Bütçe ve Değer Tahmini.

... konulu sunumlar: "Bütçe ve Değer Tahmini."— Sunum transkripti:

1 Bütçe ve Değer Tahmini

2 Bütçe nedir Bütçe, kaynakların dağıtılması planıdır
Bütçe, denetim mekanizmasıdır Bütçe kaynakların kullanımını kurumun amaçlarına yöneltmelidir,eksi halde planlama ve denetim süreci yararsız olacaktır Bütçe, kaynakların gerçek ve planlanan kullanımı arasındaki farkı ölçmek için temeldir

3 Proje Bütçesinin tahmini
Proje Bütçesini tahmin etmek için Projenin hangi kaynakları gerektirdiği tahmin edilmelidir Her kaynaktan hangi miktarda gerek olduğu belirlenmelidir Bu kaynakların ne zaman kullanılmalı olduğu bilinmelidir Her bir kaynağın beklenen kullanım maliyeti hesaplanmalıdır Her bir tahmin belirsizlik içeriyor

4 Proje Bütçesinin tahmini-devamı
Proje bütçesinin tahmini, kalıcı örgütsel girişimlerin bütçelerinin oluşturulmasından çok-çok zordur Uzun süreli projelerde geleneksel yöntemlerle bütçenin tahmini yanlış sonuçlar doğura biliyor (örn., enflasyon etkisinin doğru değerlendirilmemesi) Kaynakların gerçek kullanımı ile, bütçe hesaplamalarına göre ne kadar kaynağın ve ne zaman kullanılması arasında farkın belirlenmesi gerekiyor Her bir harcın hangi mesele için harcandığının tanımlanması gerekiyor

5 Enflasyon etkisi Enflasyon bütçe tahminlerini bozabilmektedir:
Geçmişteki fiili maliyet bugünkünden az olabilir-veriler ne kadar eski ise tahminde yanlışlık o kadar yüksektir Özellikle, uzun süreli projelerde bu sorunlar yaşanmaktadır: %6 yıllık enflasyon maliyeti 12 yılda iki katına çıkarıyor… . . . %6 enflasyon düşük enflasyon sayılır

6 Bütçe oluşturma stratejileri
Aşağıdan Yukarıya Doğru Bütçe Oluşturma Yukarıdan Aşağıya Doğru Bütçe Oluşturma

7 Yukarıdan Aşağıya Bütçe oluşturma
Bu strateji üst ve orta seviye yöneticilerinin sezgi ve deneyimlerine ve benzer girişimlerle ilgili eski verilerin kullanılmasına dayanır Bu yöneticiler genel proje maliyetini ve bu projeyi oluşturan altprojelerin maliyetini tahmin eder. Bu maliyet tahminleri aşağı seviye yöneticilerine iletilir. Bu yöneticiler bütçe tahminlerini daha küçük işlemler üzere parçalarlar; Süreç en aşağı yöneticilik seviyesine dek devam eder Bu süreç, hiyerarşik planlama sürecine paralel gerçekleştirilir Chapter 7-3

8 Yukarıdan aşağıya bütçe oluşturma
Artı yönleri: Hızlı ve kolaydır Toplam bütçe genellikle, yeterli kadar kesin oluşturula bilir Bazı bireysel elementlerde hata olabilir Bütçeler toplam ayırmanın belirli bir yüzdesi olarak sabittir Bir AR_GE projesi ,üst kurumlar tarafından AR-GE için ayrılan bütçenin belirli bir yüzdesini oluşturuyor; Küçük ama maliyetli işlerin bireysel olarak tanımlanmasına gerek duyulmaz Yürütücülerin deneyimi ve muhakemeleri , toplam tahmin için etken olarak kabul edilir Chapter 7-4

9 Yukarıdan aşağıya bütçe oluşturma eksileri
Alt seviye yöneticilerinin bütçe oluşturmada payları sınırlıdır Üst seviye yöneticilerinin görüşleri önyargılı olabilir Benzer olmayan veya eski projelerden alınan veriler yanlışlığa yola açabilir

10 Aşağıdan Yukarıya bütçe oluşturma
Bu yöntemde basit meseleler, onların programları (schedules) ve onların bireysel bütçeleri WBS üzere yapılandırılır İşi yapan kişiler meselelerin zaman ve bütçesi ile bağlı danışmalar yaparak daha yüksek kesinliğin sağlanmasına çalışıyorlar Başlangıçta, tahminler kaynak kavramları (iş saat ve materyal) üzere oluşturulur ve en sonda para birimine dönüştürülür Aşağıdan yukarıya oluşturulan bütçede ayrıntılı meseleler için daha kesin olmalıdır (genelde böyle olur) , ama tüm unsurların bütçede dikkate alınması çok önemlidir Chapter 7-5

