Sunum yükleniyor. Lütfen bekleyiniz

Sunum yükleniyor. Lütfen bekleyiniz

İnsan Kaynakları Planlaması Yrd.Doç.Dr. Yıldırım Osman ÇETMELİ.

Benzer bir sunumlar


... konulu sunumlar: "İnsan Kaynakları Planlaması Yrd.Doç.Dr. Yıldırım Osman ÇETMELİ."— Sunum transkripti:

1 İnsan Kaynakları Planlaması Yrd.Doç.Dr. Yıldırım Osman ÇETMELİ

2 Plan Gelecekte izlenecek yolun önceden belirlenmesidir. Planlar; işletmelerin, amaçlarına en kısa yoldan ulaşmalarını engelleyecek etkenlere karşı önceden önlem alınmasını sağlar.

3 İşgören Temin ve Seçim Süreci İnsan Kaynakları Planlaması (İşgören İhtiyacı) İnsan Kaynakları Planlaması (İşgören İhtiyacı) Aday Araştırma ve Bulma (Aday Temini) Aday Araştırma ve Bulma (Aday Temini) İşgören Seçimi Kadrolama (staffing) Personel temin / sağlama ve seçimi Seçme yerleştirme İnsan kaynaklarının tedariği

4 İnsan Kaynakları Planlaması Üretim faktörleri sınırlı faktörler olduğundan verimli bir biçimde kullanılmalıdırlar. Aksi halde yapılan üretim oldukça maliyetli olacaktır. İşgücü, fizyolojik ve psikososyal nitelikleriyle ölçüye vurulması çok güç olan, homojen özellikler göstermeyen bir üretim girdisidir. Bu nedenle planlanması güçtür.

5 İstihdam planlaması İşgücü planlaması İş gören (personel) planlaması Norm kadro veya kadro planlaması (Kamuda) İnsan Kaynakları Planlaması (İKP)

6 İnsan kaynakları yönetiminde başarının ilk ve en önemli koşulu işletme için gerekli ve yeterli işgören gereksinmesinin ve ondan nasıl yararlanılacağının önceden düzenli ve bilinçli olarak saptanmasıdır. Bu süreçte İKP devreye girecektir. İnsan Kaynakları Planlaması (İKP): Doğru zamanda doğru kişilerin istihdam edilmesini sağlama sürecidir. İnsan Kaynakları Planlaması

7 İşletmenin Stratejik Planı ile Bağlantısı Üretim Planları İşletmenin stratejik planı Çeşitlendirme Dikey entegrasyon Coğrafik genişleme Odaklanma Pazarlama ve Satış Planları Finansal Planlar İnsan Kaynakları Planları ……………. Planları İnsan Kaynakları Planı Eğitim ve Geliştirme Planı Yükseltme Planı İş Değerleme ve Ücretleme Planı ………… Planı İhtiyacın saptanması Aday belirleme Seçme ve yerleştirme

8 İnsan kaynağının etkinliğini arttırmak. Personel faaliyetleri ile organizasyonel amaçlar arasındaki uyumu etkinleştirmek. Yeni personel istihdamında ekonomikliği sağlamak. İKY bilgi sisteminin, personel faaliyetleri ve diğer organizasyonel birimleri beslemesini sağlamak. İşgören bulma ve seçme, kariyer planlaması gibi diğer İKY faaliyetlerinin koordinasyonuna yardımcı olmak. İKP’nin Bir Organizasyon İçindeki İşlevleri

9 Genel olarak uygun sayıda ve uygun nitelikte personeli, uygun yerde ve zamanda bulundurma olarak değerlendirilen İKP’nin temel amacı, işgücü kaynaklarını nitelik ve nicelik olarak doğru biçimde saptamak ve onlardan maksimum verimi almaktır. İKP’nin Amacı

10 Gelecekteki insan kaynakları ihtiyaçlarının belirlenmesi ve bunların karşılanması için gerekli adımların saptandığı bir süreçtir Planlamadaki belirsizlik ve riskleri azaltmak için geçerli ve güvenilir verilerin varlığı önemlidir İşletmenin bütününü ilgilendiren amaç ve planlara bağımlı ve uyumlu olmalıdır Sayı, nitelik, yer ve zaman olarak, olması gereken ve olan iş gören eşitliği sağlanmalıdır İKP’nin Niteliği ve Güdülen Amaçlar

