Dünya Klasmanında Üretim Prof. Dr

... konulu sunumlar: "Dünya Klasmanında Üretim Prof. Dr"— Sunum transkripti:

1 Dünya Klasmanında Üretim Prof. Dr
Dünya Klasmanında Üretim Prof. Dr. Şevkinaz Gümüşoğlu Farklı kaynaklardan yararlanılarak hazırlanmıştır

2 WCM- TARİHSEL GELİŞİM James Watt’ın ilk buharlı makineyi keşfetmesiyle ilişkilendirilen endüstri devrimi, 18. ve 19. yüzyılda emeğin gücünün yerini makinenin alması dönemini başlatmıştır. 20. yüzyılda ortaya çıkan yığın üretim sistemi daha fazla enerji kullanımını gerektirmiştir. Edison’ un keşfiyle, insanlığın günlük yaşamına da giren elektrik kullanımı, enerji tüketiminde fosil yakıtların devreye girmesine neden olmuştur. Fosil yakıtların doğada sınırlı kaynaklarının bulunması nedeniyle, yenilenebilir enerji kavramı, yaşamın vazgeçilmez bir parçası olmuştur.

3

4 İnsanoğlunun meraklı yapısı onları araştırmaya bu da üretim ilişkilerinin gelişmesine, pozitif bilimlerin şekillenmesine ve bugünkü düzeyine erişmesine, sanatın doğmasına, hayata anlam katmasına neden olmuştur.

5 Yüzyıllar içinde dünya insanlığının çabaları yaşam kalitesini artırmaya yönelik olarak devam etmiş, özellikle düşünen, çalışan, üreten, iyi yaşayan insanlar daha az kaynakla daha kaliteli ve daha çok mal ve hizmet üretme arayışında olmuşlardır.

6 James Watt'ın ilk buharlı makineyi keşfetmesini izleyen dönemlerin ardından 19.yüzyıl sonlarında, yönetim biliminin F.Taylor tarafından ortaya atılmasıyla üretim yönetimi ve yönetim teorileri şekillenmiştir.

7 20.yüzyılın başlarında bir yanda FORD otomobil fabrikasında seri üretim uygulamaya başlatılırken 1905’te Albert Einstein Özel Görelilik Kanunu ortaya atmıştır.

8 Aynı yıllarda K.W.Heisenberg’in Kuantum yaklaşımları bilimsel toplantılarda konuşulmuş, 1927’de literatüre girmiştir.

9 Max Planck, Albert Einstein ve Arthur Compton’un yaptığı araştırmalar elektromanyetik dalganın, foton adı verilen çok büyük sayıda parçacıklardan oluştuğunu ortaya koymuştur.

10 1854’te B. Riemann‘ın çalışması ve C. F
1854’te B.Riemann‘ın çalışması ve C.F.Gauss’un ortaya attığı “Olağanüstü Teorem”den (exceptional theory) sonra 1920’lerde Henrietta Leavitt’in adıyla anılan Leavitt yöntemi v.b. çalışmalar devam etmiştir.

11 Christian Huygens’in geliştirdiği Huygens prensibi yansıma ve kırılma teorilerini ortaya koyarken; Snell Kanunu ve Fermat Prensibi reflektörün ve fiberoptik kablolarının üretilmesine zemin oluşturan bilimsel çalışmalardır . Güneş ışınlarının elektrik akımına dönüştüren güneş pilleri buna bir örnektir. Ters çalışan bir güneş pilleri, LED (Light Emitting Diod), az enerji tüketir ve küçüktür. Dijital okumalar için hesap makinesi, saat gibi ürünlerde kullanılır. Görüldüğü gibi alternatif enerji artık üretimin her aşamasına girmiştir. . Güneş ışınlarının elektrik akımına dönüştüren güneş pilleri buna bir örnektir. Ters çalışan bir güneş pilleri, LED (Light Emitting Diod), az enerji tüketir ve küçüktür. Dijital okumalar için hesap makinesi, saat gibi ürünlerde kullanılır. Görüldüğü gibi alternatif enerji artık üretimin her aşamasına girmiştir.