11 Aşağıdan Yukarıya Bütçe oluşturma-artı yönleri
Ayrıntılı elementler için daha kesindir İnsanlar, kaynak gereksinimlerinin daha kesin ifade edildiği işlere daha yatkındırlar Aşağı seviye yöneticilerinin doğrudan bütçe hazırlama sürecine katılması , onların bu bütçeyi daha az itirazla kabul edecek olmaları olasılığını yükseltir Görüş farklılıklarını aradan kaldırmak mümkündür Bu katılım, aşağı seviye yöneticilerine değerli deneğim kazandıran iyi yöneticilik yöntemidir Chapter 7-6

12 Aşağıdan yukarıya bütçe oluşturmanın eksi yönleri
Bir işin gözden kaçırılması pahalıya mal olabilir Oluşturulması çok zaman gerektiriyor Tahminler her seviyede daha yüksek gösterilebilir

13 Bütçe oluşturma stratejilerinin karşılaştırılması
Yukarıdan aşağıya bütçe oluşturma daha yaygındır Bütünlükle Aşağıdan Yukarıya bütçe oluşturma stratejisinin uygulanması çok enderdir Baş yöneticiler aşağıdan yukarıya bütçe oluşturma sürecini riskli buluyorlar. Onlar, endişe duydukları için kaynak gereksinimlerini aşırı fazla gösteren alt seviye yöneticilerine çok güvenmiyorlar Onlar denetimin,deneyimleri ve niyetleri sorgulanabilir alt yöneticilere verilmesinde isteksizdirler Chapter 7-7

14 İş elementinin maliyetinin hesaplanması
Bütçe oluşturma süreci ,ister aşağıdan yukarıya, ister yukarıdan aşağıya olsun, anlaşılan, ama yorucu süreçtir Faaliyet planında her iş elementi , önce bu işin kaynak gereksinimlerine göre değerlendirilir; sonra bu kaynakların değeri tahmin edilir Kaynak ve makinelerin maliyetleri projeye doğrudan ilave edilir. (genel giderlere genelde dahil edilmezler) Eğer proje için özel bir makine gerekiyorsa ve bu bir başka fonksiyonel bölümün mülkiyeti ise ,proje bütçesinden bölümün bütçesine “ödeme” aktarılabilir. Bu bütçede işletimsel gider olarak gösterilir Ayrıca idari giderler bulunmaktadır (üst yöneticilik, personel giderleri, genel giderlere dahil olmayan diğer giderler). İdari giderler tüm giderlerin sabit bir yüzdesini oluşturur Chapter 7-8

15 İş elementinin maliyetinin hesaplanması-devamı
İş elementinin tam maliyeti= Doğrudan maliyet(emek,kaynaklar,özel makineler) Genel giderler İdari giderler

16 İş elementinin değerlendirilmesi-örnek
Örnek: İş elementi teknisyenlerin 25 saatlik iş gücü ile değerlendirilir. Bu işe atanan teknisyene 17.50TL/saat ücret ödenilmektedir. Projenin Genel giderleri doğrudan iş gücü giderlerinin yüzde 84’nü oluşturur. Uygun maliyet 25 saat x 17.50TL x 1.84= TL olacak. Genelde, çalışanlar iş gününün tüm 8 saatini çalışmazlar. Çalışanın doğrudan işi ile ilgilenmediği “Kişisel zaman” denen zaman ,toplam iş zamanın yüzde 12’dir. Bu zamanı 25 saatlik değerlendirmeye katmazsak maliyet böyle hesaplanacak: 1.12 x 25 saat x 17.50TL x 1.84 =901.60TL

17 İteratif bütçe oluşturma süreci (her iki stratejinin birleştirilmesi)
Kaynak tahmini ve gerçek gereksinimler ender halde aynı oluyor. Bunun birkaç nedeni vardır: Arzu olunanı gerçek olarak kabul etme düşüncesi üstlerin maliyeti (zamanı) küçümsemesine neden ola bilir; üst, projenin karlı bir girişim olarak ifade edilmesinde yarar görüyor Astlar, başarısızlıklardan korunmak amacıyla “Murphy’ kuralları ” için ilave ödenek isterlerr Chapter 7-9