11 Planlama çalışmaları hazırlanırken işletmenin yakın ve uzak gelecekteki gelişme potansiyeli göz önünde bulundurulur. Ortaya çıkan yeni işler saptanır ve bu işleri yürütebilecek yeterlilikte ve yetenekte işgörenlerin nereden, nasıl ve ne zaman sağlanabileceği belirlenir. İşe alma, eğitme, geliştirme, yükseltme, değerleme ve ücretleme programları işletmenin saptamış olduğu planlar doğrultusunda hazırlanır. İnsan Kaynakları Planlaması

12 İKP çerçevesinde; Kurumdaki mevcut çalışanlarla ilgili detaylı bilgilerin toplanması, İş analizi, Görev tanımları, Statü ve unvan bilgileri, Performans değerlendirmeleri, Eğitim programları, Ücret ve ödül sistemleri vb. çalışmalarının yapılması gerekmektedir. İnsan Kaynakları Planlaması

13 İKP süreci, dinamik bir çevrede ve işletmenin planlama süreciyle yakın ilişkili olarak gerçekleşir. İKP çalışmalarına şirketin vizyonu, misyonu ve stratejik amaçları ile İKY felsefesi doğrultusunda başlanır. İKP süreci uzun, orta ve kısa dönem çerçevesinde düşünülebilir. Bu süreç sonunda ortaya çıkan planlarda zaman zaman değişiklikler yapılabilir. İKP’yi Etkileyen Faktörler

14 İKP, sürekli veri toplayan, bunları kullanan ve aktaran bir süreç olarak dinamik bir yapıya sahiptir. Planlama süreci, organizasyon içinden ve dışından, kontrol edilebilir ve edilemez nitelikli birçok faktörün etkisi altındadır. İKP’yi Etkileyen Faktörler Dışsal Nitelikli İçsel Nitelikli

15 Çevresel Belirsizlik Rekabet Koşulları Teknoloji Yasalar DışsalFaktörler Dışsal Faktörler

16 Baş gösteren ekonomik kriz işletmeleri doğrudan veya dolaylı yoldan etkilemektedir. Hızla yayılan teknolojik gelişmeler yeni pazarları ortaya çıkarmaktadır. Bu koşulların İKP sürecine tercümesi; İş hacmindeki daralma ve genişlemelerin etkisiyle değişen niceliksel işgücü ihtiyacı veya Değişen pazarlara ve iş alanlarına göre farklılaşan niteliksel işgücü ihtiyacının belirlenmesi biçiminde olmaktadır. Çevresel Belirsizlik

17 Organizasyonun içinde bulunduğu sektör, Ürünün ve pazarın özellikleri, Rakip sayısı, Pazara girme kolaylığı, Rakiplerin insan kaynağı yapısı ve politikaları Planlama süreci açısından önemlidir. Rekabet Koşulları

18 Faaliyet gösterilen sektörde üretim biçimleri, Emek yoğun ya da sermaye yoğun olma, Kalite anlayışı, Müşterilerin fiyata ya da kaliteye duyarlılığı, Müşteri bağlılığı, Ürün yaşam döngüsünün hızı (yeni ürün geliştirme ihtiyacı) Rekabetin temelini ve biçimini belirlemektedir. Rekabet Koşulları

19 İş saati başına çıktı miktarını belirleyen ya da değiştiren teknolojik gelişmeler işgücü ihtiyacında azalmalara neden olabilir. Ancak bu durumda niceliksel azalmaya karşılık aranan işgücünün niteliksel özelliklerinde farklılıklar ortaya çıkabilmektedir. Teknoloji

20 Değişen yasalar işletmeleri İKP yapma zorunda bırakmaktadır. Örneğin, emeklilik yaşı, süresi, kıdem tazminatı veya özürlülerin işe alımında yapılan değişiklikler İKP’nin yeniden gözden geçirilmesini gerekli kılabilir. Yasalar

21 Örgütsel Strateji Coğrafik Farklılaşma Mevcut İşgücünün Özellikleri Bilgi Sisteminin Kalitesi İçsel Faktörler

22 İnsan kaynakları uygulamalarının (iş gören bulma, seçme, eğitim, performans değerleme, ödüllendirme, işten ayrılma gibi süreçlerin) spesifik örgütsel stratejiler doğrultusunda dizayn edilmesi ve işletilmesi gerekmektedir. İKY, organizasyonun belirlenen stratejik amaçlarına ulaşma kapasitesini üç yönden etkiler: Maliyetler, Çalışanların kapasitesi ve Yeni girişimlere ve değişimlere uyum sağlama yeteneği. Örgütsel Strateji

