki adayların birlikte değerlendirildiği çalışmalardır. Bu tekniğin amacı, işin gerektirdiği bilgilerin kullanım biçimlerinin yanı sıra beklenen çalışma davranışlarının hangi düzeyde gerçekleştiğini incelemektir. Adayların topluluk içindeki davranış biçimleri, kendini ifade etme, hakimiyet, çatışma ve uzlaşma davranışlarını izlemek yani iş ortamını grup teknikleri ve kurgular yoluyla canlandırmak amaçlanmaktadır.

47 2.AŞAMA / KADROLAMA / 9 4b.İş Görüşmesi Türleri: Grup Görüşmesi: Bir görüşmeci bir grup adayı karşısına alıp sorular yöneltebilir. Böylece düşünceyi ifade etme biçimini, diğerleri ile iletişim ve etkileşimi izlemek mümkün olmaktadır. Bir diğer yöntem, adaylardan oluşan bir grubun çeşitli tekniklerle bir arada çalışma yapması ve görüşmecilerin gözlemci statüsünde bu çalışmalara katılmasıdır.

48 2.AŞAMA / KADROLAMA / 10 4b.İş Görüşmesi Türleri: Grup Görüşmesi: Grup görüşmelerinde özellikle adayların aktif olarak rol aldıkları ve görüşmecilerin gözlemci statüsünde kaldıkları çalışmalar adaylar hakkında önemli ipuçları vermektedir: Örnek Olay Rol Oynama İşletme Oyunu Bu tekniklerden en çok kullanılanlardır.

49 2.AŞAMA / KADROLAMA / 11 5.Referans Araştırması: Görüşme sürecindeki çalışmalardan elde edilen aday bilgileri başvuru dosyalarında kayıt altına alındıktan sonra adayların geçmiş iş deneyimleri değerlendirilir ve referans araştırması yapılır. 6.Sağlık Muayenesi: Yasal olarak öngörülen sağlık tetkikleri dışında adayın çalışacağı işin gerektirdiği daha kapsamlı sağlık kontrolleri de bu aşamada gerçekleştirilir. Bu tespitler işçi sağlığı ve iş güvenliği tedbirleri ile meslek hastalıklarının önlenmesi açısından önem taşımaktadır. Uyuşturucu ve bulaşıcı hastalıklara ilişkin araştırmalar da yapılabilmektedir.

50 2.AŞAMA / KADROLAMA / 12 7.İş Teklifinin Yapılması: Aday seçme sürecinde birbiri ardına yürütülen işlemler sonucunda her bir adayın işe uygunluğu konusunda karar vermeyi sağlayacak bir bilgi birikimi oluşturulur. Nihai “seçim kararı”, açık olan pozisyona ve işin niteliğine göre değişen biçimlerde sahip/tepe yönetici, ilgili departmanın yöneticileri ve İK yöneticisinden oluşan iki ya da daha çok katılımlı çalışmalar sonucunda kesinleştirilir. Belirlenen adaylara iletilmek üzere “resmi iş teklifi” hazırlanır. Sürecin en kritik aşaması, örgütsel ihtiyacın tanımlanmasının ardından adayların teknik ve davranışsal niteliklerinin doğru ölçülmesi ve ilgili eşleşmenin doğru yapılmasıdır.

51 2.AŞAMA / KADROLAMA / 13 8.İşe Yerleştirme: Kadrolama aşamasının son işlemi işe yerleştirmedir. İş teklifi hazırlanarak ilgili adaylara bildirilir. İş teklifinin içerdiği koşulların karşılıklı olarak kabul edilmesinin ardından “iş sözleşmesi” imzalanır. İş sözleşmesinin imzalanması ile bir İK alt süreci olan KADROLAMA sona erer. Bu noktadan sonra çalışanın ilk mesai gününden itibaren görev çerçevesi, departman ve işletmenin bütünü hakkında bilgilendirilmesi yani “aday oryantasyonunun” sağlanması ile eğitim süreci ile ilk bağlantı gerçekleştirilir.

52 İNSAN KAYNAKLARI GELİŞTİRME VE EĞİTİM SÜRECİ

53 EĞİTİM VE GELİŞTİRME 1. Tanım: Eğitim, çalışanların yetenek, beceri ve bilgi düzeylerinde değişim yaratacak öğretme/öğrenme faaliyetlerini içeren süreçtir. Geliştirme ise mevcut birikimlerin ilerletilmesini sağlayan öğrenme çabalarını içermektedir. Eğitimin temel amacı, çalışan davranışının ve niteliklerinin, işletme amaçlarına uyumlaştırılmasını (davranış manipülasyonunu) sağlamaktır. Eğitim ve geliştirme faaliyetleri İK’na yapılan en önemli yatırım aracı olarak kabul edilmektedir.

54 Eğitim amaç ve hedeflerinin belirlenmesi Eğitim ihtiyaç analizinin gerçekleştirilmesi Eğitimin planlanması Eğitimin uygulanması Ölçme ve değerleme Eğitim konularının belirlenmesi Pedagojik yöntem seçimi Eğitim tekniğinin seçimi Eğitime katılacak çalışanların belirlenmesi Eğitimcilerin belirlenmesi Eğitimin süresi ve mekanı Eğitim bütçesinin hazırlanması EĞİTİM VE GELİŞTİRME 2. Eğitim Sürecinin Temel Adımları Eğitim süreci beş temel adımda tasarlanmakta ve işletilmektedir.

55 EĞİTİM VE GELİŞTİRME 3. Temel Eğitim Yöntemleri / İşbaşı Eğitim Uygulamaları 1.Yönetici gözetiminde eğitim 2.Yetki devri yoluyla eğitim 3.Formen aracılığı ile eğitim 4.İşe alıştırma (oryantasyon) eğitimi 5.Rotasyon 6.Takım çalışmalarına katılma 7.Staj

56 EĞİTİM VE GELİŞTİRME 4. Temel Eğitim Yöntemleri / İşdışı Eğitim Uygulamaları 1.Konferans ve seminerler 2.Kurslar 3.T Grup / duyarlılık eğitimi 4.Örnek olay yöntemi 5.Rol oynama yöntemi 6.İşletme oyunu yöntemi 7.Teknoloji destekli eğitimler

57 Eğitim hedeflerinin tespiti Eğitim sonuçlarının ölçümü Eğitimcilere yönelik ölçümlerEğitim süreçlerinin revizyonu Eğitim planlama ve diğer İK süreçlerine geri bildirim Eğitim organizasyonuna yönelik ölçümler Eğitime katılanlara yönelik ölçümler Davranışsal değişim İş sonuçlarındaki değişim Eğitim sonuçlarının değerlendirilmesi EĞİTİM VE GELİŞTİRME 5. Eğitimde Ölçme ve Değerleme Eğitim amaç ve hedeflerinden hareketle eğitimden beklenen iş sonuçlarının tanımlanması ve eğitim etkinliğinin ölçümü gerekmektedir.

58 PERFORMANS YÖNETİM SÜRECİ

59 PERFORMANS YÖNETİM SÜRECİ 1. Tanım İnsan kaynakları yönetimi alt süreçlerinden biri olarak performans yönetimi, çalışanların bireysel düzeyde “başarı” düzeylerinin tespit edilmesi ve geliştirilmesini amaçlamaktadır. Performans yönetim süreci, örgütsel amaçlar, hedefler ve stratejik gereklerin bireysel düzeye tercüme edilmesini sağlayan en önemli araçlardan birini oluşturmaktadır. Performans yönetim sürecinin çıktıları, İK planlaması, eğitim, kariyer planlama, ücretleme ve ödüllendirme gibi diğer İK süreçlerinin temel girdilerinden birini oluşturmaktadır.

60 Örgütsel amaç ve hedefler Departman / iş birimi bazında hedefler Performans boyutlarının tespiti iş sonuçları / davranışsal sonuçlar PY sürecine ve diğer İK süreçlerine geri bildirim Performans göstergelerinin tespiti Birey / ekip performans hedefleri Değerleme periyotlarının belirlenmesi Değerlemecilerin belirlenmesi / eğitimi Ekip ve bireyler bazında hedefler Performans ölçümü ve geribildirim PY süreçlerinin revizyonu PY süreçlerinin revizyonu PERFORMANS YÖNETİM SÜRECİ 2. Sürecin Temel Adımları

61 PERFORMANS YÖNETİM SÜRECİ 3. Sürecin Temel Adımları 1.Kurumsal Hedefler Hiyerarşisinin Oluşturulması İnsan kaynakları yönetimi alt süreci olarak performans yönetimi, örgütsel hedefler hiyerarşisi ve stratejik doğrultudan aynı tasarlanamaz. Bu nedenle “bireysel başarı”nın tanımlanabilmesi için öncelikle örgütsel düzeyde “ne”yin “nasıl” yapılacağının net biçimde belirlenmesi gerekmektedir. Örgütsel hedef : 1.Özkaynaklarda yıllık %12 artış sağlamak 2.Pazar payını yıllık %15 artırmak 3.İhracatı ve yurt dışı faaliyetleri artırarak toplam gelirin %50’sini yurt dışından elde etmek.

62 PERFORMANS YÖNETİM SÜRECİ 4. Sürecin Temel Adımları 1.Kurumsal Hedefler Hiyerarşisinin Oluşturulması Kimya sektöründen Akkök Grubu’nun 2012 iş planı: *Yıllık ihracatı %10 artırmak (2010 /417 milyon dolar) *Yatırımlarda katma değerli ürünlere odaklanmak (karbon elyaf) *2015 yılında toplam cironun %30’unun ihracattan gelmesini sağlamak. *Yurt dışı pozisyonu güçlendirmek, bu amaçla yabancı ortaklığa gitmek (Dow Chemical)

63 PERFORMANS YÖNETİM SÜRECİ 5. Sürecin Temel Adımları 2.Performans Boyutlarının Tespiti Temel olarak iş sonuçları ve yetkinlikler bazında iki boyutlu ölçüm gerçekleştirilmektedir. Bunların hangisinin sisteme esas olacağı veya ağırlıkları belirlenmelidir. İş hedefleri bazında yapılacak performans ölçümünde bireysel hedefler, örgüt / departman / süreç düzeyinde tespit edilerek ilişkilendirilen hedeflerden türetilmektedir. Yetkinlikler bazında yapılacak performans ölçümünde ise örgütsel yetkinlikler ile bireyin çalıştığı pozisyonda, bu yetkinliklere katkısı açısından gerekli olan bireysel yetkinlikler temel alınmaktadır. Liderlik, iletişim, çatışma yönetimi, ekip çalışmasına yatkınlık, esneklik, girişimcilik, müşteri odaklılık vb.

64 PERFORMANS YÖNETİM SÜRECİ 6. Sürecin Temel Adımları 3.Performans Göstergelerinin ve Hedeflerinin Belirlenmesi İş sonuçları ve yetkinlikler bazında performansın hangi göstergeler üzerinden ölçüleceğinin belirlenmesi gerekmektedir. Örneğin iş sonuçları için, satış rakamları, müşteri memnuniyeti, müşteri ziyareti sayısı, verimlilik ve maliyetlerde iyileştirme rakamları gibi sayısal hedefler kullanılabilmektedir. Yetkinlikler boyutunda ise liderlik, çatışma çözümleme, ekip çalışmasına / işbirliğine yatkınlık gibi yetkinlik tanımlarından yola çıkılarak göstergeler tasarlanmaktadır.

65 İŞLETME PERFORMANSI YÖNETİMİ KAPSAMLI DÜSÜNMEK Organizasyonda diğer departmanlar tarafından yürütülen çalışmaları algılar Bir konu ya da unsurun, daha büyük bir sistem ya da sürecin bir parçası olabileceğini anlar Konuları uluslararası bir bakış açısıyla algılar Organizasyonel yapı hakkındaki farkındalığını muhafaza eder Organizasyona bağlı konular, yapı ve dinamikler hakkındaki değişiklikleri takip eder Organizasyonu etkileyen mali konular hakkında bilgi sahibidir MUHAKEME ETME Değişim fırsatlarını fark eder Mantıklı, rasyonel ve iyi muhakeme edilmiş yargılara varır Fikirlerini ve bilgiyi açık / net bir şekilde ifade eder STRATEJİK DÜSÜNME Uzun dönemli organizasyonel hedeflere ulaşmaya çalışır Uzun dönemli organizasyonel stratejileri göz önünde bulundurmaları için diğerlerini cesaretlendirir OPERASYON YÖNETİMİ KARAR VERME Acil kararları belirler Sayısal verileri, sözel verileri ve diğer tüm bilgi kaynaklarını analiz eder İlişkileri, veriler içindeki kalıpları, sebep-sonuç ilişkilerini algılar Çıkarımlar yapar Kendi inisiyatifiyle, hatırlatmaya gerek duymadan hareket eder

66 PUANLANDIRMA SKALASI 4 İleri Yüksek yetkinlik düzeyi : Göstergelerin %80'i tamamiyle gözlemlendi. 3 İyi : Bu görev alanı için yetkinliğin açık, şüphesiz kanıtları var. Göstergelerin %60'ı tamamiyle, gerisi kısmen gözlemlendi. 2 Geliştirilebilir : Bazı olumlu kanıtlar var, ama geliştirmeye açık. Göstergelerin %40'ı tamamiyle veya kısmen gözlemlendi. 1 Zayıf : Az sayıda kanıt var. Göstergelerin %20'si kısmen gözlemlendi, bazı göstergeler hiç yok veya olumsuz yönde. KY Kanıt Yok : Mülakatta yetkinliği gözlemleme olanağı yaratılamadı.

67 PERFORMANS YÖNETİM SÜRECİ 7. Sürecin Temel Adımları 4.Değerlemecilerin Belirlenmesi:Çok Kaynaklı Geribildirim Performans yönetimi sürecinde verilerin güvenilir biçimde toplanması hem bireyler hem de örgüt açısından önem taşımaktadır. Bu nedenle özellikle davranışsal boyutta yapılan değerlemelerde subjektif yargıların etkisi azaltmak için “çok kaynaklı geribildirim” uygulanmaktadır. 360 derece geribildirim sistemi, bireyin performansını “doğrudan gözlemleyebilen” tüm “tarafların” performans ölçüm sürecine değerlemeci olarak katılmalarını esas almaktadır. Değerlemecilerin katkısı, nihai performans skorunun hesaplanması açısından farklı ağırlıklar taşıyabilmektedir.