12 E.Hubble ile Einstein’ın çalışmaları Einstein’in denklemlerinde yer alan “Kozmolojik Sabit“in gereksizliğini ortaya koymuş ve görelilik kuramına bir boyut kazandırmıştır. .

13 Işığın Doppler kaymasının en ilginç uygulaması olan Hubble Kanunu’nun üretime yansıyan mamulü, trafik polislerinin insan yaşamını trafik kazası riskine karşı korumak için kullandıkları hız dedektörleridir. 1887’de H.R.Hertz’in ortaya attığı “Fotoelektrik” olayının da içinde bulunduğu kuantum fiziğinin uzantısı olan gece görüş dürbünleri ile dünya insanlığının yaşamına girmiştir.

14

15

16

17

18

19 Adını sayabileceğimiz daha pek çok ürün uzay mühendisliği ve kuantum mühendisliğinin dünya insanlığının yaşam kalitesine kazandırdığı ürünlerdir. Bu anlamda bir kurum için çevre bir yandan; Doğaya saygılı çevreci yaklaşımları , Diğer yandan; kurumun iç ve dış çevresindeki gerçeklere, değişimlere duyarlı yaklaşımları İfade etmektedir.

20 Geride bıraktığımız son yüzyıl boyunca pozitif bilimlerden genellikle ve öncelikle uzay ile ilgili bilinmeyenleri açıklamak için yararlanılmış pekçoğu günlük yaşamımıza mal ve hizmetler olarak yansımıştır. Olasılık teorileri, doğrusal programlama ve simülasyon bunlardan bazılarıdır. Bu çalışmada milyonlarca mal ve hizmetin insanlığın kullanımına sunulduğu iş dünyasında, verilerin ve bilgilerin değerlendirilmesini ve kullanımını kolaylaştıran bir organizasyon yapısına ilişkin bir düşünce ortaya konulacak ve tanıtılacaktır.

21 ÖNERİLEN YAPI ÖRGÜTSEL ESTETİĞE ÖNEM VEREN,KİŞİLER ARASINDAKİ DİYALOGLARDA VE İŞ YAPMA BİÇİMLERİNDE BİRTAKIM İLKELERİ BENİMSEYEN BİR YAKLAŞIMI DESTEKLEMEKTEDİR.

22 NISAR,MONROY V.D. NIN GÖRÜŞLERINE GÖRE,
Optimal büyüklükteki yapılar, çevresel dinamizmi daha yüksek ölçüde fark eder ve stratejik arayışlara girerler.

23 Zeka ve duygusal zeka ile ilgili çalışmalarını Spiritual Intelligence isimli kitabında açıklayan D.Zohar, 1998 ve 1999 yıllarında yazdığı bilimsel çalışmalarında dünyadaki sorunları yeni fizik olarak tanımladığı görelilik kuramına ve kuantum mekaniğine göre açıklamaktadır. Temeli 20.yüzyılda atılan kuantum fiziğinin ve kuantum dünya yeni görüşünün kuantum metaforlar dünyasını açıkladığı ifade edilmektedir.

24 BÜTÜNLEŞIK MODÜLER YAPILI ORGANİZASYONLARIN ÖZELLİKLERİ
Bilimsel yönetimin babası kabul edilen F.W. Taylor 19. y.yılın sonlarında rasyonel düşüncenin tohumlarını işletmelerin çeşitli karar aşamalarına bırakmıştır. Gilberth, H.Fayol, E.Mayo, Deming, McGregor, McClelland gibi pek çok başarılı bilim insanının yönetsel buluşları, yenilikçi çabalarıyla yeşermiş, şekillenmiş ve büyümüştür.

25 Yönetim biliminin pozitif bilimler alanındaki yeni fikirlerle buluşması, insan yaşamının kolaylaştıran, zenginleştiren, güzelleştiren mal ve hizmetlerin çoğalmasını ve yayılmasını sağlamıştır.