23 İşletme faaliyetlerinin ülkenin değişik bölgelerine ya da birden fazla farklı ülkeye yayılması, İKP açısından da farklı yaklaşımları gündeme getirmektedir. Ana şirketin kurulu olduğu ülke dışındaki örgütlenmede izlenecek eleman seçme ve yerleştirme politikası planlamayı doğrudan etkilemektedir. Yabancı ülkedeki kuruluşun çalışanlarının; Yerel işgücü piyasasından mı Ana ülkeden mi transfer edilecek Bu iki tercih arasında nasıl bir oran tutturulacak Coğrafik Farklılaşma

24 Organizasyonda süregelen iş gören devir hızı, devamsızlık oranları, bunların temelinde yatan nedenler ve bunlara ilişkin gelecek tahminleri programlamada önemli bir belirleyicidir. İşgücü kalitesi, Nitelikleri, Bilgi, beceri ve eğitim düzeyleri, Organizasyonel ihtiyaçlara bakış açıları Planlamanın etkinliği üzerinde önemli belirleyicilerdir. Mevcut İşgücünün Özellikleri

25 Personel talebini belirlemek üzere yapılacak tahminler için kullanılan veriler önemlidir. Bu verilerin; Düzenlenmiş bir personel bilgi sisteminden gelmesi, Güvenilir olması Kullanıma hazır bir biçimde işlenmiş olması gerekmektedir. Bilgi Sisteminin Kalitesi

26 Stratejik Bilgiler Genel Organizasyonel Bilgiler İKP için Gerekli Spesifik Bilgiler İKP için Gerekli Spesifik Bilgiler Ürün karması Ürün karması Müşteri karması Müşteri karması Rekabetçi temel Rekabetçi temel Satış yapılan Coğ. Satış yapılan Coğ. Organizasyonel yapıOrganizasyonel yapı Bilgi akış sistemiBilgi akış sistemi BütçelerBütçeler Fonksiyonel amaçlarFonksiyonel amaçlar Üretim şemalarıÜretim şemaları Üretim süreçleriÜretim süreçleri Dağıtım kanallarıDağıtım kanalları Satış bölgeleriSatış bölgeleri Teknolojik düzeyTeknolojik düzey Planlama dönemiPlanlama dönemi İş analizleriİş analizleri Eylem planları ve programlarEylem planları ve programlar Beceri envanteriBeceri envanteri Uygulanan Eğt.ve Glşt.Prog.Uygulanan Eğt.ve Glşt.Prog. İşgören bulma kaynaklarıİşgören bulma kaynakları İşgücü piyasası analizleriİşgücü piyasası analizleri Ücret programlarıÜcret programları Emeklilik programlarıEmeklilik programları Devir hızı verileriDevir hızı verileri Bilgi Sistem Tablosu

27 Olan Personel Miktarı: Herhangi bir zaman noktası içinde işletmede çalışan toplam personel miktarının saptanmasıdır. ya da Sürecin bütünlüğü içinde personel miktarındaki azalış ve artışlar dikkate alınarak (dinamik) belirlenir. Olması Gereken Personel Miktarı: Bir işletmenin toplam üretiminin gerçekleşmesi için gereksinme duyulacak işgücü kapasitesini oluşturacak değer. İKP ile İlgili İki Temel Kavram

28 Personel Gereksinme Türleri Gerçek personel gereksinmesi Gerçek personel gereksinmesi Yedek personel gereksinmesi Yedek personel gereksinmesi Ek personel gereksinmesi Ek personel gereksinmesi Yeni personel gereksinmesi Yeni personel gereksinmesi Personel çıkarma gereksinmesi Personel çıkarma gereksinmesi

29 bir dönem içinde bir işin bütün işlemlerinin yapılması için gerekli toplam zaman GPG= bir kişinin o dönem içinde o iş için kullanacağı zaman miktarı Gerçek Personel Gereksinmesi İşletmenin ekonomik amaçlarına ulaşabilmesi için, çıkarılması gereken işi fiilen gerçekleştiren işgücüne olan gereksinmedir.