18 İteratif Bütçe oluşturma Süreci-devamı
Genelde, üstlerin ve astların tahminleri arasındaki farkı küçültmeye yönelik ilk adımı üstler atar Üst, iş gerçekleri içinde ast tarafından “eğitilen “olmağa razı olar Alt, üstün olumlu yanıtı ile teşvik edilir ve bütçedeki bazı istenmedik durumlardan korunmalardan vazgeçer İteratif bütçe oluşturma, özellikle, proje yöneticisinin astlarla danışmalar yaptığı bir ortamda çok zaman gerektiren süreçtir Chapter 7-10

19 Murphy kuralları 1949 yılında ABD Askeri Hava Üstünde (Edwars,Kalifoniya) uçakların kaza nedenleri araştırılırdı. Üstte hizmet eden yüzbaşı Edward Murphy, teknisyenlerin işlerini çözümlerken bu kanaate vardı ki, eğer neyi ise yanlış yapmak mümkünse tekniksen yenler tam olarak da bunu yapacaklar . Söylentiye göre “Bir şeyi yapmak için iki yol varsa ve bunlardan biri felakete götürüyorsa, kimse bu yolu seçecek” ifadesi , uçağın motorun pervanesinin ters yönde dönmesi ile bağlı kullanılmıştır.Sonradan anlaşılmıştır ki, teknisyenler parçaları tersine yığmışlar.

20 murphy kuralları: - murphy`nin altın kuralı: altını olan kanunu koyar! - murphy felsefesi: gülümse... yarın daha kötü olacak. - murphy sabiti: dünyadaki nüfus sürekli artar ama toplam zeka sabit kalır. ve diğerleri herhangi bir şeyin olma olasılığı, arzu edilirliğiyle ters orantılıdır. - mümkün olan en kötü koşullar, er ya da geç, mutlaka ortaya çıkar. - işler iyiye gitmeden önce kötü gider... işlerin iyiye gidebileceğini kim söyledi? - eğer bir deney basarili olmuşsa, ters giden bir şeyler var demektir... - herhangi bir bilgide sayılar çok doğru gözüküyorsa boşuna kontrol etmeyin, yanlıştırlar. - faturalar elinize alacaklarınızdan iki kat hızlı ulaşır...

21 Murphy kuralları-devamı
- aradığınız şeyi en son baktığınız yerde bulursunuz. - tıkanık trafikte, diğer şerit her zaman daha hızlı akar. - yere düşen her şey ulaşılması en zor köşeye yuvarlanır - eğer kendini iyi hissediyorsan endişelenme, geçer! -hiçbir şey göründüğü kadar kolay değildir. - her şey düşünüldüğünden daha fazla zaman alır. - ne zaman bir şey yapmaya kalksanız, başka bir şeylerin daha önce yapılmış olması gerektiğini görürsünüz.

22 Murphy kuralları-devamı
- bir proje `n` tane uzman gerektiriyorsa, her zaman `n-l` tane uzman bulunur. - bir başarısızlık ancak son kontrol yapıldıktan sonra ortaya çıkar. - ancak, bir kapağı açmak için üzerindeki 16 vidanın sonuncusunu çıkardıktan sonra, yanlış kapağı açtığınızı fark edersiniz. - bir alet toparlanıp kapağı kapatıldıktan sonra dışarıda parça kaldığı fark edilir. Siz sınavlara istediğiniz kadar çalışın, sonunda her zaman çalışmadığınız bir yerden çıkacaktır! Ne zaman sınavlara çalışacak olsanız uykunuz gelir, sınavdan sonra uykunuz açılır. Dakikalarca beklediğin otobüs sen tam sigara yaktığında gelecektir. Sigara dumanı her zaman sigara içmeyen kişiye doğru gelir.