68 Özdeğerleme Yöneticiler Müşteriler Ekip / iş arkadaşları Astlar PERFORMANS YÖNETİM SÜRECİ 8. Çok Kaynaklı Geribildirim / 360 Derece Geribildirim

69 PERFORMANS YÖNETİM SÜRECİ 9. Sürecin Temel Adımları 5.Değerleme Periyotlarının Belirlenmesi Performans yönetimi sürecinde ilgili ölçüm ve değerlemelerin hangi periyotlarda (zaman aralıklarında) ve ne zaman yapılacağının önceden belirlenmesi ve kuruma duyurulması gerekmektedir. İşletmenin sektörüne veya dönemsel iş yüküne göre farklı değerleme periyotları ve zamanlar belirlenebilir. Örneğin aylık, üç aylık veya altı aylık dönemler halinde; haziran ve aralık ayları sonlarında gibi zaman tespitleri yapılıp ilgili taraflara duyurulması gerekmektedir.

70 PERFORMANS YÖNETİM SÜRECİ 10. Sürecin Temel Adımları 6.Değerleme ve Geribildirim / Açık Görüşme Performans yönetimi sürecinin son aşamasında ilgili taraflarca performans ölçümünün gerçekleştirilmesi ve bireysel düzeyde sonuçların sistematize edilmesi söz konusudur. Performans değerleme sonuçları açık görüşme ile ilgili çalışanlarla paylaşılabilir ve çalışana açık geribildirim verilebilir. Ayrıca performans değerleme sonuçları ücretleme ve ödüllendirme sistemi ile kariyer planlama ve eğitim alt sistemlerine girdi oluşturmaktadır.

71 PERFORMANS YÖNETİM SÜRECİ 11. Sürecin Temel Adımları 7.Değerleme Hataları ve Sistem Revizyonu Performans yönetimi sürecinde iki temel hata oluşabilmektedir: 1.Sistemden kaynaklanan (yapısal) hatalar 2.Değerlemecilerden kaynaklanan hatalar (insan hatası) Ölçme hatalarının ve hata kaynaklarının tespitinin ardından sistemin gözden geçirilmesi söz konusudur.

72 ÖDÜLLENDİRME VE ÜCRET YÖNETİMİ

73 ÖDÜLLENDİRME VE ÜCRET YÖNETİMİ 1. Ücretin Tanımı Ücret, “çalışmanın karşılığında emek sahibinin elde ettiği fayda/getiri” biçiminde tanımlanmaktadır. Ücretin oluşumu, ücret düzeyleri ve ücrete ilişkin çalışan haklarının korunması açısından ücret iktisadi ve hukuksal boyutlarıyla da geniş biçimde ele alınmaktadır. Endüstri ilişkilerinin daha gelişkin olduğu Kıta Avrupası’nda, ücret yönetimi sendikalar ve yasal düzenlemelerin önemli belirleyiciliği altındadır. Firmaların daha çok karar özerkliğine sahip olduğu ABD sisteminde ise ücret yönetimi ile ilgili konularda firmaların güçlü aktör konumunda oldukları gözlemlenmektedir.

74 ÖDÜLLENDİRME VE ÜCRET YÖNETİMİ 2. Ücretin Tanımı Ücret yönetimi, bir İKY alt süreci olarak çalışanların örgüte yarattıkları katkı karşılığında elde edecekleri tüm kazanımların belirlenmesini ifade etmektedir. Ücret yönetimi süreci, özellikle kariyer planlama ve performans değerleme süreçleri ile doğrudan ilişkilidir. Çalışanların kazanımları daha geniş bir kavram olarak “ödül (reward) sistemleri” adı altında toplanmaktadır. Ödüller, maddi olan ve olmayan biçiminde ikiye ayrılmakta, ücret maddi ödüller kapsamında bir alt kazanım grubunu oluşturmaktadır.

75 Toplam Ödüller Maddi Olmayan Ödüller Maddi Ödüller Doğrudan Ücret Dolaylı Ücret Ek Kazanımlar Sosyal Yardımlar Değişken Ücret Temel Ücret ÖDÜLLENDİRME VE ÜCRET YÖNETİMİ 3. Temel Ücret Bileşenleri

76 ÖDÜLLENDİRME VE ÜCRET YÖNETİMİ 4. Temel Ücret Bileşenleri Temel Ücret: Kök veya baz ücret şeklinde de nitelendirilen temel ücret, ücret paketinin ana unsurudur. İş değerlemesi sonuçları ve piyasa ücret düzeylerine göre belirlenir. Belli bir pozisyon için çoğunlukla temel ücret aralıkları tespit edilmektedir. Ancak bazı işlerde temel ücret çok düşük tutulmakta ya da hiç belirtilmeyebilmektedir. Değişken Ücret: Değişken ücretler temel olarak çalışan performansına bağlı olarak farklılaşan kazanımları ifade etmektedir. Parça başına (üretilen veya satılan) prim, kıdeme dayalı ücret artışı, kar paylaşımı, hisse senedi opsiyonu vb uygulama biçimleri söz konusudur.

77 ÖDÜLLENDİRME VE ÜCRET YÖNETİMİ 5. Temel Ücret Bileşenleri Ek Kazanımlar: Temel ve değişken ücret dışında, çalışanlara çoğu kez nakdi olmayan biçimlerde sağlanan kazanımları ifade etmektedir. Örneğin hayat ve sağlık sigortaları, emeklilik planları, özel araç, telefon ya da konut tahsisi, işle ilgili veya iş dışında belli seyahatlerin / faaliyetlerin finansmanı gibi ücret dışı kazanımlar yaratılabilmektedir. Sosyal Yardımlar: Yine değişken ve temel ücret dışında bir takım nakdi ödemeler veya toplu yararlanılabilir olanaklar yaratılarak, iş dışında sosyal bir fayda sağlamak ya da ek gelir yaratmak yoluyla çalışanların kazanımları zenginleştirilebilmektedir. Örneğin yıl sonu / bayram ikramiyeleri, kar paylaşımları, ulaşım, kreş olanakları, yemek, giyim, kira ödemeleri gibi uygulamalar bu kapsamda yer almaktadır.

78 İş Analizleri İş Tanımı ve İş Gerekleri İş Değerlemesi İş Yapısı ve Hiyerarşisi Nihai Ücret Yapısı Bireysel Ücretler Ücret Politikası Piyasa Ücret Araştırması Mevcut Ücretler Ücret Değişkenliği: Kıdem Performans Yetkinlik vb. Ücret Değişkenliği: Kıdem Performans Yetkinlik vb. ÖDÜLLENDİRME VE ÜCRET YÖNETİMİ 6. Ücretin Belirleyicileri

79 ÖDÜLLENDİRME VE ÜCRET YÖNETİMİ 7. Ücretin Belirleyicileri Dört temel faktör nihai ücret yapısının belirlenmesinde etkili olmaktadır: 1.İş değerlemesi: Örgüt içindeki işlerin kolaylık/zorluk esası ve gerekleri itibariyle karşılaştırılması ve gruplanması işlemidir. Buna göre sıralanan iş grupları için ücret aralıkları belirlenmektedir. 2.Mevcut ücretler: Örgütte halihazırdaki ücret sistemi ve düzeyleri önemli bir belirleyicidir. Mevcut kazanımları azaltmak çoğu kez mümkün olmadığı için ücret dengelerini oluşturmak uzun dönemli bir çalışmayı gerektirmektedir.

80 ÖDÜLLENDİRME VE ÜCRET YÖNETİMİ 8. Ücretin Belirleyicileri Dört temel faktör nihai ücret yapısının belirlenmesinde etkili olmaktadır: 3.Ücret politikası: Ücret politikası, ücret sistemine yön gösterecek temel tercihleri ifade eder: *Ücret yapısı (farklılık derecesi ve temeli) *Piyasa ücret düzeyine göre denge (yüksek/eşit/düşük) *Ücret paketinin bileşenleri *Ücret performans ilişkisi 4.Piyasa ücret düzeyi: Dış işgücü piyasasında, ücretlerin hangi düzeyde gerçekleştiği ve bu düzeylere örgütün yaklaşımı bir diğer belirleyicidir. İşletme, farklı pozisyon ve işler için farklı yaklaşımlar geliştirebilir.

81 İş değerlemesi Mevcut ücret düzeyi Ücret politikası Piyasa ücret düzeyi İş değerlemesi Mevcut ücret düzeyi Ücret politikası Piyasa ücret düzeyi Eğitim sonuçları Kariyer planları Performans değerleme sonuçları Eğitim sonuçları Kariyer planları Performans değerleme sonuçları ÖDÜL VE ÜCRET YÖNETİMİ Çalışan motivasyonu Çalışan memnuniyeti İş sonuçları üzerinde kontrol Çalışan davranışı üzerinde kontrol ÖDÜLLENDİRME VE ÜCRET YÖNETİMİ 9. Sistemin Girdileri ve Çıktıları

82 ÖDÜLLENDİRME VE ÜCRET YÖNETİMİ 10. Sistemin Girdileri ve Çıktıları Ödüllendirme ve ücret yönetimi, bir İKY alt sistemi olarak çalışan davranışının yönlendirilmesi ve örgüt amaçlarına uyumlaştırılması açısından en önemli araçlardan birini oluşturmaktadır. Örgütsel tercihler doğrultusunda, eğitim, kariyer planlama ve performans değerleme sistemlerinin sonuçları ücret yönetimi alt sisteminin girdilerini oluşturmaktadır. Çalışan memnuniyeti ve motivasyonunun sağlanması, örgütsel amaçlar/hedefler ile bireysel amaç ve hedeflerin ilişkilendirilmesi, çalışanlara davranış yönü ve teşviklerinin verilebilmesi, sistemin temel sonuçlarını oluşturmaktadır.

83 STRATEJİK YÖNETİMDE TEMEL KAVRAMLAR

84 STRATEJİ Sözcük kökeni itibariyle Latincedir. Etimolojik açıdan bir savaş terimidir. Stratos (ordu) / Agein (yol göstermek) STRATEJİK YÖNETİMİN TEMEL KAVRAMLARI 1.

85 Strateji kavramının üzerinde uzlaşılmış tek bir tanımı yoktur. İlgili literatürde aşağıdaki boyutlara vurgu yapılarak tanımlandığı görülmektedir: 1.Örgütün uzun vadeli planlama aracı olarak strateji: Strateji, bir örgütün uzun vadeli amaçlarını belirlemesi, bunlara ulaşmak için gerekli eylem setini oluşturması (program/aksiyon) ve ilgili kaynak tahsislerini gerçekleştirmesi sürecidir (Chandler,1962). STRATEJİK YÖNETİMİN TEMEL KAVRAMLARI 2.

86 2.Örgütün rekabet alanının tanımlanması olarak strateji: Strateji, bir örgütün rakiplerine karşı nasıl yarışacağına dair geliştirdiği geniş bir perspektif, duruş veya pozisyon demektir (Porter,1980). 3.Bütüncül bir örgütsel bakış açısı olarak strateji: Hiyerarşik birimler arasındaki bağlantılar yoluyla örgüte bütüncül bakmak gerekmektedir. Taktik, muharebe birliklerini kullanma sanatıdır, strateji ise savaşı kazanmak için muharebeleri kullanma sanatıdır (Clausewitz,1997). STRATEJİK YÖNETİMİN TEMEL KAVRAMLARI 3.

87 VİZYON Örgütün gelecekte kendisini görmek istediği yerdir. MİSYON Örgütün, vizyonunu gerçekleştirme yolunda kendisine biçtiği varoluş/çalışma sebebidir. STRATEJİK YÖNETİMİN TEMEL KAVRAMLARI 4.

88 AMAÇLAR Örgütün misyonunu netleştirmek için uzun vadeli olarak belirlediği sonuç ifadeleridir. HEDEFLER Amaçları somutlaştırmak için kullanılan; zaman, miktar, para vb değişkenler bazında ifade edilen göstergelerdir. STRATEJİK YÖNETİMİN TEMEL KAVRAMLARI 5.

89 STRATEJİ Planlama anlayışı açısından: Vizyon, misyon, amaç ve hedefler ile bunlara ulaşmayı sağlayacak eylemleri belirme süreci olarak tanımlanmaktadır. Rekabetçi anlayış açısından: Örgütün varlığını sürdürmesini sağlayacak davranma biçimlerinin kendisi olarak tanımlanmaktadır. STRATEJİK YÖNETİMİN TEMEL KAVRAMLARI 6.

90 STRATEJİK DÜZEYLER 1.KURUMSAL STRATEJİ (Corporate Strategy) / Uzun vade Bir örgütün kurumsal düzeyde (şirketler topluluğu / holding) hangi sektörlerde faaliyet gösterip hangilerinden çekileceğine ilişkin temel kararların belirlendiği düzey. 2.İŞLETME STRATEJİSİ (Business Strategy) / Uzun vade Bir örgütler topluluğu içinde ya da bağımsız biçimde tek bir örgüt düzeyinde formüle edilen rekabet stratejisi. STRATEJİK YÖNETİMİN TEMEL KAVRAMLARI 7.

91 3.İŞLEVSEL STRATEJİ (Functional strategy) / Orta vade Bir örgüt içinde işletme stratejisinin uygulanmasına yönelik olarak belirlenen alt stratejiler (finans, pazarlama, iky vb.) 4.OPERASYONEL STRATEJİ (Action Plan) / Kısa vade Bir departman ve iş birimi düzeyinde hedeflere ulaşmayı sağlayacak uygulama ayrıntıları, eylem biçimleri. 5.BÜTÇE VE PROGRAMLAR (Budgets and Programs) / Çok Kısa Vade Eylem planlarının nasıl uygulanacağını gösteren günlük/haftalık/aylık çalışma ayrıntıları ve bütçeleri. STRATEJİK YÖNETİMİN TEMEL KAVRAMLARI 8.

92 STRATEJİK YÖNETİM Stratejik yönetim, örgütlerin tepe yönetimi tarafından gerçekleştirilen, vizyon, misyon, amaç ve hedeflerin belirlenmesi, bunlara ulaşmayı sağlayacak rekabetçi pozisyonun seçilmesi için gerekli planlama, uygulama ve kontrol süreçlerini içeren bütüncül yönetim yaklaşımının adıdır.

93 Stratejik Yönetim Örgütlerdeki Uygulamalara İlişkindir: Stratejik yönetim, örgütlerin varolma mücadeleleri sürecinde, içinde bulundukları çevresel koşullarda oluşan değişikliklere ürettikleri karşılıklara ilişkin bir “pratiği” içermektedir. Stratejik Yönetime İlişkin Akademik İlgi İşletme Davranışını İncelemektedir: Stratejik yönetim alanında gelişen akademik çalışmalar 1950’lerden günümüze kadar gelmektedir. Bu akademik araştırmaların gözlemlediği temel değişken “işletme davranışı” dır.