30 Hastalık, kaza, izin ve benzeri kişisel nedenlerle ortaya çıkacak kaçınılmaz devamsızlık durumları karşısında, işin aksatılmadan yürütülmesi için gereksinilecek personeli ifade eder. Devamsızlık, “işe gelmesi programlanmış olan bir bireyin işe gelmeme durumudur” Yedek Personel Gereksinmesi

31 Devamsızlık kavramı iki nitelik gösterir. 1. Devamsızlık olgusunun beklenir olması halidir. Örneğin; yaz veya kış ayları yıllık izinler 2.Devamsızlık olgusunun beklenmedik bir nitelik göstermesidir. Örneğin; mazeret izinleri, hastalık vb. Devam edilmeyen süre (saat) Devamsızlık Oranı = Devam edilmesi planlanan toplam süre Devamsızlık

32 Yedek personel gereksinmesini karşılayacak işgücü miktarı uygulamada genellikle gerçek personel gereksinmesi içinde bulundurulmaya çalışılır. Bu uygulama nedeni ile olması gereken personel sayısının oluşumu : “Gerçek Personel Gereksinmesi + Yedek Personel Gereksinmesi” biçiminde belirlenir. YPG = GPG x DO YPG = Yedek personel gereksinmesi GPG = Yedek personel gereksinmesi DO = Devamsızlık oranı Yedek Personel Gereksinmesi

33 İşten çıkışlar nedeniyle ortaya çıkan gereksinmedir. Ek personel ihtiyacı belirlenirken özellikle üzerinde durulması gereken nokta işgücü dönüşüm oranıdır (turnover). İşgücü Dönüşümü: bir dönem içinde bir işletmede oluşan toplam çıkış ya da giriş miktarının, o dönem içinde işletmede bulunan ortalama personel sayısına bölünüp, yüz rakamı ile çarpılması sonucunda elde edilen oran olarak belirlenir. Ek Personel Gereksinmesi

34 Çıkışlar; Ayrılmalar, Çıkarmalar, Emeklilik, Ölüm ve Maluliyet. Girişler; Ayrılanların ve çıkarılanların yerine işe alınanlar, Yeni yatırım ve örgüt yapısındaki değişiklikler nedeni ile işe alınanlar. Çıkışlar ve Girişler

35 Çıkışlar üzerine kurulu olan turnover hesaplama yöntemi “Bretschneider Formülü” adıyla anılan yöntemdir. Çıkışlar İşgücü Dönüşüm Oranı = % Ortalama İşgücü sayısı Girişler üzerine kurulu olan ise pek ilgi çekmeyen ve kullanılmayan bir orandır. Girişler İşgücü Dönüşüm Oranı = % Ortalama İşgücü sayısı İşgücü Dönüşüm Oranı (Turnover)

36 Girişler kavramı belirli bir dönüşüm olgusunu yansıtmaktan uzakta kaldığı için fazla ilgi çekmemektedir. Olağan bir işletme büyümekte olan bir işletmedir ve çıkışlardan çok girişlerin olması doğaldır. Bu durumda, çıkışlar yokken veya azken girişlerin çok olması turnover’ı yüksek gibi gösterecektir. İşgücü Dönüşüm Oranı (Turnover)

37 Hesaplanan turnover ile gerçek personel miktarının çarpılması, ek personel ihtiyacını sayısal olarak verecektir. EPG = Gerçek Personel Miktarı x Turnover Ek Personel Gereksinmesi

38 Yeni ya da ek yatırımlar (üretimi arttırmak veya teknolojik ve bilimsel araştırmaları genişletmek amacıyla) Organizasyon biçiminin değiştirilmesi (işletmenin bütünü veya bir bölümünün daha etkin işletilebilmesi için yeniden örgütlenmesi) Nedenleri ile ortaya çıkan personel gereksinmesidir. Yeni Personel Gereksinmesi

39 İşletmeler, olan personel miktarının, olması gereken personel miktarından fazla olması durumunda, işten çıkarma işlemini gerekli görebilirler. Buna neden olan başlıca olgular; Satışlardaki azalış (işletmenin ürettiği mal ve hizmete olan talebin düşmesi), Rasyonalizasyon, mekanizasyon ve otomasyon olguları, İşletmenin makro ve mikro ekonomik nedenlerle, kapanma, üretim dalını terk etme veya üretimden vazgeçmesi. Personel Çıkarma Gereksinmesi

40 Dış piyasaya işgücü çıkarmadan eldeki kapasitenin düşürülmesinin sağlanabileceği yöntemler; Kapasite fazlası, iş yükünün artış gösterdiği bir başka üretim dalına ya da bölüme aktarılarak giderilebilir. Üretim talebine göre kısıntı yaparken çalışma saatlerinin azaltılması (fazla çalışmaların kaldırılması, olağan günlük çalışma saatlerinin kısılması, ücretsiz izin taleplerinin hemen karşılanması ve teşvik edilmesi, yıllık izin kullandırılması) yoluna gidilebilir. Personel Çıkarma Gereksinmesi