23 murphy kuralları-devamı
-her isini başkasına yaptıranlar için imkânsız yoktur.. -hangi kuyruğa girerseniz girin, diğeri daha hizli ilerler.. -takim çalışması, sorumluluğu başkasına atmak için en ideal modeldir.. -fırsat, genellikle en uygunsuz zamanda kapıyı çalar.. -birşeyi herkesin anlayacağı kadar açık anlattıysanız, mutlaka anlamayanlar vardır.. -doğru kararlar tecrübenin ürünüdür.. tecrübe, yanlış kararların ürünüdür.. -hayat ancak geriye giderek anlaşılır. ancak hayat ileri doğru yaşanır.. -birşeyi parçalamak, onu birleştirmekten kolaydır.. -iki monolog, bir diyalog etmez.. -aradığınız bir şeyi hemen bulmanın kestirme yolu, başka birseyi aramaktır.. -herkesi memnun etmek isterseniz, kimse memnun olmaz.. -bir iste vazgeçilmez adam olmayın.. vazgeçilmezseniz, terfi de edemezsiniz.. -eğer son dakika olmasaydı, hiçbir önemli is yetiştirilemezdi..

24 Kategori Bütçesi Kurumun geleneksel bütçesi, kategoriye veya girişime yöneliktir Çoğu istatistiksel veriler muhasebe sistemlerinden alınmıştır Proje kurumlarının ortaya çıkması ile, bütçeyi,gerçek mali sorumluluklara uygun biçimde oluşturmak ihtiyacı oluştu Chapter 7-11

25 Kategori Bütçesi oluşturma
Geleneksel bütçe oluşturma yöntemleriyle bütçe farklı örgütsel birimler arasında paylaştırıla bilir Bu paylaşımda denetim o kadar dağınıktır ki, neredeyse yok seviyesindedir. Bu sorun program bütçesi oluşturmayı ortaya attı; bütçe oluşturma sürecini öyle değiştirilmeli ki, bütçe, onu kullanan proje ile ilişkilendirile bilsin Chapter 7-12

26 Kategori Bütçesi oluşturma-

27 Program Bütçesi oluşturma
Program bütçesi, programlar (projeler) arasında gelir ve harcamaları bir araya getirir Program tarafında bir araya getirme, örgütsel birimlerin bir araya getirilmesinin devamıdır Böyle bütçeler, genelde, “düzenli işlemlere” ayrılmış standart kategorili ve çeşitli proje masrafları için tablolar biçiminde olur Chapter 7-13

28 Program Bütçesi oluşturma
Mesele ve zaman üzere proje bütçesi Monthly Budget (£) Task I J Estimate A B C D E F G H I J Chapter 7-14

29 Değer Tahmini sürecinin İyileştirilmesi
Her bir projede oluşa bilen tesadüfi olaylarla bağlı riskleri yönetmek için 2 farklı yol bulunmaktadır: Çok kullanılan yol, en yaygın olasılıklar için ödenek ayrılmasıdır-genelde %5-/10 Diğer yol, tahmincinin "en iyimser, olası ve kötümser" tahminler seçmesidir Chapter 7-15

30 Karlı olmayan projelerin maliyeleştirilmesi
Karlı olmayacak projelerin maliyeleştirilmesinin birkaç nedeni ola bilir: Teknoloji bilgileri geliştirmek Kurumun “Kapıda ayak diremesi” (satış personelleri tarafından, yüzlerine kapıyı kapatan kişinin engellenmesi için kullanılan yöntem) İş’de pay veya hizmet almak Sonraki sözleşmeler için iyi konumda olmak Rekabetçi konumunu güçlendirmek Ürün veya işletme çizgisini genişletmek Chapter 7-16

31 Foot in the door technique
Örnek: bir araştırmada psikologlar ev kadınlarına telefon ederek kullandıkları bazı ev eşyaları hakkında sorulara cevap vermelerini istemişler. 3 gün sonra yeniden telefon ederek 5-6 kişinin2 saatlik evce gelerek ev eşyalarını yerinde gözden geçirmek için izin istemişler. Araştırmalar gösterdi ki, bu isteği olumlu karşılayan kadınların sayısı yalnız 2-ci istek için telefon edilip olumlu yanıt alınanların sayısında iki kat fazladır. Örnek: Araştırma yapılanların yarısına ,alkollü durumlarda taksi ile eve gidecekleri hakkında istekte bulunulmuştur, diğer yarısı için böyle istekte bulunulmamıştır. Sonra ise bunlardan alkollü halde araç sürmemeleri hakkında imza atmaları istenmiştir. İlk isteğe “katılanlar” arasında imza atanların sayısı diğerlerinden önemli derecede çok olmuştur

32 Öğrenme eğrisi Araştırmalar, sorunlar tekrar olundukça insanın başarımının yükseldiğini gösteriyor Genelde, üretim zamanı ikiye katlandıkça başarım sabit olarak iyileşir Daha ayrıntılı söylersek, her defasında hasılat iki kat artarsa, her birim için gereken iş saati, önceki değerine göre sabit oranda azalmış olacak Bu orana öğrenme oranı denir Emeğin önemli olduğu her iş için , Proje yöneticisi öğrenme eğrisini dikkate almalıdır Chapter 7-17