94 STRATEJİK YÖNETİM DÜŞÜNCESİNDE TEMEL OKULLAR

95 Stratejik Yönetim Düşüncesinin Temel Sorunsalı: Rekabetçi bir ortamda bazı işletmelerin diğerlerine göre daha uzun süre ayakta kalmaları, daha yüksek performans göstermeleri nasıl açıklanabilir? Temel Araştırma Soruları: 1.Rekabet avantajının kaynağı nedir? 2.Rekabet avantajının uzun vadede korunmasını sağlayan mekanizma nedir? Araştırma Olgusu: Rekabet avantajı olgusu stratejik yönetim alanındaki düşünce ve araştırmaların odağında yer almaktadır.

96 STRATEJİK YÖNETİMDE DÜŞÜNCE OKULLARI 1950’li yıllardan bu yana gelişen stratejik yönetim düşüncesinde iki önemli okulun ortaya çıktığı kabul edilmektedir. Bunlar Süreç Okulu ve İçerik Okulu ’dur.

97 SÜREÇ OKULU Sürece ilişkin yaklaşımlar stratejinin “nasıl”ı ile ilgilenir? Etkili stratejilerin nasıl şekillendiği, çevreye uyum sağlamak üzere örgütlerin sistem ve süreçlerini nasıl değiştirdikleri açıklanmaya çalışılır. Süreç okulu daha çok stratejinin “formülasyonu” üzerine odaklanmaktadır. Örgütsel yapı ile planlama, uygulama ve kontrol süreçlerinin stratejik formülasyona nasıl uyumlaştırılacağı üzerinde durulur. Süreç okulunun temsilcileri Planlama Yaklaşımı ile Andrews, Ansoff; Öğrenme Yaklaşımı ile Mintzberg’dir.

98 İÇERİK OKULU İçeriğe ilişkin yaklaşımlar stratejinin “ne” olduğu ile ilgilenir? Bu yaklaşımlar, örgütlerin yüksek performansını belirleyen endüstriyel koşullar, pazar kombinasyonu ve çevresel güçlere karşı stratejik konumlanma gibi konuları tartışmaktadır. İçerik okulu daha çok stratejik “tercih” üzerine odaklanmaktadır. Rekabet avantajı yaratan koşulların stratejik davranış açısından incelenmesi önem taşımaktadır. İçerik okulunun temsilcileri Rekabet Stratejileri yaklaşımı ile Porter; Kaynaklara Dayalı Yaklaşım ile Wernerfelt ve Barney’dir.

99 İç çevre Dış çevre Süreç İçerik Planlama Yaklaşımı Ansoff Rekabet Avantajı (Pozisyonlama) Yaklaşımı Porter Öğrenme Yaklaşımı Mintzberg Kaynaklara Dayalı Yaklaşım Wernerfelt, Barney TEMEL DÜŞÜNCE OKULLARININ İLİŞKİLİLİĞİ

100 STRATEJİK YÖNETİMDE DÜŞÜNCE OKULLARININ ORTAK VARSAYIMLARI-1 1.Örgütlerde alınan bazı kararlar (stratejik) diğer kararlara göre (taktik ve operasyonel) daha önemlidir. Çünkü bu kararlar örgütün uzun vadeli başarısı (performansı) üzerinde belirleyici olurlar. Örneğin: Hangi endüstride/pazarda faaliyet göstermeliyiz? Faaliyet gösterdiğimiz endüstri/pazar içinde rakiplerimize karşı nasıl konumlanmalıyız? Örgütü stratejik tercihlerimiz/kararlarımız doğrultusunda nasıl yapılandırmalıyız?

101 STRATEJİK YÖNETİMDE DÜŞÜNCE OKULLARININ ORTAK VARSAYIMLARI-2 2.Stratejik kararlar belirsizliğin hakim olduğu ortamlarda verilirler. Çevresel belirsizlik “yönetsel tercih”in ön koşuludur. 3.Stratejik davranış bir “sınırlı rasyonel” davranıştır. Karar vericilerin tercih yaparken kullandıkları belirli rasyonel veriler bulunmaktadır (Pazar büyüklüğü, büyüme trendleri, ürün çeşitleri, rakiplerin sayısı, kapasite büyüklüğü, yatırım tutarları vb). Ancak karar vericiler eksik bilgi, sınırlı öngörü, zaman kısıtı, bilgi işleme sınırlılıkları gibi belli baskı ve kısıtlar altında hareket ederler. Bu nedenle sınırlı rasyonellik söz konusudur.

102 STRATEJİK YÖNETİMDE DÜŞÜNCE OKULLARININ ORTAK VARSAYIMLARI-3 4.Pazar güçleri, işletmeler arasındaki rekabet avantajlarını hızlı biçimde eşitleyecek kadar mükemmel çalışmamaktadır. Pazar, hızlı işleyen bir mekanizma değil, çeşitli nedenlerden dolayı (patentler, işlem maliyetleri, markalar, giriş-çıkış, taklit engelleri vb.) aksak işleyen bir mekanizmadır. Bu durum, örgütlerin yarattıkları rekabet avantajlarını uzun vadede korumalarına olanak vermektedir.

103 STRATEJİK YÖNETİMDE SÜREÇ OKULU: PLANLAMA YAKLAŞIMI

104 Stratejik planlama dönemi yılları arasında etkili olmuş klasik yaklaşımı temsil etmektedir. Dönem, stratejinin nasıl geliştirilmesi (formüle edilmesi) gerektiği yolunda sistematik açıklamaların yapıldığı çalışmaları kapsamaktadır. Stratejinin kontrollü ve akılcı bir yolla geliştirilebileceği ve böylelikle organizasyonel davranışa yön verilebileceği ön kabulünden hareket edilmiştir.

105 STRATEJİK PLANLAMA ANLAYIŞININ ÇEVRESEL KOŞULLARI-1 *1950 ve 60’lı yıllar organizasyonların hızla büyüdüğü ve büyük ölçekli işletmelerin yapısal ve yönetsel sorunlar yaşamaya başladığı yıllardır. *İkinci Dünya Savaşı’ndan 50’lerin sonuna kadar tüm pazarlarda arz yetersizliği (talep fazlası) vardır. Elektrikli aletler, kimyasallar, ilaç vb inovasyona dayalı sektörlerde talep yüksektir. *Para maliyeti düşük, piyasalar büyüme yönünden istikrarlıdır. *Rekabetin temeli ölçek ekonomilerinden yararlanmaya ve iç süreçlerde maliyeti düşürmeye bağlıdır.

106 STRATEJİK PLANLAMA ANLAYIŞININ ÇEVRESEL KOŞULLARI-2 *1970’lerde ekonomi tarihsel bir kırılma yaşar. Büyüme hızları düşer ve duraklama dönemleri yaşanır. *1945’ten itibaren başlayan yoğun talep fazlası ve büyüme özellikle 60’larda yatırım oranlarını yükseltmiştir. 70’lerde hem talep belirli oranlarda doymuş hem de kapasite fazlalıkları oluşmuştur. *1930’lardan sonra egemen olan Keynesyen refah devleti anlayışı krize girmiştir Petrol Krizinden sonra dalgalı kur uygulaması, yüksek enflasyon ve artan uluslar arası rekabet, belirleyici koşulları oluşturmuştur.

107 STRATEJİK PLANLAMA ANLAYIŞININ ÇEVRESEL KOŞULLARI-3 *1950 ve 60’larda yaşanan istikrarlı büyüme dönemi geçmiş verilere ve büyüme oranlarına bakarak geleceği tahmin etmeye izin vermiştir. İstikrarlı büyüme, dış çevreye ilişkin belirsizliği azaltmaktadır. Bu durumda strateji formülasyonu mümkün olabilmektedir. *Önceden belirlenmiş stratejinin, hızlı değişmeyen koşullarda organizasyona yayılması ve realize edilmesi de mümkün olmaktadır. Dönemin temel sorunsalı rakiplere göre hareket etmek veya avantaj yaratmak değil, mevcut koşulları en iyi biçimde değerlendirecek ölçeği ve bu ölçeğe ilişkin kontrol ve koordinasyonu sağlamaktır.

108 STRATEJİK PLANLAMA ANLAYIŞININ İÇERİĞİ-1 Stratejik yönetimde planlama yaklaşımı Kenneth R. Andrews ve H. Igor Ansoff tarafından şekillendirilmiştir. Bu öncü çalışmalarda stratejik yönetim, bilimsel açıdan değil, yöneticilerin yaşadıkları kontrol ve koordinasyon sorunlarına çözüm üretmek açısından ele alınmıştır.

109 STRATEJİK PLANLAMA ANLAYIŞININ İÇERİĞİ-2 Stratejik planlama yaklaşımına Andrews’un katkısı SWOT Analizi olarak bilinen tekniği geliştirmesidir. Bu dönemde Senaryo analizi, BCG Matrisi vb birçok analiz tekniği geliştirilmiştir. SWOT Analizi esas itibariyle işletmenin iç ve dış çevresini birbiri ile ilişkilendirmesi açısından önemlidir. İç çevre işletmenin kaynak ve kabiliyetlerindeki güçlü ve zayıf unsurları; dış çevre ise pazar koşullarındaki değişimlerden doğan fırsat ve tehditleri ifade etmektedir. SWOT Analizi ile yapılması gereken bir işletmenin mevcut konumunu ve bunun gelecekte nasıl değişeceğini belirlemektir.

110 STRATEJİK PLANLAMA ANLAYIŞININ İÇERİĞİ-3 Ansoff’a göre strateji; Üst yönetim düzeyinde dikkatli bir inceleme ve değerlendirmeden sonra verilen kararların bir sonucudur. Üst düzey yönetim tarafından alınan kararlar daha sonra organizasyonun tüm alt kademelerine iletilir. Bu anlamda strateji, açık, bilinçli ve amaçlı olarak geliştirilen, uygulamadan önce (ex ante) ortaya çıkan planları temsil etmektedir. Stratejik planlama, işletmenin mevcut konumundan, hedefler ile tanımlanan yeni konumuna geçmeyi sağlayacak planın tasarlanması sürecidir.

111 STRATEJİK PLANLAMA ANLAYIŞININ İÇERİĞİ-4 Ansoff stratejik planlamada Boşluk Analizi tekniğini geliştirmiştir. Boşluk Analizinin dört adımı bulunmaktadır: *Gelecekte izlenecek hedef setinin belirlenmesi *İşletmenin mevcut konumu ile öngörülen hedefler arasındaki boşluğun / farkın tanımlanması *Boşluğu dolduracak eylem setlerinin (stratejinin) tanımlanması *Alternatif eylem setlerinin karşılaştırılması ve en etkin eylem setinin seçilmesi *Andrews ve Ansoff’un yaklaşımları “tahmin et ve hazırlık yap” (predict and prepare) anlayışına dayanmaktadır.

112 STRATEJİK PLANLAMA ANLAYIŞININ İÇERİĞİ-5 Senaryo Analizi Tekniği Ancak 1970’lerin ortalarından itibaren değişen koşullar belirsizliği artırmış ve bu teknikleri yetersiz kılmıştır. Belirsizliği yüksek olduğu koşullarda senaryo tekniği ile muhtemel gelecekler tasarlanarak geleceğe hazırlanmak gündeme gelmiştir. Wack tarafından geliştirilen teknik, sonuçların tahmin edilmesine odaklanmaktan çok, sonuçları doğuracak güçlerin/trendlerin analizine dayanmaktadır. Kontrol dışı güçlerin farklı kombinasyonlarından hareket edilerek farklı gelecek senaryoları ve farklı eylem setleri tanımlanmıştır.

113 Durum Analizi Senaryolar Alternatif Eylem Setleri Planlama Dış Çevre Fırsat / Tehdit İç Çevre Üstünlük / Zayıflık İyimser Senaryo Normal Senaryo Kötümser Senaryo A Planı B Planı C Planı D Planı Amaçlar Hedefler Programlar Projeler STRATEJİK PLANLAMA YAKLAŞIMININ İŞLEYİŞ SÜRECİ-1

114 STRATEJİK PLANLAMA YAKLAŞIMININ İŞLEYİŞ SÜRECİ-2 ÇEVRE ANALİZİ Çevre analizinin iki temel amacı vardır: Mevcut durumun tespiti ve hedeflenen duruma erişebilmek için gelecek koşulların tahmini. SWOT Analizi iki boyutta yapılmaktadır: Dış çevre ve iç çevre 1.Dış Çevre: Uzak ve yakın çevre olarak ayrılır. Uzak çevre, politik, ekonomik, sosyolojik ve teknik eğilimlerdeki genel değişimleri izlemeyi gerektirir. Yakın çevre ise faaliyette bulunulan sektördeki/pazardaki rakipler, müşteriler, dağıtımcılar, tedarikçiler, devlet gibi birincil aktörleri içermektedir. Bu alanlarda analiz ve tahminler yapılarak gelecek dönemde işletmeyi etkileyecek fırsat ve tehditler anlaşılmaya çalışılır. Söz konusu analiz rakiplerden bağımsız yapılmaz.

115 STRATEJİK PLANLAMA YAKLAŞIMININ İŞLEYİŞ SÜRECİ-3 ÇEVRE ANALİZİ 1.İç Çevre: İç çevre ise işletmenin kendi yapısındaki kaynak ve kabiliyetlerini ifade etmektedir. Bunlar, finansal kaynaklar, insan kaynakları, sistem ve süreçler, örgütsel yapı, teknoloji, kültür ve yönetim tarzı olarak sayılmaktadır. Bu alanlar itibariyle işletmenin rakiplerle karşılaştırılarak incelenmesi, fırsat ve tehditler açısından güçlü ve zayıf yanlarının belirlenmesi gerekmektedir.

116 STRATEJİK PLANLAMA YAKLAŞIMININ İŞLEYİŞ SÜRECİ-3 SENARYO GELİŞTİRME Çevre analizinin amaçlarından biri stratejilerin üzerine inşa edileceği koşulları tahmin etmektir. Ancak bu tahmin tutmadığında stratejik planlama süreci çöker. Bu nedenle farklı koşullara uygun farklı senaryolar geliştirilerek stratejik eylem konusundaki alternatifler çoğaltılmaya çalışılır. Senaryo yöntemi işletmeleri, çevresel belirleyicilikten (determinism) uzaklaştırabilecek bir araç olarak görülmektedir.