41 Eğer işten çıkarma kaçınılmazsa, uygulama en kolay vazgeçilebilenden, en zor vazgeçilebilene doğru genişletilecektir. “Vazgeçilmezlik ilkesinin” yanı sıra “hak ve adalete uygunluk ilkesi”ne özen gösterilerek, çalışanların yaşı, işletmedeki hizmet süresi, bakmakla yükümlü olduğu kişiler gibi faktörler göz önünde bulundurulmalıdır. Personel Çıkarma Gereksinmesi

42 İş gören sağlama ve seçimine gerek olup olmadığı, eğer gerek varsa hangi niteliklerde kaç kişiye ihtiyaç olduğu, İKP ile belirlenir. İKP’nın özünde örgütün işgücü ihtiyacının belirlenmesi yatar. Aslında tüm örgütler, biçimsel ya da biçimsel olmayan şekilde İKP yapar. Ne var ki biçimsel ve sistemli bir şekilde yapan örgütlerin sayısı azdır. İşgören Açığının Belirlenmesi

43 İnsan Kaynakları Planlaması - İş yükü analizleri - İş gücü analizleri - İş analizleri - Yönetici talepleri İş gücü Talebinin belirlenmesi Karşılaştır İşgücü Arzının belirlenmesi - İK bilgi sistemi - İş gören envanteri - Yedekleme şemaları İş gücü talebi > İşgücü arzı = İş gücü açığı İşgücü talebi < İşgücü arzı = İşgücü fazlalığı İşgücü talebi = İşgücü arzı İŞ GÜCÜ İHTİYACINI KARŞILAYICI ÖNLEMLER : - Mevcut iş gücü arzını artırıcı önlemler: - Fazla mesai - Çalışma sürelerini artırmak - İzin ve tatilleri kısaltmak - Vardiyalı çalışma - İş gören eğitimi - Güdüleme ve verimliliği artırıcı diğer önlemler - Sürekli statüde yeni iş gören alımına alternatif yollar: - Terfi ve nakil - Daha az emek gerektirir teknolojiler uygulama - Geçici iş gören alımı - İş gören kiralama/Leasing - Sürekli statüde yeni iş gören alımı Durumu koru (Mevzi dengesizlikler için işletme içi iş gören hareketleri) İŞGÜCÜ FAZLALIĞINI GİDERİCİ ÖNLEMLER : - İşe almaları kısıtlamak/ durdurmak - Çalışma sürelerini kısaltmak - İzin ve tatilleri uzatmak - İşletme içi iş gören hareketleri - Kısmi süreli ve esnek çalışma uygulamaları - Erken emeklilik - Geçici işten çıkarma - Sürekli işten çıkarma Stratejik İşletme Planları İnsan Kaynakları Planlaması ve İş Gücü İhtiyaçları

44 “İş gücü ihtiyacı veya açığı”, planlanan faaliyetleri gerçekleştirmek için gerekli olan toplam emek talebinin (olması gereken iş gücü miktarının) örgüt içi iş gücü arzından (olan işgücü miktarından) büyük olduğu durumlarda ortaya çıkmaktadır. Ancak iş gücü açığı, her zaman otomatik olarak “iş gören açığı” olduğunu da göstermez. Eğer kimsenin işini ve yerini değiştirmeden emek arzını ve verimliliği artırıcı bazı önlemlerle iş gücü açığını kapatmak mümkünse, iş gören açığı dolayısı ile iş gören temin ve seçim faaliyeti olmayacaktır. İşgören Açığının Belirlenmesi

45 Bir işletmenin iş gücü talebi; belirlenen örgüt hedeflerini gerçekleştirmek için gereksinme duyulan insan gücü miktarını ifade eder. Burada temel soru; “örgütün belirlenen hedeflerini gerçekleştirmek için yerine getirilmesi gereken iş ve faaliyetleri gerçekleştirmek üzere hangi niteliklerde, ne kadar iş gücüne / kaç iş görene ihtiyaç vardır?” şeklinde ifade edilebilir. Yanıtın doğruluğu, iş gören sağlama faaliyetlerinin başarısı açısından son derece önemlidir. İşgücü Talebinin Belirlenmesi

46 İş gücü talebinin sayısal yönü için “iş yükü ve iş gücü analizleri”, nitelik yönü için ise “iş analizleri” yapılmalıdır. İş yükü analizlerinde; örgütün planlanan amaç ve faaliyetlerinin gerçekleştirilmesi için, bir iş görenin arz edebileceği emek miktarı ve kullanılacak teknoloji de dikkate alınarak, kaç kişiye ihtiyaç duyulacağı saptanır. Her iş görenin belirlenen yer ve zamanda işinin başında bulunacağı varsayımına göre hesaplanan gerçek personel gereksinmesine; “yedek” ve “ek iş gücü değerlendirmesi”nin de ilave edilmesi gerekecektir. İşgücü Talebinin Belirlenmesi