26 İlişki Sayısı İS= n (2n / 2 + n – 1)
Yüzyıllar içinde gelişen bilimsel yönetim anlayışının gelişmeleri sonucunda kurumlardaki dolaylı ve dolaysız ilişki sayısını, aşağıdaki formülle kolaylıkla hesaplanabileceği gibi hızla arttırmaktadır. n= çalışan sayısı İlişki Sayısı İS= n (2n / 2 + n – 1)

27 Örneğin; Bir organizasyonda 6 kişi çalışırken ilişki sayısı 54, çalışan sayısı 15’e çıktığında ilişki sayısı olarak bulunur. Yani çalışan sayısı 2 kat artığında ilişki sayısı yaklaşık 70 kat; 2,5 kat arttığında ise dolaylı ve dolaysız ilişki sayısı yaklaşık 570 kat artmaktadır. Bu çabalar gerek çalışma yaşamını gerekse mal ve hizmetlerden yararlanan tüm insanların yaşamını daha kaliteli kılmalıdır. Her bireyin mevcut beceri ve yetkinlik yelpazesi dikkate alınarak iş üretmesine odaklanmalıdır

28 Kurum içi ve kurum dışı ilişkiler artıkça, ilişki sayısı daha yüksek oranda artmaktadır.

29 ÜRETİM VE YÖNETİM TEKNOLOJİLERİNİN ENTEGRASYONU İLE ;
Akıllı makinelerin, robotların, yazılımların, internetin desteğinde yürütülen işler, çok hızlı ve doğru değişimi zorunlu kılar. Karbon salınımını minimize eden sürdürülebilir dünyayı güçlendirmelidir. İnsanlar arasındaki iletişimi güçlendirmelidir. Bilgi akışını hızlandırmalıdır. Nasıl ki Google da olduğu gibi teknolojideki karmaşık yapılar kullanıcılara basitleştirilerek sunuluyorsa, organizasyonel sistemlerin bilgi akışını kolaylaştırması ve hızlandırması zorunludur.

30 İnsanlar arasındaki iletişimin ve ilişkilerin doğru yürütülmesi mal, hizmet ve bilgi üretimindeki kaliteyi ve günlük yaşamın davranışsal estetiğini etkileyecektir. Bu nedenle kurumlar işletme içi ve işletme dışı iletişimi sağlamak için yüksek teknolojiden yararlanmanın yanı sıra çalışma yaşamının etkileyen ergonomik düzenlemelerle fiziksel koşulları iyileştirmelidir. Ancak bu iki temel koşulun davranışsal ve sosyal sistemlerle desteklenmedikçe çok fazla sonuç getirmesi beklenemez.

31 Çağımızdaki bu yoğun ilişki ve iletişim petek tarzı örgütlenme ile 360 derece yaklaşımının uygulanmasını elverişli hale getirmektedir. Çizim 1 bu ilişkileri genel hatlarıyla göstermektedir. Bu yapı Beuys’ un yaklaşımında olduğu gibi modüler yapılı, canlı, dinamik “Yöneten Sosyal Organizasyon” üst yönetimin her birimle ve birimlerin birbiriyle iletişimini ve etkileşimini sağlayacaktır. Geuys’ un (1977) “İşyerinde Bal Pompası” adını verdiği eserinde olduğu gibi akan bilgi, ilişkilerin doğru, sıcak, enerjik olmasını sağlayacaktır. Öncelikle kurumsal ilişkilerin geniş çaplı ele alındığı durumlarda bu görüntü kristal bir kürenin etrafına sıralanmış küp, piramit ve diğer kristal kürelerle zenginleşecek, işler senkronize edilecektir (Çizim 2).

32 20. yüzyılın başlarında enerji, üretim teknolojilerinin ve hayatı kolaylaştıran ve güzelleştiren tesis, cihaz, araç ve gereçlerin çalıştırılmasında kullanılırken, bu yüzyılın ikinci yarısında üretim ve yönetim teknolojilerinde ve günlük yaşamın her anında enerjiye ihtiyaç duyulmuştur.