117 STRATEJİK PLANLAMA YAKLAŞIMININ İŞLEYİŞ SÜRECİ-4 SENARYO GELİŞTİRME Senaryo analizi iki adımda gerçekleştirilmektedir. 1.Kritik güçleri belirleme: İşletmenin faaliyetini doğrudan etkileyecek düzenlemeler ya da aktörlerdir. Politik istikrar, yatırım politikaları, para politikaları, potansiyel rakipler, olası krizler bu kapsamda sayılabilir. 2.Muhtemel davranışları belirleme: Bu kritik güçlerin gelecekte nasıl davranacağını ya da değişeceğini tahmin etmektir. Bu noktada iyimser, kötümser ya da normal senaryolar üretilir.

118 STRATEJİK PLANLAMA YAKLAŞIMININ İŞLEYİŞ SÜRECİ-5 ALTERNATİF EYLEM SETLERİ GELİŞTİRME Tasarlanan senaryolardan yola çıkarak her bir senaryonun gerçekleşmesi durumunda işletmenin “ne” yapacağına ilişkin farklı eylem setleri geliştirilir. Her bir eylem seti farklı bir stratejiyi ifade eder ve farklı kazanımlara ve maliyetlere sahiptirler.

119 STRATEJİK PLANLAMA YAKLAŞIMININ İŞLEYİŞ SÜRECİ-6 STRATEJİK PLANIN TAMAMLANMASI (EYLEM SEÇİMİ VE UYGULAMA) Belirlenen her bir eylem setinin veya planın hayata geçirilmesi için gerekli düzenlemelere karar verilir. Burada, stratejinin “nasıl” uygulanacağı sorusuna cevap bulunur. Bu kapsamda: *Soyuttan somuta indirgenen amaç ve hedefler *Hedefleri gerçekleştirmek için uygulanacak projeler/programlar *Uygulamanın denetimini sağlayacak bütçe ve performans kriterleri belirlenir.

120 STRATEJİK PLANLAMA YAKLAŞIMININ SINIRLILIKLARI VE ELEŞTİRİSİ-1 *Planlama yaklaşımı genel olarak, amaçlar (ulaşmak için mücadele edilen sonuçlar) ile araçlar (amaçlar için izlenecek yol ve yöntemler) arasındaki ilişkileri belirleyen klasik anlayış üzerine kuruludur. *Planlama anlayışı geçmiş verilere bakarak geleceği tahmin edebilme varsayımına dayalıdır. Ancak bu varsayım istikrarlı ortamlar için geçerlidir. *Değişimin hızlandığı, işletmeleri etkileyen faktör ve etmenlerin karmaşıklaştığı ortamlarda hayatta kalma mücadelesi stratejileri anında ve niyetlenilmeyen (emergent) biçimde ortaya çıkarmaya başlamıştır.

121 STRATEJİK PLANLAMA YAKLAŞIMININ SINIRLILIKLARI VE ELEŞTİRİSİ-2 *SWOT Analizi gibi araçlar etkin kullanılamamakta veya yanlış anlaşılmaktadır. *Büyüme olgusuna ilişkin koşullar ve yaklaşımlar değişmiştir. İlişkisiz büyüme yerine ilişkili büyümenin yaratacağı etkilerin örgütsel performansa olumlu etkileri ortaya konmuştur. Yatırım kararlarında klasik portföy yaklaşımı yerine yetkinliklerin kullanımı esasına dayalı kararların alınması fikri ön plana çıkmıştır. *Planlama yaklaşımı stratejinin ne olduğu konusunda sessiz kalmakta ve daha çok formülasyon sürecine odaklanmaktadır. Bu durum işletmelerin karşı karşıya olduğu rekabet probleminin çözümü açısından yetersizlik yaratmaktadır.

122 STRATEJİK YÖNETİMDE SÜREÇ OKULU: ÖĞRENME YAKLAŞIMI

123 ÖĞRENME YAKLAŞIMININ İÇERİĞİ-1 Öğrenme Yaklaşımı 1970’lerden başlayarak özellikle 80’li yıllarda Henry Minztberg tarafından geliştirilmiştir. Yaklaşım Ansoff öncülüğünde geliştirilen Planlama Yaklaşımına önemli eleştiriler getirmektedir. Mintzberg’in yönelttiği temel araştırma sorusu: “Organizasyonlarda stratejiler nasıl şekillenmektedir?” “How do strategies form in organizations?” Bu çerçevede oluşturulan strateji tanımı: “Strateji, kararlar dizisinde ortaya çıkan bir örüntü/şablondur.” “Strategy is a pattern in a stream of decisions.”

124 ÖĞRENME YAKLAŞIMININ İÇERİĞİ-2 Minztberg, iki kavram arasında ayrım yaparak strateji tanımına ulaşmaktadır: Yönetimin planları ya da niyeti ve organizasyondaki fiili uygulama. Diğer bir deyimle; niyetlenilen (intended) ile gerçekleştirilen (realized) arasındaki ayrım öğrenme yaklaşımının temelini oluşturmaktadır. Minztberg için strateji tanımına esas olan kavram niyetler ya da kararlar değil eylemlerdir. Bu çerçevede strateji tanımı da “eylemler dizisinde ortaya çıkan örüntü/şablon” biçiminde yeniden düzenlenmektedir.

125 NİYETLENİLEN STRATEJİ BİLİNÇLİ STRATEJİ GERÇEKLEŞEN STRATEJİ GERÇEKLEŞMEYEN STRATEJİ TESADÜFİ STRATEJİ ÖĞRENME YAKLAŞIMININ İÇERİĞİ-3 Minztberg, organizasyonlarda yönetimlerin niyetleri veya öngörüleri ile fiili olarak gerçekleşen uygulamalar ya da eylemler arasında yaptığı ayrım dayalı olarak stratejileri bir kavram çifti ile çeşitlendirmektedir. “Bilinçli Stratejiler” (delibrate strategies) “Tesadüfi Stratejiler” (emergent strategies)

126 ÖĞRENME YAKLAŞIMINDA STRATEJİ ÇEŞİTLERİ-1 Minztberg’e göre farklı sektörlerde, dolayısıyla farklı koşullar altında ve ölçeklerde faaliyette bulunan organizasyonların tek bir strateji formülasyonuna gitmeleri mümkün değildir. Hem stratejinin formülasyon süreci hem de ortaya konulmuş strateji (stratejik davranış biçimi ya da tercihler) birbirinden farklı olacaktır. Bu çerçevede organizasyonların strateji formüle etme biçimlerinin, “tamamen bilinçli stratejiler” geliştirmek ile “tamamen tesadüfi stratejiler” izlemek arasında çeşitli salınımlar göstermesi gerekmektedir.

127 ÖĞRENME YAKLAŞIMINDA STRATEJİ ÇEŞİTLERİ-2 Minztberg iki uçta yer alan bilinçli ve tesadüfi stratejiler arasında sekiz farklı strateji tipi tanımlamaktadır: Planlı stratejiler (planned strategies) Girişimci stratejiler (entrepreneurial strategies) İdeolojik stratejiler (ideological strategies) Şemsiye stratejiler (umbrella strategies) Süreç stratejileri (process strategies) Bağlantısız stratejiler (unconnected strategies) Mutabakat stratejileri (consensus strategies) Dayatılmış stratejiler (imposed strategies)

128 TAMAMEN BİLİNÇLİ STRATEJİLER-1 (Pure Delibrately Strategies) Minztberg’e göre bir organizasyonda tamamen bilinçli bir strateji formülasyonunun gerçekleşebilmesi üç temel koşula başlıdır: 1.Kesin niyet: Organizasyonel düzeyde bir eyleme geçilmeden önce istenen eylemin ne olduğunun önceden kesin olarak bilinmesi gerekir. Yönetim ne yapmak istediğini ve öngördüğü eylemin tüm detaylarını belirlemiş olmalıdır.

129 TAMAMEN BİLİNÇLİ STRATEJİLER-2 (Pure Delibrately Strategies) 2.Benimseme: İşletmeler açısından faaliyetlerin bir kollektif eylem niteliği taşıması, yönetim tarafından öngörülen eylem ya da uygulamaların diğer organizasyonel aktörlerce de kabul edilmesini gerektirmektedir. Dolayısıyla yönetimin öngördüğü eylem biçimlerinin çeşitli kontrol mekanizmaları yolu ile organizasyonun tamamına yayılması ve kabul edilmesi gerekmektedir.

130 TAMAMEN BİLİNÇLİ STRATEJİLER-3 (Pure Delibrately Strategies) 3.Gerçekleşme: Söz konusu kollektif kabule sahip niyetlerin tam öngörüldüğü biçimde gerçekleşmesi gerekmektedir. Yani öngörülen ile gerçekleşen arasındaki farkın sıfıra yakın olması istenmektedir. Dolayısıyla herhangi bir dışsal etkenin (pazar koşulları, teknolojik ya da politik değişkenlikler vb.) niyetlenilen eylemler ile gerçekleşen eylemler arasında fark yaratacak bir etkide bulunmaması beklenmektedir. Bunun için de dış çevrenin tamamen tahmin edilebilir olması veya organizasyonun kontrolü altında olması gerekir.

131 TAMAMEN TESADÜFİ STRATEJİLER (Pure Emergently Strategies) Tesadüfi stratejiler ani olarak şekillenirler ve çevresel koşullara göre çok hızlı değişkenlik gösterebilirler. Tamamen tesadüfi stratejiler uygulayacak organizasyonların bulunamaması gibi tamamen tesadüfi stratejiler izleyen organizasyonları da reel olarak tespit etmek mümkün değildir. Tamamen tesadüfi stratejilerin oluşması için önceden belirlenmiş bir niyetin hiç bulunmaması gerekir ki bu düzeyde bir belirsizlikten söz etmek güçtür. İçinde faaliyet gösterilen çevrenin belirli bir stratejiyi ya da davranış örüntüsünü organizasyona empoze etmesi gerekir.

132 PLANLI STRATEJİLER Planlı stratejiler daha çok bilinçli strateji tipolojisine yakınlık göstermektedirler. Bu tür bir strateji formülasyonu üst düzey yönetimin amaç ve hedeflerinin (niyetinin) açık ve net olmasını, söz konusu amaç ve hedeflere nasıl ulaşılacağına dair ayrıntılı programlama ve bütçeleme çalışmalarını gerektirmektedir. Çevresel belirsizliğin mümkün olduğunca düşük olması ya da organizasyonun kendi koşullarını çevreye dayatabilme gücüne sahip olması ve detaylı planlama süreci için yeterince zamana sahip olunması söz konusudur. Madencilik şirketleri, kamu kuruluşları özellikle de ordu için geçerli görünen bir strateji biçimi olarak örneklenmektedir.

133 GİRİŞİMCİ STRATEJİLER Küçük ölçekli ya da yeni kurulmuş organizasyonlarda sahipliğin belirleyici olduğu ve doğrudan kontrolün gerçekleştiği bir yönetim biçiminin uygulanması mümkündür. Bu organizasyonlarda pazar ve pazara ilişkin davranışın belirlenmesinde liderin kişisel vizyonu ve seçimleri etkin olmaktadır. Seçilen stratejinin formülasyonu, organizasyona yayılması ve kontrolü önemli ölçüde birincil ilişkiler üzerinden yürütülebilmektedir. Açık ve net bir niyet vardır ancak bunun ayrıntılı plan ve programlara dökülmediği gözlemlenmektedir. Kişisel vizyona bağlı stratejiler hızlı değişim gösterebilmektedirler. Restoranlar, butik tarzı üretim yapan giyim firmaları vb. bu tür bir strateji formülasyonu izleyebilmektedir.

134 İDEOLOJİK STRATEJİLER Bazı organizasyonlarda vizyon kişisel olduğu kadar kolektif nitelikli de olabilmektedir. Organizasyonun neyi nasıl yapması gerektiğine ilişkin genel kabuller oluşmuştur ve bunlar tüm aktörler tarafından önemli ölçüde paylaşılmaktadır. Buradaki amaç ve hedefler çoğu kez değişmez niteliktedir. Geçmişte, geleneklerde ve inançlarda kökleşmiş durumdadır. Amaç ve hedeflerin dış çevreye empoze edilmesi ya da organizasyonun çevreden izole edilmesi söz konusudur. Dini kurum ve kuruluşlar, yardım kuruluşları bu türden strateji izleyen organizasyonlara örnek gösterilmektedir.

135 ŞEMSİYE STRATEJİLER Şemsiye stratejiler, merkezi (bürokratik ya da kişisel) kontrolün düşük olduğu organizasyonlar açısından geçerli kabul edilmektedir. Bu organizasyonlarda yönetim, diğer aktörler üzerinde kısmi kontrole sahiptir. Davranışa ve eylemlere yön verecek genel ilkeler ya da sınırlar yönetim tarafından belirlenir. Organizasyonun diğer kademeleri ya da bölümleri bu sınırlar içinde bir davranış özerkliğine sahiptir. vizyon kişisel olduğu kadar kolektif nitelikli de olabilmektedir. Örneğin tüm ürünleri yüksek fiyatlı segmente dahil olması istenir. Ancak bu ürünlerin ne olacağı dikte edilmez. Özellikle yüksek çevresel belirsizlikte farklı birimlerin eylemlerinin (cevaplarının) gerekli olduğu koşullarda bilinçli bir merkezi strateji belirlemek mümkün değildir. İleri teknoloji üreten firmalar, inşaat şirketleri bu türden stratejiler izleyebilmektedir.

136 SÜREÇ STRATEJİLERİ Çevresel belirsizlik ve karmaşıklığın daha yüksek olduğu, organizasyonun çevre üzerindeki kontrolünün çok düşük olduğu ortamlarda farklı birimlere daha yüksek düzeyde karar özerkliği sağlayan strateji yaklaşımı süreç stratejileri olarak adlandırılmaktadır. Burada üst düzey yönetim, stratejinin içeriğine ve ana hedeflere ilişkin genel bir yönlendirme yapmak yerine alt birimleri dolaylı yoldan etkilemektedir. Yönetim, diğer aktörler için stratejinin içeriğinden çok oluşum sürecini şekillendiren bir danışmanlık rolü oynar. Üst düzey yönetim ana sistemi tasarlar ve diğer birimlere bu sistem içinde kendi eylemsel örüntüsünü oluşturma esnekliği tanır. Süreç stratejileri çok fonksiyonlu ya da departmanlı ve büyük ölçekli organizasyonlar için geçerlidir. Merkez, örneğin stratejik planları yapacak kadroyu ve planlama yöntemini belirler. Ancak stratejinin ne olacağına karar vermez.