47 Bir örgütün halen çalışmakta olan personeli, mevcut beceri ve verimlilik düzeyi ile geçerli çalışma koşulları altında işletme içi mevcut iş gücü arzını oluşturur. Toplam talebin bir kısmı, doğal olarak veri koşullarda, bu işgörenler tarafından karşılanacaktır. İKP ile işgören sağlama ve seçimi geleceğe ilişkin işgören ihtiyaçları ile ilgili olduğundan, bu gereksinmenin ne ölçüde eldeki personelle ve dış kaynaklardan karşılandığı / karşılanabileceği de belirlenmelidir. Bunun için iç ve dış iş gücü arzı analiz edilmelidir. İşgücü Arzının Belirlenmesi

48 Örgüt içi iş gücü arzını belirleme konusunda genel olarak, İKY’ye ilişkin bilgilerin yer aldığı, “İK bilgi sistemi”nin varlığı ve yeterliliği büyük önem taşır. Tüm personele ait “insan kaynakları (iş gören) envanteri” veya “beceri envanteri” (qualification inventory) kullanılarak, çeşitli iş gören grupları için (örneğin yönetici olan ve olmayan iş görenler için) farklı envanterler tutulabilmektedir. İşgücü Arzının Belirlenmesi

49 Örgütün iş gücü ihtiyacı veya açığının belirlenmesi için, iş gücü talebi ile örgüt içi iş gücü arzı karşılaştırılmalıdır. Bu karşılaştırma sonucu üç durum ortaya çıkabilir; İş gücü arzı ile iş gücü talebinin eşit olması, Örgüt içi iş gücü arzının, iş gücü talebinden büyük olması, İş gücü talebinin, mevcut iş gücü arzından fazla olması. İş Gücü/İş Gören Açığının Belirlenmesi

50 İş gücü arzı ile iş gücü talebi eşit ise yapılması gereken var olan eşitliğin korunmasıdır. Ancak örgüt düzeyinde böyle bir eşitliğe rağmen, birimler düzeyinde fazlalıklar veya eksiklikler olabilir. Bu durumda belirli iş ve birimlerle sınırlı iş gören açığı, iç iş gören hareketleriyle (terfi, nakil, rütbe indirimi v.b.) giderilecektir. İş Gücü/İş Gören Açığının Belirlenmesi

51 Eğer örgüt içi iş gücü arzı, iş gücü talebinden büyükse; Örgütte iş gören fazlalığı var (veya olacak) demektir. Bu durumda fazlalığın büyüklüğüne, niteliğine ve ne zaman, nerede ortaya çıkacağına göre dengeyi sağlayıcı bazı önlemlerin alınması söz konusu olacaktır. Çalışma saatlerini kısaltmak, İzin ve tatilleri artırmak, Kısmi süreli ve esnek çalışma programları uygulayarak birey başı çalışma süresini azaltmak, Mümkünse fazlalık olan bölümlerden eksiklik olan birimlere iş gören kaydırmak, İşten ayrılma ve erken emekliliği teşvik etmek, Geçici işten çıkarmaya gitmek, Sürekli işten çıkarma önlemleri alınabilir.

52 Eğer örgütün iş gücü talebi, mevcut iş gücü arzından fazlaysa; “İş gücü açığı” veya “personel ihtiyacı” var demektir. Örgütün varolan personeli, geçerli çalışma koşulları ve düzeni içinde, iş gören talebini karşılamamaktadır.

53 İş gücü açığı (eksikliği) olması durumunda, gereksinmenin miktarı ve niteliğine göre, temel olarak izlenebilecek belli başlı yollar: Eldeki iş gücü ile iş gücü eksikliğini karşılamak, Geçici veya sürekli statüde yeni personel istihdamı yoluna gitmektir. İşgücü Eksikliğinin Karşılanması

54 Eğer eksiklik az ve kısa süreli ise ortaya çıkan ihtiyaç eldeki personelin emek arzını ve verimliliğini artırıcı bazı önlemlerle giderilebilir. Kısa dönemde yasal, beşeri ve sosyal olanaklar elverdiği ölçüde; Çalışma süreleri uzatılabilir, Fazla mesai uygulamasına geçilebilir, İzin ve tatiller kısaltılabilir Vardiya sayısı artırılabilir İşgücü Eksikliğinin Karşılanması