33 Teknolojinin gelişmesi ile birlikte üretim sürecinde daha fazla akıllı makinenin,daha az insanın yer almasına neden olmuştur. Ancak gerek ileri teknoloji üretiminde ve yazılım programlarında, gerekse planlama çalışmalarında daha fazla insana ihtiyaç olması, yaşamın her yerinde ve her anında daha fazla enerji ihtiyacını ortaya çıkarmıştır.

34 1970’lerde yaşanan petrol krizinin altından kalkma çabalarıyla birlikte sürdürülebilir dünya ve yenilenebilir enerji kavramlarının yaşamın ayrılmaz bir parçası haline gelmesine neden olmuştur.

35 ABD,Almanya,Fransa,İspanya,Japonya,Çin vb
ABD,Almanya,Fransa,İspanya,Japonya,Çin vb. gelişmiş Avrupa ve Uzakdoğu ülkeleri 20. yy son çeyreğinden itibaren yenilenebilir enerji konusunda AR-GE çalışmalarına başlamış ve yeni teknolojiler geliştirerek, alternatif yenilenebilir enerji üretim maliyetlerini minimuma çekme çabalarını yoğunlaştırmışlardır.

36 KYOTO PROTOKOLÜ 2005 yılında yürürlüğe giren protokol ile başlayan yeni süreç, 1992 yılından bu yana 200 şirketin dahil olduğu “Dünya Sürdürülebilir Kalkınma İş Konseyinin(WBCSD) faaliyetlerini bu doğrultuda sürdürmelerini sağlamıştır.

37 Björn STIGSON başkanlığında fark yaratma ortak paydasında toplanan konsey, 2050 yılına kadar enerji kullanımı kaynaklı karbondioksit salınımının yarıya indirilebileceğini savunmaktadır.

38 BUNA GÖRE; Kurumların organizasyon yapıları yeni üretim biçimleriyle ve ilişkileriyle yenilenecek ve değişecektir. Kurum için çevre bir yandan; Doğaya saygılı çevreci yaklaşımları , Diğer yandan; kurumun iç ve dış çevresindeki gerçeklere, değişimlere duyarlı yaklaşımları İfade etmektedir. Öyleyse; Daha fazla insan AR-GE, planlama, yazılım, bilgi üretimi, iletişim v.b. konulara yoğunlaşacak, üretim hatlarında daha akıllı sistemler ve onları yöneten insanlar yer alacaktır.

39 üretim teknolojilerindeki ve insan ilişkilerindeki kompleks yapının basit, anlaşılır, şeffaf bir yapıya dönüştürülmesi, global ve lokal stratejilerin hızla uygulanabilmesi için gerekli ortamı sağlayacaktır. Pek çok kurumda ve İngiltere, Fransa, İstail gibi ülkelerde başlatılan araştırmalar çalışanların mutluluklarının boyutlarını belirlemeye yöneliktir. Üretim sistemlerinin başarısı, inovasyonun canlı tutulmasına, çalışanların ve insanların fayda sağlamaya odaklanmasına bağlı olacaktır. Diğer yandan yönetimin, teknolojik, sosyal ve davranışsal sistemler arasındaki veri akışını kolaylaştırması, hızlandırması ve birimler arasındaki etkileşimi yapılandırması önemli olacaktır

40 İnsanlığın kişisel özellikleriyle şekillenen ihtiyaçları, her gün daha fazla çeşitlilikle, daha kaliteli, daha ucuz, daha hızlı karşılanmakta ama bütün bunlar yetersiz kalmakta, arayışlar sürmektedir. Bu bağlamda Bilim Adamları,insanların minimum maliyetli ve kolay elde edilebilir enerjiyi en doğru kaynaklarla ve onların sürdürülebilirliği ile örtüşecek yaşamın her anında hazır olması gereken çoğu fonksiyonu yarı otomatik ve otomatik üretim teknolojilerinin ve robotların üstleneceği ve enerji kullanım alanlarının hızla artacağı bir dünyanın var olacağını savunmaktadır.