137 İLİŞKİSİZ STRATEJİLER Mintzberg, ilişkisiz stratejileri bilinçli ve tesadüfi stratejiler ayrımını belirleyen “niyet” kavramı etrafında tartışmaktadır. İlişkisiz stratejiler, stratejiyi belirleyen kadronun ya da yöneticinin niyetinin önceden belirli olmadığı, süreç içinde tesadüfi olarak geliştiği ancak zaman içinde bir davranış örüntüsüne dolayısıyla bir stratejiye dönüştüğü durumlar için tanımlanmaktadır. Mintzberg, araştırma örnekleminde yer alan bir film yapımcısını tipik örnek olarak göstermektedir. Norman McLaren, National Film Board of Canada’ya bağlı olarak çalışan bir yapımcıdır. Birlik arasında birçok filmin yapımcılığını üstlenmiştir ve bunların az bir kısmı kısa film ya da deneysel film niteliğindedir. Ancak söz konusu kısa filmlerin hemen tamamı McLaren tarafından çekilmiştir. Bu bireysel tercih ve davranış, önceden, sonraki 20 yıla dair olarak belirlenmemiştir. Ancak süreç içinde şekillenen tercihler bir eylem örüntüsünü, dolayısıyla kişisel bir stratejiyi ortaya koymaktadır. Bu strateji Birlik’in genel stratejik doğrultusunun da dışında kalabilmektedir.

138 MUTABAKAT STRATEJİLERİ Tesadüfi davranışa en yakın stratejilerden biri olarak mutabakat stratejileri gösterilmektedir. Mintzberg’e göre organizasyonlardaki farklı aktörlerin belirli bir dönem boyunca birlikte çalışmaktan ve öğrenmekten doğan ortak deneyimlerine dayalı olarak bir davranış örüntüsü üzerinde mutabakat sağlayabildiklerini ve bu mutabakatın bir strateji olarak organizasyonun geri kalanının davranışını şekillendirebildiğini belirtmektedir. Mutabakat stratejileri merkezi yönetimin açıkladığı niyetlerden ya da kolektif niyetlerden değil kolektif eylemden kaynaklanmaktadır. Örneğin arka arkaya başarılı olan dizi filmlerin ardında bir yapımcılık şirketinin bu alanda uzmanlaşması ya da kaliteli birkaç elektronik ürünün başarısının ardından üretici firmanın kaliteli ürün stratejisini benimsemesi gibi durumlar kolektif eylemin öğrettikleri sonrasında şekillenen stratejileri ifade etmektedir.

139 DAYATILMIŞ STRATEJİLER Mintzberg’in tipoloijisi içinde son olarak tanımlanan strateji tipi dayatılmış stratejilerdir. Burada organizasyonun çevresel koşullarının tamamen kontrol dışında olması ya da organizasyon dışındaki bir aktörün kendi bilinçli stratejisini organizasyona dayatması söz konusudur. Mintzberg bu durumu, özellikle devlete bağlı kuruluşların politik kararlara bağımlılığı açısından yorumlamaktadır. Devlete ait bir havayolu şirketinin satın alım kararları ya da hizmet stratejisinin ilgili bakanlıkça politik olarak belirlenmesi ya da bir ordunun içinde bulunulan uluslar arası konjonktürün gerekleri dolayısıyla savaşa girmesi dayatılmış stratejilere örnek gösterilemektedir.

140 MİNTZBERG’İN TASARIM OKULUNA TEMEL ELEŞTİRİLERİ (CRITIQUE OF THE DESIGN SCHOOL) 1.Tasarım okulu içinde üretilen yaklaşımların kendisi değişime direnç göstermektedir. 2.Strateji formasyonu öğrenme ve eyleme değil kavramlaştırmaya odaklanmaktadır. Stratejik yönetime ilişkin tüm bilgilerin önceden bilinebileceği varsayımına dayanılmaktadır. 3.Organizasyonel yapının stratejiyi mükemmel biçimde izleyeceği varsayılmaktadır. Strateji ve stratejistin rolü fazla ön plandadır. 4.Formülasyon ile uygulama birbirinden ayrı düşünülmektedir. “Yapmak için önce bilmek ve düşünmek gerekir” şeklindeki klasik batı rasyonalitesi hakimdir.

141 STRATEJİK YÖNETİMDE İÇERİK OKULU: REKABET AVANTAJI YAKLAŞIMI

142 STRATEJİK YÖNETİMDE İÇERİK OKULU Stratejik yönetimde stratejinin nasıl formüle edildiğine ve “nasıl” ortaya çıktığına değil “ne” olduğuna odaklanan yaklaşımlar içerik okulunu oluşturmaktadır. Bu anlayışa sahip pozisyon/rekabet avantajı yaklaşımı ile kaynaklara dayalı yaklaşım geniş ölçüde kabul gören çalışmalardır. İçerik okulunu oluşturan yaklaşımlar daha çok iktisat kuramlarına dayanmaktadır.

143 REKABET AVANTAJI / POZİSYONLAMA YAKLAŞIMI Michael PORTER Süreç yaklaşımının 1970’lerden itibaren yaşadığı sorunlar ve işletme davranışını açıklamak konusunda yetersiz kalışı bu yıllarda yoğunlaşan yeni araştırmalarla birlikte 1980’lerde Rekabet Avantajı Yaklaşımını doğurmuştur. Rekabet avantajı yaklaşımı, yüksek performans için “doğru endüstrinin seçilmesi” ve endüstri içinde pazar güçlerine karşı doğru “rekabetçi pozisyonun” belirlenmesi biçiminde ifade edilen iki koşulu öne çıkarmaktadır. Yaklaşım Michael Porter tarafından ortaya atılmıştır ve günümüzde de geliştirilmeye devam etmektedir.

144 REKABET AVANTAJI YAKLAŞIMININ ÇEVRESEL KOŞULLARI *1970’lerin ortalarından itibaren bir çok piyasada arz fazlası oluşmaya başlamıştır. *Önceki dönemde talep fazlasını karşılamak için üretime odaklanılmış ve büyüyen pazarlara sürekli yatırım yapılmıştır. *İç piyasalardaki arz fazlasının yanında Japonya ve G. Kore gibi uzak doğu ülkelerine ait işletmeler Avrupa ve ABD pazarında önemli bir etkinlik elde ettiler. *1980’lerden itibaren hakim olan liberal iktisat politikaları birçok ülkede önemli oranlarda özelleştirme yapılmasına yol açtı. Tekel durumundaki birçok sektör de rekabete açılmış oldu.

145 REKABET AVANTAJI YAKLAŞIMININ İÇERİĞİ-1 1.İşletme Çevresinin Tanımlanması ve Analizi Porter öncelikle “çevre” kavramsallaştırmasını farklılaştırmıştır. Porter’a göre bir rekabet stratejisi formüle edebilmek için öncelikle organizasyonun çevresi ile doğru ilişkilendirilmesi gerekir. Çevre, sektörel çevreyi ya da operasyonel çevreyi kapsar. Seçilecek alternatif stratejiler ve karlılık üzerinde önemli bir belirleyicidir. Politik, sosyal ve yasal güçler gibi ikincil değişkenler analize dahil edilmemiştir. Bunların pazardaki tüm organizasyonları genel olarak aynı düzeyde etkileyeceği varsayılmıştır.

146 REKABET AVANTAJI YAKLAŞIMININ İÇERİĞİ-2 1.İşletme Çevresinin Tanımlanması ve Analizi Porter’a göre stratejik davranış, tercihler ve karlılık büyük oranda sektörel rekabet yoğunluğuna bağlı olarak değişecektir. Rekabet yoğunluğu ise sektörel yapının sonucudur. Sektörel yapıyı beş güç oluşturmaktadır. Bu beş güç genişletilmiş rekabet kavramının ortaya çıkmasına neden olmaktadır. Sadece “doğrudan” rakipler değil “dolaylı” ve “potansiyel” rakipler de analize dahil edilmektedir. Söz konusu beş güç : Müşteriler, mevcut rakipler, yeni yatırımcılar, ikame mal üreticileri ve tedarikçilerdir.

147 REKABET AVANTAJI YAKLAŞIMININ İÇERİĞİ-3 1.İşletme Çevresinin Tanımlanması ve Analizi Porter’a göre bu beş gücün oluşturduğu kolektif etki sektörel rekabet yoğunluğunu belirlemektedir. Rekabet yoğunluğu sektörden sektöre değişmekte ve farklı rekabet kurallarına, farklı stratejik alternatiflere ve kar potansiyellerine yol açmaktadır. Beş güç, sektörler açısından uzun vadeli etkiye sahiptir. Bu nedenle strateji geliştirmenin hareket noktası olmalıdırlar. Bu kapsamda Porter’ın yaklaşımının ilk ayağını netleştirilmiş ve sistematik hale getirilmiş bir çevre analizi oluşturmaktadır.

148 REKABET AVANTAJI YAKLAŞIMININ İÇERİĞİ-4 2.Rekabet Stratejilerinin Tanımlanması ve Somutlaştırılması Rekabet stratejisinin formülasyonu bir pozisyonlanma sürecidir. Porter’a göre beş sektörel güce karşı işletmenin, kendisini savunacağı ve bu güçleri çıkarı doğrultusunda yönetebileceği bir “pozisyon” geliştirmesi gerekmektedir. İşletmenin kendisini sektörel güçlere karşı pozisyonlamasını sağlayacak üç genel strateji (generic strategy) vardır.

149 REKABET AVANTAJI YAKLAŞIMININ İÇERİĞİ-5 2.Rekabet Stratejilerinin Tanımlanması ve Somutlaştırılması Farklılaşma stratejisi: Rakip ürünlere göre farklı özellik ve fonksiyonlara sahip yüksek kaliteli ürünler üreterek rekabet etmek. Maliyet liderliği stratejisi: Standart ürünleri rakiplerden daha düşük maliyetler ile üreterek rekabet etmek. Odaklanma stratejisi: Genel bir pazara hitap etmek yerine alt pazarlara yoğunlaşarak, bir talep boşluğunu doldurarak rekabet etmek.

150 REKABET AVANTAJI YAKLAŞIMININ İÇERİĞİ-6 2.Rekabet Stratejilerinin Tanımlanması ve Somutlaştırılması Farklılaşma stratejisi: Rakip ürünlere göre farklı özellik ve fonksiyonlara sahip yüksek kaliteli ürünler üreterek rekabet etmek. Maliyet liderliği stratejisi: Standart ürünleri rakiplerden daha düşük maliyetler ile üreterek rekabet etmek. Odaklanma stratejisi: Genel bir pazara hitap etmek yerine alt pazarlara yoğunlaşarak, bir talep boşluğunu doldurarak rekabet etmek. Bu stratejiler işletmeye rakiplerden farklı bir kimlik kazandıracak, müşterilerin neden kendisini tercih etmesi gerektiğini belirleyecek ve işletme içinde yönetim ve organizasyona ilişkin uygulamalara temel teşkil edecektir.

151 REKABET AVANTAJI YAKLAŞIMININ İÇERİĞİ-7 3.Stratejilerin Uygulanması ve Değer Zinciri Analizi Porter’a göre rekabet avantajı, bir işletmenin müşterileri için yarattığı “değer”den kaynaklanmaktadır. Rekabet avantajı yaratabilmek için tüm temel süreçlerin (üretim, pazarlama, finans, ar-ge, insan kaynakları yönetimi) bütüncül olarak ele alınması gerekmektedir. Değer zinciri analizi ile hangi faaliyetlerin stratejik açıdan uygun olduğu, mevcut ve potansiyel farklılaşma kaynaklarının ne olduğu, katma değer yaratmayan faaliyetlerin neler oluğu ortaya konmaktadır. Değer zinciri analizi işletmenin iç çevresine yönelik bir analiz olarak geliştirilmiştir.

152 REKABET AVANTAJI YAKLAŞIMINDA STRATEJİ GELİŞTİRME SÜRECİ-1 Porter’a göre bir sektörün yapısını oluşturan güçler, diğer sektörlere göre genel karlılık düzeyini belirlerken, sektör içindeki kar farkları ise işletmelerin izledikleri farklı stratejiler tarafından belirlenmektedir. Porter’ın yaklaşımında, işletmenin hangi sektörde faaliyet göstereceği ve seçilen sektörde hangi rekabet stratejisinin izleneceği belirlendikten sonra bu stratejinin gerçekleştirilmesi (uygulanması) için hangi yönetsel ve yapısal düzenlemelere gidileceği ve bunların nasıl bir değer üretme zinciri oluşturacağı belirlenmektedir.

153 Sektör Analizi Stratejik Alternatifler Yönetim ve Organizasy on Değer Zinciri Rakipler Müşteriler Tedarikçiler İkame mal üreticileri Potansiyel yatırımcılar Maliyet liderliği Farklılaşma Odaklaşma Kaynak ve kabiliyetler Örgütsel gereklilikler Temel faaliyetler Yardımcı faaliyetler REKABET AVANTAJI YAKLAŞIMINDA STRATEJİ GELİŞTİRME SÜRECİ-2 Rekabet stratejileri yaklaşımının önerdiği stratejik yönetim süreci aşağıdaki biçimde şematize edilebilir.

154 REKABET AVANTAJI YAKLAŞIMINDA STRATEJİ GELİŞTİRME SÜRECİ-3 1.Sektörel Yapının Analizi Porter sektörel karlılığı ve işletme karlılığını etkileyen beş temel güce bağlı değişkenleri belirlemektedir: *Pazara giriş tehdidi *İkame malların tehdidi *Alıcıların pazarlık gücü *Tedarikçilerin pazarlık gücü *Mevcut rakipler arasındaki rekabetin yoğunluğu

155 REKABET AVANTAJI YAKLAŞIMINDA STRATEJİ GELİŞTİRME SÜRECİ-4 1.Sektörel Yapının Analizi Sektörel güçlerin ağırlıkları serktörler arasında farklılık göstermektedir ve bu güçlerin kolektif etkisi sektörün karlılık potansiyelini ortaya koymaktadır. Bu güçler lehte ise birçok işletme yüksek karlar elde edebilmektedir (ilaç, basın yayın, gıda vb.). Ancak bunların biri ya da birkaçı aleyhte geliştiğinde iyi yönetilmelerine rağmen ancak birkaç işletme yüksek kar elde edebilmektedir. Sektörel güçlerin ağırlığı ile karlılık arasında ters orantı vardır.