55 Orta ve uzun dönemde ise “iş gücünün yeterliliğini ve verimliliğini artırıcı önlemler” uygulanabilir. Eğitim yolu ile çalışanların yeterliliklerini artırmak, Personeli daha fazla ve verimli çalışmaya yönelik güdüleme (teşvik) önlemleri uygulamak başvurulabilecek yollardır. Daha iyi iş planlaması ve insan yerine ikame edilebilir “üretim araç ve teknikleri” (veya iş gücü tasarrufu sağlayan teknolojik yenilikler) ile iş gücü açığı karşılanabilir. İşgücü Eksikliğinin Karşılanması

56 Eldeki personelle iş gören açığını kapatmak yeterli, uygun veya mümkün olmadığında, işletme geçici veya sürekli olarak çalıştırmak üzere “yeni iş gören alımı” yoluna gidecektir. Eğer iş gücü açığı, eldeki personelle karşılanamayacak ölçüde büyük fakat “geçici bir süre için” söz konusu ise örgütün “geçici iş gören istihdamı” yoluna gitmesi uygun olacaktır. İşgücü Eksikliğinin Karşılanması

57 Bu konuda izlenebilecek iki yol vardır: İlk olarak örgütün kendisi “geçici personel sağlama” yoluna gidebilir. İkinci olarak da son zamanlarda yaygınlaşan “iş gören kiralama (leasing)” veya “iş gören taşeronluğu” hizmeti veren firmaların iş görenlerinden kısa veya uzun bir süre için yararlanabilir. İş gören açığının eldeki personel ile veya “geçici istihdam” yoluyla kapatılmasının mümkün ve yeterli olmadığı durumlarda, örgütler genellikle sürekli çalıştırmak üzere dışarıdan yeni personel temin ve seçimi yoluna gideceklerdir. İşgücü Eksikliğinin Karşılanması

58 İKP için analiz çalışmaları yapılmalıdır. Sürecin temeli veri toplama ve analiz yapmaya dayanır. Bu bilgi oluşturma süreci, geçmiş yıllarda verilerin kaydedilmesi ve değerlemesiyle başlar, mevcut dönem koşullarının analiziyle devam eder ve geleceğe ilişkin tahminlerin yapılmasıyla son bulur. Analiz aşamasında kullanılan yöntemleri şöyle sıralayabiliriz; Organizasyon şeması ve iş tanımları İşgücü genel envanteri İşgücü beceri envanteri Personel değişim oranı Devamsızlık oranı Yeniden yerleştirme şemaları İKP’de Analiz Yöntemleri

59 İKP Organizasyon Şeması ve İş Tanımları: İşgücü planlamasına hazırlık aşamasında yapılması gereken bir önemli çalışma şimdiki durumu yansıtan bir örgüt şemasının çıkarılmasıdır. Bu şema üzerinde çalışanların pozisyonları, yetki ve sorumlulukları kolaylıkla izlenebilir. Buna bağlı olarak iş analiz ve tanımları da çıkarılırsa işlem yapısına uygun elemanların çalışıp çalışmadığı ya da bu elemanların ne gibi nitelikler taşıması gerektiği kolaylıkla saptanır. İKP’de Analiz Yöntemleri

60 İşgücü Genel Envanteri: Belirli bir dönemde işletmede çalışan işgörenlerin özelliklerini toplu olarak yansıtan bir çalışmadır. İşgücü Beceri Envanteri: Mevcut personelin yetenek, beceri, eğitim ve deneyim gibi kişisel özelliklerini yansıtan bir çalışmadır. Burada bir bakıma işgören profili çıkarılır. İşgücü beceri envanteri, çalışanlara ilişkin performans sonuçları, eğitim geçmişi, sahip olduğu temel yetenekler gibi bilgileri özet olarak içermektedir. İKP’de Analiz Yöntemleri

61 Personel Değişim Oranı: İşgücü dönüşüm oranı ya da turnover olarak da isimlendirilmektedir. Personel hareketliliğinin yakın takibe alınmasıdır. Yeniden Yerleştirme Şemaları: Mevcut pozisyonlarda halihazırda çalışan ve gelecekte bu pozisyonlarda çalışmaya aday personelin bir listesinin ya da şemasının çıkarılmasıdır. İKP’de Analiz Yöntemleri

62 © 2008 Prentice Hall, Inc. All rights reserved.5–62 FIGURE 5–4 Management Replacement Chart Showing Development Needs of Potential Future Divisional Vice Presidents