33 Öğrenme eğrisi-örnek Projede 25 adet aynı birimden oluşan elektronik düzeneğin toplanması gerekmektedir. Bunun için her birime yaklaşık 70 saat doğrudan iş gücü gerekmektedir. İş gücü 12TL/saat olarak değerlendirilir. Kar, ücret oranının %28 kadardır. 25 birim için beklenen iş gücü maliyeti 1.28 x 12/saat x 25 birim x 70 saat/birim = TL Eğer bir işin yapılması için personele ilk kez 10 dakika, ikinci kez ise 8 dakika gerekirse, personelin öğrenme oranı %80’dir. (8/10 *%100) O zaman üçüncü birim için 8 *0.8=6.4 dakika gerekecek.

34 Öğrenme eğrisi-örnek Tn=T1nr
Birim üretimi için gereken zaman böyle hesaplanacak: Tn=T1nr Tn-n.ci birim için gereken zaman T1- birinci birim için gereken zaman n –üretilecek birim sayısı r – öğrenme oranının onluk logaritması/log 2 N sayıda birimin üretilmesi için gereken toplam zaman Ttoplam= T1 Nn=1nr

35 Öğrenme oranı-örnek Öğrenme oranı=%85; n=20 için Tn=70
O zaman r=log0.85/log2= /0.693=-0.235 70=T1(20)r ; T1=141.3 saat Kaynaklarda ilk birim için gereken zaman belli ise toplam zaman katsayısını bulmak için tablolar verilmektedir. Örneğin, 20 birim için öğrenme oranı %85 oldukta bu katsayı 12.40’a eşittir. 20 birimi oluşturmak için gereken zaman 12.40*141.3 saat= saat Son 5 birim her birisi 70 saatte üretilirse toplam yığma zamanı *70= saat Doğrudan iş gücü maliyeti *12TL*1.28=32.288,56 TL Bizim birinci tahminimiz öğrenme etkilerini dikkate almamıştı ve maliyet düşük bulunmuştu (yaklaşık %17) 32.288, =5.408,56 TL

36 Öğrenme eğrisinin etkisi-örnek
Figure 7-4

37 Diğer etkenler Projelerin neredeyse %60-%80’i zaman, maliyet ve nitelik hedeflerini karşılamakta başarısız oluyor Bunun genel nedenleri: Keyfi ve imkansız amaçlar proje seçim sürecini etkilemek için çılgınca iyimser tahminler Kaynak fiyatlarında değişmeler Giderler ve hasar ödeneklerinde başarısızlık uğursuzluk Chapter 7-18

38 Tahmin hatası türleri 2 genel tahmin hatası:
Rastgele hata – burada bütçenin daha yüksek ve daha düşük tahmin edilmesi olasılığı yaklaşık eşittir Eğilim – düzenli hata; bütçenin düşük ve yüksek tahmini aynı değil Chapter 7-19

39 Özet Bütçenin oluşturulmasında maksat, kurumun amaç ve öncelikleri ile ilgili stratejisini ilişkilendirmektir Birkaç bütçe oluşturma yöntemi bulunmaktadır: yukarıdan aşağıya, aşağıdan yukarıya; Bütçe girişimler bütçesi ve program bütçesi biçiminde hazırlana bilir Firmalar,kurumun uzun süreli stratejik amaçlarına ulaşması için tam değil, ama doğrudan masraflarını çıkaran projeleri maliyeleştirir Chapter 7-20

40 Özet Eğer projeler, önemli derecede insanın etken olduğu tekrarlanan meseleleri içeriyorsa, maliyet tahminlerini hazırlarken öğrenme olgusu dikkate alınmalıdır Öğrenme eğrisi bu gözleme dayanmaktadır ki, bir birimin üretilmesi için gereken zaman, çıkış iki katına katlandıkça sabit oranda azalıyor Chapter 7-21

41 Özet Projenin maliyet tahmini oluşturuldukta, öğrenme ile yanı sıra diğer etkenler- enflasyon, maliyet etkenlerindeki fark değişimleri, gereksiz masraflar, personal değiştirme maliyeti ve olası beklenmedik zorluklar da dikkate alınmalıdır Chapter 7-22