156 REKABET AVANTAJI YAKLAŞIMINDA STRATEJİ GELİŞTİRME SÜRECİ-5 2.Alternatif Rekabet Stratejilerinin Tercihi Sektörel güçlere karşı işletmenin kendisi nasıl savunacağı sorusunun cevabı stratejiyi ortaya koymaktadır. Porter’a göre işletmeler üç stratejik alternatiften birini seçmek ve uygulamak zorundadır. Bu konuda net bir tercih yapamayan işletmeler (stuck in the middle) başarısız olacaklardır. Maliyet liderliği: Aynı kalitede ürünleri rakiplerden daha düşük maliyetlerle üretebilmeyi amaçlamaktadır. Üründe yüksek standartlaşma gereklidir. Düşük maliyet yapısı, ölçek ekonomisi, tam kapasite kullanımı, öğrenme etkinliği, süreç iyileştirme, tasarım geliştirme ve yönetim uygulamalarındaki farklılıklarla gerçekleştirilebilmektedir.

157 REKABET AVANTAJI YAKLAŞIMINDA STRATEJİ GELİŞTİRME SÜRECİ-6 2.Alternatif Rekabet Stratejilerinin Tercihi Farklılaşma: İşletmenin talep farklılaştırması yaratarak mevcut talebi daha iyi karşılayacak ürün ve hizmetler üretmesini ifade etmektedir. Standartlaştırma değil müşteri gözüyle farklılaştırma söz konusudur. Strateji, yenilik, tasarım, kalite vb unsurlar üzerinde yoğunlaşmayı gerektirmektedir. Odaklanma: Bu strateji ile hedeflenen, geniş değil dar bir pazara hitap ederek belirli bir müşteri kitlesine ulaşmaktır. İşletmeler pazar bölümlendirmesi yaparak (segmentation) sadece bir bölümün ihtiyaçlarına odaklanırlar.

158 REKABET AVANTAJI YAKLAŞIMINDA STRATEJİ GELİŞTİRME SÜRECİ-7 3.Yönetim Tarzı ve Örgütsel Yapı İşletmelerin üç stratejik davranış arasında bir tercih yapmaları gerekmektedir. Çünkü bu stratejilerin her biri farklı örgüt yapıları, insan kaynakları yönetimi uygulamaları, farklı yönetsel süreç tasarımları (liderlik, iletişim, motivasyon vb.) ve farklı finansman, üretim ve pazarlama tercihlerini gerektirmektedir. Örneğin maliyet liderliği stratejisi standartlaştırma, verimlilik artırma ve maliyet düşürmeye odaklanan düzenlemeler gerektirirken farklılaşma stratejisi yenilik, tasarım, imaj, marka yönetimi vb alanlara odaklanan bir yönetim ve örgütlenme anlayışını gerektirmektedir.

159 REKABET AVANTAJI YAKLAŞIMINDA STRATEJİ GELİŞTİRME SÜRECİ-7 4.Değer Zinciri Analizi Son adımda seçilen stratejinin uygulanması için gerekli değer zincirinin tasarımı yapılmaktadır. Burada işletme kendisini rakipleri ile karşılaştırarak, seçilen stratejiyi daha etkin biçimde uygulamak için gereken temel ve yardımcı faaliyetlerin ne olduğuna karar vermek zorundadır. Bu kapsamda temel faaliyetler, üretilen ürün ya da hizmetin tedarik, üretim ve pazarlama süreçlerini oluştururken, bu süreçlerin işletilmesi için ihtiyaç duyulan insan kaynağı, finansman ve ar-ge çalışmaları ise destek faaliyetlerini ifade etmektedir.

160 REKABET AVANTAJI YAKLAŞIMININ SINIRLILIKLARI VE ELEŞTİRİSİ-1 Porter’ın yaklaşımı, sektör yapısını uzun vadede değişmez kabul etmektedir. Buna göre işletmenin iki soruya cevap vermesi gerekmektedir. Nerede (hangi sektörde) faaliyet gösterilecektir? Nasıl (bu sektörde hangi strateji ile) rekabet edilecektir? Ancak bu yaklaşım belirli sınırlılıklar taşımaktadır. 1.Temel stratejiler daha çok üretim işletmeleri ve özel sektör kuruluşları için uygun görünmektedir. Bu kavramsal çerçeve, hizmet sektörü ve kamu kurumlarının ihtiyaçlarını karşılamamaktadır.

161 REKABET AVANTAJI YAKLAŞIMININ SINIRLILIKLARI VE ELEŞTİRİSİ-2 2.Porter’ın yaklaşımında farklı stratejik konumlara sahip işletmeler arasındaki rekabetçi farklar tam olarak açıklanmasına karşın aynı stratejiyi izleyen alt işletme grupları arasındaki rekabetçi farklara herhangi bir açıklama getirilmemektedir. Ancak asıl rekabet aynı stratejiyi (maliyet ya da farklılık gibi) izleyen işletmeler arasında gerçekleşmektedir. 3.Sektör içindeki kar bölgeleri uzun dönemde aynı kalmamakta, kısa dönemde değişkenlik gösterebilmektedir. Bu nedenle yaklaşım, hızlı değişen kar bölgelerine göre hangi uygulamaların nasıl takip edileceği konusuna bir açıklık getirememektedir.

162 REKABET AVANTAJI YAKLAŞIMININ SINIRLILIKLARI VE ELEŞTİRİSİ-3 4.Porter, işletmelerin üç strateji arasında net bir tercih yapmaları gerektiğini belirtmektedir. Ancak araştırmalar, karma strateji izleyen işletmelerin de sektör ortalamasının üzerinde kar elde edebildiklerini göstermektedir. Örneğin Walmart, Toyota gibi firmalar, yüksek kaliteli (farklılaştırılmış) ürünleri görece düşük fiyatlarla satma stratejisini başarıyla uygulayan işletmeler olarak gösterilmektedirler.

163 STRATEJİK YÖNETİMDE İÇERİK OKULU: KAYNAKLARA DAYALI YAKLAŞIM

164 STRATEJİK YÖNETİMDE KAYNAKLARA DAYALI YAKLAŞIM-1 Kaynaklara dayalı yaklaşım strateji kavramının içeriğine yönelik çalışmalardan biri olarak kabul edilmektedir. 1990’lı yıllardan itibaren gelişmeye başlayan yaklaşımın, Hamel ve Prahalad, Wernelfelt ve Barney gibi önde gelen araştırmacıları bulunmaktadır. Kaynaklara dayalı düşünce, firmalara ilişkin gözlemini, rekabetçi açıdan formüle ettiği araştırma sorusuna dayandırmaktadır: “Firmalar neden birbirinden farklıdır?”

165 STRATEJİK YÖNETİMDE KAYNAKLARA DAYALI YAKLAŞIM-2 Kaynaklara dayalı yaklaşım, firmalar arası farklılıkların nedenlerinin rekabetçi avantaj farklarını da açıklayabileceğini öne sürmektedir. Yaklaşım, endüstriler arası ve endüstriler içi farklılıklara bakarak rekabetçi başarı farklarını açıklayan pozisyon okulu yerine “firmalar arası farklılığa” dikkat çekmektedir. Rekabetçi anlayış sürdürülmekte ancak rekabet stratejisinin açıklandığı (dayandığı) temel değişmektedir. Kaynaklara dayalı yaklaşımın temel kavramı “YETKİNLİK” tir. Bu kavramla birlikte işletme dışı çevrenin değil “işletme içi çevrenin” analizi yeniden ön plana çıkmaktadır.

166 KAYNAKLARA DAYALI YAKLAŞIMIN GELİŞTİĞİ ÇEVRESEL KOŞULLAR ’lı yıllar, daha öncesinde rastlanmayan ölçüde ve karmaşıklıkta “değişim” yaşanan bir dönemi temsil etmektedir. Politik sistemde (Sovyet sisteminin çökmesi) Ekonomik sistemde (liberal politikaların yükselişi, özelleştirme ve ticareti serbestleştirme hareketleri (Uruguay Raund’u, Dünya Ticaret Örgütü, NAFTA, AB) Finansal sistemde (teknolojik gelişmeye paralel olarak dünya piyasalarının ve fon hareketlerinin küreselleşmesi, finans piyasalarındaki gelişme ve düzenlemeler Rekabet kavramının yeniden yorumlanması ihtiyacını doğurmuştur.

167 KAYNAKLARA DAYALI YAKLAŞIMIN GELİŞTİĞİ ÇEVRESEL KOŞULLAR ’lı yıllardaki asıl belirleyici değişim, teknolojik gelişmeler ile birlikte bilgisayar teknolojisi ve internetin, arge’den pazarlamaya kadar tüm işletme süreçlerini yeniden düzenlemesi olmuştur. Bu durum: 1.Hizmet (danışmanlık, sigorta, finans vb) sektörünün ekonomiler içindeki payının artmasına, 2.Emek yoğun sektörlerin gelişmemiş ülkelere transferine 3.Gelişmiş ülkelerde bilgi yoğun üretimin ve bilgi işçisi denen beyaz yakalı çalışanların sayısının artmasına 4.Küreselleşmiş rekabetin yerel firmalar üzerindeki baskısının artmasına yol açmıştır.

168 KAYNAKLARA DAYALI YAKLAŞIMIN İÇERİĞİ-1 Kaynaklara dayalı yaklaşımda, dış çevresel güçlerin işletmenin stratejik başarısı üzerindeki etkileri kabul edilmektedir. Ancak işletmeler arasındaki performans farkları konusunda asıl belirleyicinin “temel yetkinlikler” olduğu ileri sürülmektedir. TEMEL YETKİNLİK: İşletmeyi rakiplerinden farklı kılan kaynak ve kabiliyetlerden oluşmaktadır. Bu kaynak ve kabiliyetler, beşeri, finansal, teknolojik vb. bir alanda geliştirilebilmektedir. Bir kaynak veya kabiliyetin yetkinlik olarak kabul edilebilmesi için iki ön koşul öne sürülmektedir: 1.Rakiplerden farklı olma. 2.Bir performans farkı yaratabilme.

169 KAYNAKLARA DAYALI YAKLAŞIMIN İÇERİĞİ-2 STRATEJİK SEÇİM: Bir işletmenin hangi sektörde faaliyet göstereceği ve bu sektörde hangi rekabet stratejisini izleyeceğine dair seçim sektörün çekiciliği veya kar potansiyeline dayanmamaktadır. Stratejik seçimin temelini, ilgili sektörün kar potansiyelini işletme lehine değerlendirmeyi sağlayacak kaynak ve kabiliyetler yani yetkinlikler oluşturmaktadır. Kaynaklara dayalı okul için asıl önemli olan koşullar değil o koşulların işletme lehine nasıl yönetileceğidir. Pazardaki fırsat ve tehditlerin işletmeyi nasıl etkileyeceği o işletmenin kaynak ve kabiliyet birikimine göre değişecektir. Dışsal girişimcilik değil içsel girişimcilik stratejik üstünlük getirmektedir.

170 KAYNAKLARA DAYALI YAKLAŞIMDA STRATEJİ GELİŞTİRME SÜRECİ-1 Kaynaklara dayalı okulda, strateji geliştirme süreci temel olarak bir yetkinlik geliştirme sürecidir. Kaynak ve Kabiliyetlerin Analizi Yetkinliklerin Değerlendirilmesi Stratejinin Belirlenmesi Kaynak boşluğunun belirlenmesi Kaynaklar Kabiliyetler Sürdürülebilirlik Sahiplik ve kontrol İçsel yetkinlikler Dışsal fırsatlar Kaynak tabanını geliştirmek için yatırım alanlarının belirlenmesi

171 KAYNAKLARA DAYALI YAKLAŞIMDA STRATEJİ GELİŞTİRME SÜRECİ-2 1.Kaynak ve Kabiliyetlerin Analizi: Kaynaklar: Bir işletmenin üretim araçları, tek tek işgörenlerin yetenekleri, patentler, marka hakları vb dahil üretim süreçlerindeki tüm girdilerdir. Kabiliyetler: Söz konusu kaynakları kullanarak işletmenin bir bütün olarak yapabildikleri, becerileridir. Kaynaklar sahip olunan “varlıklar” iken kabiliyetler bunları kullanarak iş “yapabilme yeteneğini” ifade etmektedir. İşletmenin tüm kaynak ve kabiliyetleri eşit öneme sahip değildir. Stratejik kaynak ve kabiliyetler, temel yetkinlikleri (core competence) oluşturmaktadır.

172 KAYNAKLARA DAYALI YAKLAŞIMDA STRATEJİ GELİŞTİRME SÜRECİ-3 1.Kaynak ve Kabiliyetlerin Analizi: Temel yetkinliklerin belirli özellikleri olmalıdır: *Bir yetkinlik yeteneklerin entegrasyonu olmalıdır. *Bir yetkinlik ekonomik varlık değil canlı bir organizma gibi olmalıdır. *Yetkinlik, müşteri algılamasına dayanan önemli (ayırt edici) bir yarar sunmalıdır. *Yetkinlikler rakiplerden farklılaşmayı sağlamalıdır. *Yetkinlikler yeni pazarlara açılmak için köprü görevi görebilmelidir.

173 KAYNAKLARA DAYALI YAKLAŞIMDA STRATEJİ GELİŞTİRME SÜRECİ-4 2.Kaynak ve Kabiliyetlerin Değerlendirilmesi: Değerlendirme, strateji geliştirme açısından temel yetkinliklerin gelir (rant) sağlama potansiyellerinin belirlenmesidir. Temel yetkinliklerin getirisi iki anahtar faktöre bağlıdır: *Yetkinliğin işletmeye sağladığı rekabet üstünlüğünün sürdürülebilirliği *İşletmenin, yetkinliğin sağladığı gelirler üzerindeki sahiplik ve kontrol yeteneği.