63 Devamsızlık Oranı: Personelin devamsızlığı, üretimi ve verimliliği olumsuz yönde etkilemekte, tekrarlanışındaki sıklık ve süre durumuna göre sanıldığından çok daha yüksek maliyete yol açmaktadır. İzin ve yıllık tatiller dışında, işe gelmesi programlanmış olan işgörenin işe gelmeme durumudur. Devamsızlık nedenleri: Hastalık Ulaşım güçlükleri Düşük ücret Ağır çalışma koşulları Kadın personelin çocuklarına bakımı İşin monoton olması Düşük moral ve iş doyumsuzluğu Dışarıda yapılması gereken işler İşe uyumsuzluk ve ilgisizlik Yöneticiler ve iş arkadaşlarıyla kötü ilişkiler Aşırı iş yükü İKP’de Analiz Yöntemleri

64 Organizasyonun büyüklüğüne, tipine, yayılımına, farklılaşma derecesine, planlama dönemine ve kullanılan bilgilerin niteliğine göre basit veya kompleks, yargısal ya da matematiksel birçok yöntem kullanılmaktadır. Kısa dönemli ya da uzun dönemli olmasına göre teknikler farklı olabilmektedir. Kısa dönemli tahminler için daha çok zihinsel kestirimlerden yararlanılması, uzun dönemli tahminler için ise matematiksel yöntemlerin kullanılması gerekmektedir. İKP’de Kullanılan Sayısal Teknikler

65 Matematiksel Model: Toplam insan kaynağı ihtiyacını etkileyen değişkenlerin seçilerek matematiksel bir formüle aktarılması temeline dayanmaktadır. (L+G) E= Y E: Bir “n” planlama periyodunda tahmin edilen işgücü ihtiyacı L: Dönemde gerçekleşecek faaliyetlerin tutarı G: Faaliyetlerdeki dönemsel büyümenin tutarı X: Dönemde hedeflenen verimlilik artış oranı Y: Toplam faaliyet tutarının her bir personel başına tutarı İKP’de Kullanılan Sayısal Teknikler 1X1X

66 Doğrusal Regresyon Analizi: Gelecekteki belirli bir tarihte ortaya çıkacak personel ihtiyacının belirlenmesine dayanır. Bu yöntemde satış tutarları, çıktı miktarı ya da para cinsinden ifadesi, yerine getirilecek hizmetler ve bunların gerektireceği personel sayısı arasındaki ilişkilerden yola çıkılarak tahmin yapılır. İKP’de Kullanılan Sayısal Teknikler

67 Bilgisayar Destekli Bilgi Sistemi: Organizasyondaki personel hareketliliğini izleyen bir bilgi sisteminin bilgisayar programlarıyla kurulması ve tüm birimlerce kullanılabilir hale getirilmesi personel ihtiyacının tahmininde önemli bir veri kaynağını oluşturmaktadır. İKP’de Kullanılan Sayısal Teknikler

68 Trend Analizleri: İşletmedeki istihdam seviyesinin geçmiş beş yıl verilerine bakılarak tahmin edilmesi esasına dayanır. Bu veriler gelecekteki ihtiyacı tahmin etmede yardımcı olabilir ancak personel ihtiyacındaki değişim ile zaman arasındaki ilişki çok ender olarak doğrusal ve kesintisiz yürür. Çünkü üretim ve satış hacmindeki değişimler daha önemli etkenlerdir. Yapılacak projeksiyonlar için bu verilerin de göz önünde tutulması gerekmektedir. İKP’de Kullanılan Sayısal Teknikler

69 Rasyo Analizleri: Personel sayısı üzerinde belirleyici olan nedensel faktörler ile gerektirdikleri personel sayısı arasındaki oranlara dayanan bir yöntemdir. İKP’de Kullanılan Sayısal Teknikler

70 Dağılım Alanları Analizi: Yöntemde iki faktör tanımlanarak birbiri ile ilişkilendirilir. İşletmedeki temel faaliyetler ya da bunların göstergeleri ile çalışan personel sayısı arasındaki ilişkiler belirlenerek tahminler yapılır. İKP’de Kullanılan Sayısal Teknikler

71 © 2008 Prentice Hall, Inc. All rights reserved. Determining the Relationship Between Hospital Size and Number of Nurses Note: After fitting the line, you can project how many employees you’ll need, given your projected volume. Size of Hospital (Number of Beds) Number of Registered Nurses

72

73 İnsan Kaynakları Planlaması Yrd.Doç.Dr. Yıldırım Osman ÇETMELİ


"İnsan Kaynakları Planlaması Yrd.Doç.Dr. Yıldırım Osman ÇETMELİ." indir ppt

Benzer bir sunumlar


Google Reklamları