174 KAYNAKLARA DAYALI YAKLAŞIMDA STRATEJİ GELİŞTİRME SÜRECİ-5 2.Kaynak ve Kabiliyetlerin Değerlendirilmesi: TEMEL YETKİNLİKLERİN SÜRDÜRÜLEBİLİRLİĞİ Bir yetkinliğin uzun vadede sürdürülebilirliği dört koşula bağlıdır: 1.Dayanıklılık derecesi 2.Şeffaflık derecesi 3.Transfer edilebilirlik derecesi 4.Taklit edilebilirlik derecesi

175 KAYNAKLARA DAYALI YAKLAŞIMDA STRATEJİ GELİŞTİRME SÜRECİ-6 2.Kaynak ve Kabiliyetlerin Değerlendirilmesi: SAHİPLİK VE KONTROL DÜZEYİ Sahiplik ve kontrol problemi, mülkiyet haklarının tanımlanamadığı durumlarda gelir tahsisi sorunundan kaynaklanmaktadır. İşletme, patentler, yayın ve isim hakları, markalar ve ticari sırlar gibi soyut varlıklara da sahip olmakla birlikte mülkiyet hakları bazı durumlarda tam tanımlanamamaktadır. Bu durum insan kaynakları açısından iki önemli sorunu yaratmaktadır: 1.İşletmenin sahip olduğu teknoloji ile çalışanların oluşturduğu insan sermayesi arasında net bir ayrım yapılamaması. 2.Çalışanlar ile hizmet sözleşmeleri üzerindeki kontrolün sınırlılıkları

176 KAYNAKLARA DAYALI YAKLAŞIMDA STRATEJİ GELİŞTİRME SÜRECİ-7 2.Kaynak ve Kabiliyetlerin Değerlendirilmesi: İşletmelerin yetkinlikleri (kaynakların bazıları ve kabiliyetler) insan kaynağına bağlıdır ve insan kaynağının nitelikleri rekabetçi avantaj elde etme ve sürdürmede anahtar rol oynamaktadır. Ancak İK yatırımları yoluyla niteliklerin artırılması bir yandan işletmenin bu kaynağa bağımlılığını artırmakta diğer yandan çalışanların işgücü piyasasındaki değerlerini artırarak işletmeden ayrılma eğilimini doğurmaktadır. Bu nedenle insan kaynağına dayalı yetkinliklerin değerlendirilmesinde sahiplik ve kontrol koşulları kritik öneme sahiptir.

177 KAYNAKLARA DAYALI YAKLAŞIMDA STRATEJİ GELİŞTİRME SÜRECİ-8 3.Stratejinin Belirlenmesi: Belirtilen niteliklere uygun yetkinliklerin ne olduğunun tespitinin ardından üst yönetimin, bu yetkinliklerin kullanımını sağlayacak strateji tasarımını yapması gerekmektedir. Burada stratejinin belirleyicisi sektörel yapı değildir. Çünkü sektörel yapılar da hızlı değişmektedir. Hangi sektörlerde nasıl rekabet edilmelidir? sorusunun cevabı yetkinliklere bakılarak verilmelidir. Stratejiyi “belirleyen” işletmenin sahip olduğu özgün kaynak ve kabiliyetlerdir.

178 KAYNAKLARA DAYALI YAKLAŞIMDA STRATEJİ GELİŞTİRME SÜRECİ-9 3.Stratejinin Belirlenmesi: Kaynaklara dayalı yaklaşımda strateji belirleme süreci, işletmenin rakiplerine göre neyi daha iyi yaptığını ve bu üstünlüğün nasıl korunacağını netleştirme sürecidir. Öte yandan rakiplere karşı sağlanan bu üstünlük, yani yetkinlik, işletmenin hangi sektörlerde nasıl büyüyeceğinin de bir belirleyicisi konumundadır. İşletmelerin ilişkili büyümenin avantajlarından nasıl yararlanacakları yaklaşımın araştırma sorularından birini oluşturmaktadır.

179 KAYNAKLARA DAYALI YAKLAŞIMDA STRATEJİ GELİŞTİRME SÜRECİ-10 4.Kaynak Boşluğunun Belirlenmesi: Dördüncü adımda mevcut yetkinliklerin korunmasının ötesinde gelecekte geçerli olacak kaynak ve kabiliyetlerin öngörülmesi söz konusudur. “Rekabet avantajını süreklileştirmek ve geliştirmek, değişen müşteri istek ve beklentilerine cevap vermek, yeni yatırım alanlarına açılabilmek için kaynak tabanını geliştirecek yatırımlar yapılması gerekmektedir.” Gelecekte geçerli yetkinliklerin neler olacağı ve bunların gerektirdiği yatırımların tahmin edilmesi, strateji geliştirme sürecinin son adımını oluşturmaktadır.

180 KAYNAKLARA DAYALI YAKLAŞIMIN ELEŞTİRİSİ -1 Kaynaklara dayalı yaklaşım, sadece sektörler arası kar farklarının nedenlerini değil, daha önemlisi aynı sektör içindeki işletmeler arası kar farklarını açıklayarak stratejik yönetim düşüncesine önemli bir katkı sağlamıştır. Böylelikle kaynaklara dayalı yaklaşım 1.Yatırım kararlarına (sektör tercihine) 2.Sektör içerisindeki rekabet stratejisine yön veren “temel yetkinlik” kavramını geliştirerek iki temel soruya cevap vermektedir. Temel yetkinliklerin “içsel” bir değişken olması, yöneticiler açısından stratejik manevra alanını da genişletmektedir.

181 KAYNAKLARA DAYALI YAKLAŞIMIN ELEŞTİRİSİ -2 Rekabet stratejileri yaklaşımı kritik bir soruya cevap vermede yetersiz kalmıştır: Rekabet yoğunluğunun en çok yaşandığı aynı stratejik gruplar içinde (aynı stratejiyi izleyen rakipler arasında) rekabetçi avantajın temel dayanağı nedir? Kaynaklara dayalı okul, temel yetkinlikler kavramı ile yani işletmelerin kaynak ve kabiliyetleri arasındaki farkın işletmeler arası avantaj / performans farklarını yarattığı fikri ile önemli bir açılım getirmiştir. Ancak bu yaklaşımın netleştiremediği sorular bulunmaktadır:

182 KAYNAKLARA DAYALI YAKLAŞIMIN ELEŞTİRİSİ -3 1.Rekabet stratejileri yaklaşımı kritik bir soruya cevap vermede yetersiz kalmıştır: İşletmeler temel yetkinliklerini nasıl belirler ve yönetirler? Yetkinliklerin ayrıcı özellikleri (kapalılık, karmaşıklık, ticarileşmeme, özgünlük) onları uzun vadede taklit edilemez başarının kaynağı haline getirmektedir. “Ancak taklit edilemezliği sağlayan bu koşullar aynı zamanda temel problemin de kaynağını oluşturmaktadır.” Çünkü “nedensel belirsizlik” hem rakipler hem de işletmenin kendisi için geçerlidir. Aynı nedenle işletmeler de yetkinlik belirleme ve geliştirme konusunda yetersiz kalacaklardır.

183 KAYNAKLARA DAYALI YAKLAŞIMIN ELEŞTİRİSİ -4 2.Temel yetkinliklerin sahip oldukları özelliklerin rakipler tarafından taklit edilmeyi önlediği öne sürülmektedir. Ancak kuramın dayandığı temel kavramın bu kadar belirsizlik içermesi öneli bir zayıflık olarak görülmektedir. Öte yandan yetkinlik sayılan karakteristikleri değişime kapalı bir yapının oluşmasına da neden olmaktadır. Yönetilmesi güç, yavaş oluşan ve değişime direnç gösteren yetkinlikler önemli sorunları da beraberinde getirmektedir. Yapılan araştırmalar, kapalı ve karmaşık teknolojik bilginin ürün geliştirmede büyük ilerlemeler sağlandığında taklide karşı koruduğunu, ancak küçük ürün değişikliklerinin taklide karşı koruma sağlamadığını göstermektedir.

184 STRATEJİK İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ

185 STRATEJİK İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİNİN İÇERİĞİ 1. Stratejik İKY, önceki dönemlerden farklı biçimde öne sürülen üç temel kabulün ürünü olarak ortaya çıkmıştır: 1.İnsan kaynakları yönetimi uygulamaları bir bütündür. 2.İnsan kaynakları yönetimi uygulamaları örgütsel karakteristikler ve ihtiyaçlarla (strateji ve stratejik gereklilikler) uyumlu olmalıdır. 3.İnsan kaynakları yönetimi örgütün dış çevresindeki koşullarla birlikte ele alınmalıdır.

186 Örgütsel Strateji Kurumsal/politik çevre İKY Uygulamaları İnsan Kaynağı (beşeri sermaye) İnsan Kaynağı (beşeri sermaye) Çalışan davranışı Örgütsel sonuçlar STRATEJİK İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİNİN İÇERİĞİ 2.

187 STRATEJİK İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİNİN TEMEL VARSAYIMLARI 1. İKY (hem insan unsurunun kendisi hem de uygulamalar) örgütsel performansın geliştirilmesi açısından kritik öneme sahiptir. 2. İKY’nin örgütsel performansı “nasıl” etkilediğinin belirlenmesi gerekmektedir. 3. Hangi İKY uygulamaları hangi firmalar açısından rekabetçi avantaj yaratmaktadır? PORTERYEN YAKLAŞIM Strateji İKY’ni belirler. İKY’nde sistem tasarımı önemlidir.

188 STRATEJİK İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİNDE İKY-ÖRGÜTSEL PERFORMANS İLİŞKİSİ 1. İnsan kaynakları yönetimi ile örgütsel performans arasında ilişki kuran üç temel yaklaşım vardır. Bunlar, kendi perspektiflerinden hangi İKY uygulamalarının örgütsel performansı nasıl geliştireceğine açıklık getirmeye çalışmaktadırlar. Bu konuda üç farklı perspektif söz konusudur: 1.Evrenselci bakış açısı 2.Koşulsalcı bakış açısı 3.Konfigürasyonel bakış açısı

189 STRATEJİK İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİNDE İKY-ÖRGÜTSEL PERFORMANS İLİŞKİSİ 2. 1.Evrenselci bakış açısı : Evrenselci yaklaşımın savunucularına göre “tekil olarak” bazı İKY uygulamaları diğerlerine göre üstünlük sahibidir ve “her koşulda” olumlu sonuçlar yaratmaktadırlar. En iyi uygulamalar (best practices) olarak da adlandırılmaktadırlar. Örneğin, katılım ve yetkilendirme, teşvik edici ücretleme, istihdam güvenliği, iç kariyer fırsatı, eğitim ve beceri geliştirme gibi uygulamalar verimlilik ve karlılık üzerinde olumlu etki yapmaktadır. Bu uygulamaların varlığı (ya da yokluğu) örgütsel performansı olumlu (ya da olumsuz) yönde etkilemektedir.

190 STRATEJİK İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİNDE İKY-ÖRGÜTSEL PERFORMANS İLİŞKİSİ 3. 2.Koşulsalcı bakış açısı : Koşulsalcı yaklaşımın savunucularına göre İKY uygulamaları ile örgütsel performans arasındaki ilişki, koşullara bağlı olarak değişen bir ilişkidir. Hangi İKY uygulamalarının örgütsel performansı olumlu biçimde etkileyeceği “örgütsel strateji” tarafından belirlenmektedir. Yani strateji örgütsel performans-İKY ilişkisinin koşulsal (durumsal) değişkenidir.

191 İşletme stratejisi Gerekli rol davranışı İKY uygulamaları Gerçekleşen rol Rol bilgisi STRATEJİK İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİNDE İKY-ÖRGÜTSEL PERFORMANS İLİŞKİSİ 4. 2.Koşulsalcı bakış açısı : Koşulsalcı yaklaşıma göre örgütsel strateji İKY’ni doğrudan belirlememektedir. Stratejik pozisyon “rol davranışını” ; bu davranışları tanımlayacak ve teşvik edecek sistemlerin / uygulamaların tercihi ise İKY’ni belirlemektedir.

192 STRATEJİK İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİNDE İKY-ÖRGÜTSEL PERFORMANS İLİŞKİSİ 5. 2.Koşulsalcı bakış açısı : Örnek / Çok departmanlı bir mağazada çalışma davranışı ÇalışanlarDeğişimden önceki davranışlarDeğişimden sonraki davranışlar Paketleme elemanları Müşteriye duyarsız Paketleme standardı yok Müşteriye duyarlı Farklı ürünler ve paketleme biçimleri hakkında bilgi sahibi Müşteriye tercihleri soruyor Kasiyerler Müşteriye duyarsız Göz kontağı kurmuyor Ödeme işlemleri hakkında bilgisi yetersiz Müşteriye duyarlı Ne bir ifade ile konuşuyor. Ödeme işlemleri ve olası sorunlar / çözüm yolları hakkında bilgi sahibi Raf düzenleyiciler Müşteriye duyarsız Mağaza hakkında bilgisi yetersiz Müşteriye duyarlı Sorulara cevap verebiliyor. Ürün çeşitleri ve yerleri hakkında bilgi sahibi Departman çalışanları Müşteriye duyarsız Ürün bilgisi yetersiz İletişim becerileri zayıf Müşteriye duyarlı Olası sorunları ve çözümlerini biliyor. Ürün ve mağaza bilgisine sahip Departman yöneticileri Müşteriye duyarsız Çalışanlara duyarsız Müşteriye duyarlı Müşteriye doğru yaklaşımı gözlemliyor ve destekliyor Mağaza müdürleri Müşteriye duyarsız Ofisinden çıkmıyor Müşteriyle iletişimde Çalışanların performansını gözlemliyor ve ödüllendiriyor.

193 STRATEJİK İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİNDE 5P YAKLAŞIMI ÖRGÜTSEL STRATEJİ Dışsal karakteristikler İçsel karakteristikler Stratejik gereklilikler STRATEJİK İKY Faaliyetleri İKY felsefesi : Çalışanlara karşı sergilenecek temel yaklaşımın açıklanması İKY süreçleri : Sayılan tüm bu adımların formülasyonu, tasarımı ve uygulanması İKY programları : Çalışanlarla ilgili faaliyetlerin koordinasyonunun sağlanması İKY uygulamaları : Yönetsel ve operasyonel rollerin tanımlanması ve bunları motive edecek pratiklerin hayata geçirilmesi İKY politikaları : Çalışanlarla ilgili uygulamalara yön verecek temel prensiplerin belirlenmesi

194 STRATEJİK İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİNDE İKY-ÖRGÜTSEL PERFORMANS İLİŞKİSİ 6. 3.Konfigürasyonel bakış açısı : Bu yaklaşım, örgütsel performans ile İKY arasındaki ilişkileri “bütüncül” bir anlayışla ele almaktadır. Belirli İKY şablonları (pattern) belirli İKY uygulamalarının toplamından oluşmaktadır ve bu şablon bir bütün olarak örgütsel performansla ilişkilendirilmektedir. Örgütsel performans üzerinde etkili olacak İKY şablonunu belirleyen de stratejidir. Yani farklı stratejik pozisyonlar için farklı İKY şablonları / modelleri mevcuttur.

195 STRATEJİK İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİNDE İKY-ÖRGÜTSEL PERFORMANS İLİŞKİSİ 7. 3.Konfigürasyonel bakış açısı : Bu yaklaşım, İKY’nin örgütsel performans üzerinde olumlu etki yapabilmesi için iki “uyum”un sağlanması gerektiğini öne sürmektedir. İç (yatay) Uyum : İKY uygulamalarının tek tek değil bir bütün olarak tasarlanması gerekmektedir. Her bir alt süreç bir diğeri ile uyumlu ve tutarlı sonuçları üretmek üzere kurulmalı ve işletilmelidir. Dış (dikey) Uyum : İKY sistemi bir bütün olarak örgütsel ihtiyaçlar ve stratejik pozisyon ile tutarlı olmalıdır. Her stratejik pozisyon için geçerli olacak bir İKY modeli tasarlanmalı ve uygulanmalıdır.

196 İş tasarımı ve İK Planlaması İnformel……………………………..Formel Gevşek……………………………..Sıkı Kısa dönemli……………………………..Uzun dönemli Dar tanımlı işler……………………………..Geniş tanımlı işler Düşük katılım……………………………..Yüksek katılım Kadrolama İçsel kaynaklar……………………………..Dışsal kaynaklar Tekli kariyer……………………………..Çoklu kariyer Açık ve net kriterler……………………………..Örtük kriterler Sınırlı sosyalizasyon……………………………..Yoğun sosyalizasyon Performans değerleme Gevşek ve eksik entegrasyon……………………………..Sıkı ve tam entegrasyon Davranışsal kriterler……………………………..Sonuç odaklı kriterler Süreklilik sağlama……………………………..Performans geliştirme Düşük katılım……………………………..Yüksek katılım Kısa dönemlilik……………………………..Uzun dönemlilik Bireysel değerleme……………………………..Birey+ekip odaklı değerleme Ücret ve ödüllendirme Düşük ücret tabanı……………………………..Yüksek ücret tabanı İçsel eşitlik……………………………..Dışsal eşitlik Standart ücret paketi……………………………..Esnek ücret paketi Teşvik yok……………………………..Çoklu teşvik uygulaması İstihdam güvenliği yok……………………………..İstihdam güvenliği var Hiyerarşik farklılaşma……………………………..Eşitlikçi ücretleme Eğitim ve geliştirme Kısa dönemli……………………………..Uzun dönemli Dar alanlı uygulama……………………………..Geniş çaplı uygulama Plansız / tepkisel……………………………..Planlı / önleyici / geliştirici Bireysel……………………………..Ekiplere yönelik Düşük katılım……………………………..Yüksek katılım Teknik içerik……………………………..Teknik+davranışsal içerik

197 STRATEJİK İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİNDE İKY-ÖRGÜTSEL PERFORMANS İLİŞKİSİ 8. Alternatif Rekabet Stratejileri ve İKY Modelleri Maliyet liderliği: Aynı kalitede ürünleri rakiplerden daha düşük maliyetlerle üretebilmeyi amaçlamaktadır. Üründe yüksek standartlaşma gereklidir. Düşük maliyet yapısı, ölçek ekonomisi, tam kapasite kullanımı, öğrenme etkinliği, süreç iyileştirme, tasarım geliştirme ve yönetim uygulamalarındaki farklılıklarla gerçekleştirilebilmektedir. Farklılaşma: İşletmenin talep farklılaştırması yaratarak mevcut talebi daha iyi karşılayacak ürün ve hizmetler üretmesini ifade etmektedir. Standartlaştırma değil müşteri gözüyle farklılaştırma söz konusudur. Strateji, yenilik, tasarım, kalite vb unsurlar üzerinde yoğunlaşmayı gerektirmektedir. Odaklanma: Bu strateji ile hedeflenen, geniş değil dar bir pazara hitap ederek belirli bir müşteri kitlesine ulaşmaktır. İşletmeler pazar bölümlendirmesi yaparak (segmentation) sadece bir bölümün ihtiyaçlarına odaklanırlar.

198 STRATEJİK İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİNDE İKY-ÖRGÜTSEL PERFORMANS İLİŞKİSİ 9. Literatürde örgütler tarafından benimsenen iki temel İKY modeli varsayılmaktadır: Hard Model of HRM: Sıkı tanımlanmış İK politikaları; dar tanımlı iş tasarımı; formel İK planlaması; işgücü maliyetinin kontrolü; iç süreçlere yönelik performans ölçümü; teknik ve dar kapsamlı eğitim; ortalama altı ücretleme; kısa dönemli istihdam ilişkisi. Soft Model of HRM: Esnek, geniş tanımlı politikalar; geniş tanımlı iş tasarımı; katılım mekanizmaları; bilgi, beceri ve davranış geliştirmeye yönelik eğitimler; iş sonuçlarına ve davranışlara odaklı performans değerleme; performans ve kişisel gelişimi ödüllendiren ücret paketleri; uzun dönemli istihdam ilişkisi.

199 STRATEJİK İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİNDE İKY-ÖRGÜTSEL PERFORMANS İLİŞKİSİ 10. Özetle, Stratejik perspektif, örgütsel rekabetçi pozisyonun gerektirdiği İKY modelinin “seçilmesi” gerektiği kabulünü öne sürmektedir. İKY’nin bir “rekabetçi avantaj” yaratabilmesi, diğer bir değişle insan kaynağının örgütsel performansı artırmaya katkıda bulunacak biçimde yönetilebilmesi için uygun modelin bir bütün olarak tasarlanması ve uygulamaya konması gerekmektedir.

200

201 İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ KAVRAMININ TARİHSEL GELİŞİM SÜRECİ

202 1.Dönem: Endüstriyel Devrim ve Fabrika Düzeni Endüstriyel devrim 18. yüzyılın başlarında İngiltere’de başlamış ve 19. yüzyılın başlarında ABD’de gelişmeye başlamıştır. Endüstriyel devrimle birlikte sermaye ve emeğin ayrışması hızlanmış, üretim araçlarının mülkiyeti temelinde belirlenen kapitalist toplumsal düzen ortaya çıkmaya başlamıştır. Dönemin radikal farklılığı fabrika (manifacturing) düzeni içinde üretimin başlamasıdır. Fabrika üretimi, tarımdan farklı üretim ilişkilerinin geliştiği ortamı oluşturmaktadır.

203 İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ KAVRAMININ TARİHSEL GELİŞİM SÜRECİ 1.Dönem: Endüstriyel Devrim ve Fabrika Düzeni *Fabrikalar, aile içinde veya ustalık/zanaatkalık düzeni içinde gerçekleşen geleneksel üretimin yerini almıştır. *Ücrete bağımlı yaşayan bir sınıfın ortaya çıkmasına yol açmıştır. *Fabrika düzeni, ustalık sahibi ancak üretim araçlarının sahibi olmayan veya niteliksiz, tarım kökenli işgücünü bir araya getirmiştir.

204 İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ KAVRAMININ TARİHSEL GELİŞİM SÜRECİ 1.Dönem: Endüstriyel Devrim ve Fabrika Düzeni *Fabrika içinde üretim “iş”in rasyonalizasyonu ve “işbölümü” kavramlarını yaratmıştır. *“Üretim” görevi alt parçalara bölünmüş, rutinleştirilmiştir. *Çalışanlar, makinaların temel olduğu üretim sürecinde uzmanlaşmış, tekrara dayalı ve özerkliği olmayan işler üstlenerek sürecin unsurlarından biri haline gelmişlerdir.

205 İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ KAVRAMININ TARİHSEL GELİŞİM SÜRECİ 1.Dönem: Endüstriyel Devrim ve Fabrika Düzeni *Fabrika içinde üretim son olarak, “yönetim (management)” ve “gözetim (supervising)” sorunlarını beraberinde getirmiştir. *Ancak bu dönemde gözetim, sermaye sahibi adına “ustabaşı (foreman)” ünvanı taşıyan kişiler tarafından gerçekleştirilmektedir. İlgi tümüyle üretim, malzeme ve pazar üzerinedir. İşçi işveren ilişkisi pür haliyle işverenin çıkarını maksimize etmeye dayanan bir içeriğe sahiptir. Bu koşullar 18. yüzyılın ilk yarısında devam etmiştir.

206 İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ KAVRAMININ TARİHSEL GELİŞİM SÜRECİ 2.Dönem: Modern İşletme ve Yönetsel Kapitalizm *1850’lerin ortalarından itibaren özellikle ABD’de göze çarpan en dramatik değişiklik işletmelerin büyüklüklerinde gerçekleşmiştir. *Tarım dışı nüfusun %70’i artık fabrikalarda istihdam edilmektedir. *Sermaye sahipliği ile operasyonel süreçler birbirinden ayrılmıştır. *Organizasyon yapısı çok departmanlı hale gelmiştir. *Maaş ile çalışan ara kademe yöneticiler ortaya çıkmıştır. *Fabrikalarda yarı nitelikli veya niteliksiz çok sayıda işgücü çalışmaya başlamıştır.

207 İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ KAVRAMININ TARİHSEL GELİŞİM SÜRECİ 2.Dönem: Modern İşletme ve Yönetsel Kapitalizm *Teknoloji ve işletme ölçeğindeki gelişmelere karşın çalışanlar ve çalışma ilişkileri konusunda herhangi bir gelişme söz konusu değildir. *Çalışanlar, işletmenin “mülk”lerinden biri konumundadır ve üretim teknolojisi ve süreçlerinin iyileştirilmesine çalışılmaktadır. *Çalışma ilişkileri, amirler ile çalışanlar arasında, sistematize edilmemiş, baskıya ve acımasızlığa dayalı bir biçimde sürdürülmüştür. *Dönem düşük verimlilik ve ücretler, çok yüksek işgören devir hızı, şiddetli yönetim/çalışan çatışmaları ile karakterize olmaktadır.

208 İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ KAVRAMININ TARİHSEL GELİŞİM SÜRECİ 2.Dönem: Bilimsel Yönetim, Refah Çalışmaları ve Endüstriyel Psikoloji *Birinci Dünya Savaşı’ndan itibaren bilimsel yönetim ve refah çalışmaları eş zamanlı olarak işleri, çalışan yönetim ilişkilerini ve çalışma koşullarını iyileştirmeye yönelmiştir. *Mühendislik bilimlerinin gelişimi fabrika sistemini rasyonalize etmiştir. *İşlerin ve çalışan davranışının mühendislik ilkeleri etrafında tasarımı başlamıştır. *İşlevsel yönetim anlayışı ile yönetim ve üretim faaliyetleri birbirinden ayrılmıştır.

209 İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ KAVRAMININ TARİHSEL GELİŞİM SÜRECİ 2.Dönem: Bilimsel Yönetim, Refah Çalışmaları ve Endüstriyel Psikoloji *Taylor’un çalışmaları ile birlikte “personel yönetimi” alanını oluşturacak ilk uygulamalar da bu dönemde başlamıştır. *İş tanımlama, personel seçme, eğitim, iş geliştirme ve ücretleme gibi uygulamalar yöneticilerin sorumluluğuna verilmiştir. * “Economic Man” görüşü bilimsel yönetim akımına da temellik etmiş, dönemin çalışmaları “iş ve süreçler” üzerine odaklanmış, çalışanlar açısından bir düzenleme öngörülmemiştir.

210 İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ KAVRAMININ TARİHSEL GELİŞİM SÜRECİ 2.Dönem: Bilimsel Yönetim, Refah Çalışmaları ve Endüstriyel Psikoloji *Taylor’un bilimsel yönetiminin yanı sıra, refah çalışmaları da aynı dönemde işçi sorunlarına sistematik bir yaklaşım getirmeyi amaçlamıştır. *Refah çalışmaları ile endüstriyel ilişkilerde çatışmaları azaltmak, çalışma ilişkilerini sendika çözümü dışında iyileştirmek, işçi verimliliğini artırmak ve devir hızını düşürmek hedeflenmiştir. *1900’lerin başında özellikle büyük işletmelerde “Welfare or Social Secretary” ünvanı taşıyan yöneticiler çalışmaya başlamıştır. Bunlar personel yöneticilerinin öncülleri konumundadır.

211 İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ KAVRAMININ TARİHSEL GELİŞİM SÜRECİ 2.Dönem: Bilimsel Yönetim, Refah Çalışmaları ve Endüstriyel Psikoloji *Endüstriyel psikoloji, 1900’lerin başından itibaren İKY alanına katkı yapan bir diğer başlığı oluşturmaktadır. *Bilimsel yönetim iş ve iş süreçlerine, refah çalışmaları çalışma ilişkileri ve genel çalışma koşullarına odaklanırken EP, çalışanlara ve bireysel farklılıklara odaklanmıştır. *EP’nin amacı, işin fiziksel ve psikolojik maliyetlerini en aza indirerek işgücü etkinliğini maksimize etmektir. *Yüzyılın başında ilk psikoloji dernekleri ve kurumsal yayınlar oluşturulmuş, özellikle 1.Dünya Savaşı yıllarında uygulamalı psikoloji kabul görmüş ve işletmeler tarafından da benimsenmiştir.

212 İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ KAVRAMININ TARİHSEL GELİŞİM SÜRECİ 2.Dönem: Bilimsel Yönetim, Refah Çalışmaları ve Endüstriyel Psikoloji *Birinci Dünya Savaşı’ndan itibaren sayılan üç akımın etkisiyle gelişen uygulamalar, İKY’nin ayrı bir işlevsel ve mesleki alan olarak gelişimini başlatmıştır. *Özellikle ABD’de bu yıllar savaş ekonomisi şartları geçerlidir. İşgücünün ve üretimin önemli bölümü silah sanayii, ordu ve kamu hizmetlerinde çalışmaktadır. Nitelikli işgücü çok kıttır ve devir hızı tarihsel olarak en yüksek düzeyindedir. Ücretler yükselmiş, işgücü maliyetleri artmış, verimlilik önemli bir problem haline gelmiştir. *Devlet tarafından merkezi istihdam departmanı kurulmuş, hem bu departman hem de üniversiteler üzerinden personel yönetimine ilişkin dersler verilmeye başlanmıştır.

213

214

215

216


"STRATEJİK İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ Uludağ Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Yüksek Lisans Programı Doç. Dr. Yücel SAYILAR." indir ppt

Benzer bir sunumlar


Google Reklamları