41 Sürdürülebilir dünya için üretimde, lojistikte ve tedarik zincirinin hiçbir halkasında karbon ayak izine yer yoktur ve sistemler yenilenebilir enerji ile yürütülmektedir. Rekabetçi firmanın tedarikçisi olan ve Türkiye’ de faaliyet gösteren bir işletme bu sorumluluğu yerine getirmektedir. NASA ya da BOEING’in tedarik halkalarında yer alan bir Türk üretim firması ya da lojistik firması yenilenebilir enerji kaynakları konusunda duyarlıdır

42 YEŞİL TEDARİK ZİNCİRİ VE YEŞİL LOJİSTİK
21. yüzyılın en çok konuşulacak konusu olacağına inanılan yeşil tedarik zinciri ve yeşil lojistik, üretim avantajlarında yakalanan avantajı lojistik faaliyetleri ile kaybetmemek için tüm firmaların yenilenebilir enerji kullanımına ve yeşil lojistik uygulamalarıyla kendini öne çıkarmasını sağlayacaktır.

43 DOĞAYı INCELEMEK BIZE KURUMLARA YADA TEDARIK ZINCIRLERINE UYGUN ORGANIZASYON YAPıLARı SUNACAKTıR.
SİCİM TEORİSİ çalışmalarından bir bulgu belki tedarik zinciri yönetimine uygun bir organizasyon yapısını ortaya koymak için kullanılabilecektir!!!!

44 GELENEKSEL ORGANİZASYON YAPISINDA BİR BİLGİNİN BİRİMLER ARASINDAKİ HIZININ 1 GÜN OLDUĞU VE 14 GÜNDE ÜST YÖNETİME ULAŞTIĞI DÜŞÜNÜLÜRSE, Organizasyon yapısında bilginin birimler arasındaki hızının 1 saat olması halinde T=14’ten T’=8 güne düşer. Bu durumda firma zamanı T-T’=6 saat yavaşlatarak, bir hız (rekabet avantajı) sağlayacaktır.

45 Veri kaynağında yaşanan olaylarla ilgili bilgilerin tümü her bir verinin kararsız muan parçacığı gibi algılanması halinde hızlandırıcı özelliği taşıyan örgütsel yapı ile toplam verilerin yaklaşık %63 birimi yöneticiye T’ zamanda ulaşırsa ve avantaj sağlanan T-T’ zaman aralığında doğru bilgiler üretilebilirse üretici doğru stratejiler belirleme konusunda avantaj sağlayacaktır. Doğal olarak karar vericinin hızı ve veri kaynaklarının hızının rakiplerinden daha iyi olması zorunludur. Yani geleneksel organizasyon yapısında 1 haftada üst yönetime ulaşan bir bilgiye, yeni modelle saatler bazında ulaşılabilir.

46 W. PARETO’ NUN GELENEKSEL %80/%20 KURALINA BAĞLI KALARAK,
Genellikle bilgilerin %80’nini biliyor olmanın yöneticiye kontrol edilebilir bir çevre sunduğu söylenebilir.

47 YÖNETİME AKAN VERİLER, GERÇEK VERİLERİN YAKLAŞIK %60-70’İNİ OLUŞTURUYORSA ;
Yöneticiyi belirli ölçüde rahatlatır. Tam bilgi ortamına yaklaşılır. Yöneticiler gelen verileri değerlendirir. Öncelikli olanları seçer . Bilgi olarak belirsizlikleri analiz etmede ve geleceği öngörülemede kullanır.

48 Öyleyse belirsizliklerin giderilmesinde stratejik oyun planı, fayda kuramı, görelilik ve kuantum teorilerinin temelini oluşturan bazı kavramlar ele alınarak bilimsel yaklaşımlar gerçekleştirilebilir.

49 Özellikle etkileşimli kurumların ve örgütlerin stratejilerini saptamak için OYUN KURAMI,
Yöneticilerin fayda fonksiyonlarını dikkate alarak, karar verme biçimlerini ve riske karşı tutumlarını öngörümlemede FAYDA KURAMI, İstenilen hedeflere ulaşmada HEDEF PROGRAMLAMA v.b. yöneticilerin destek aldıkları bilimsel yaklaşımlar olmalıdır.

50 “ İnsanların istekleri farklı, ihtiyaçları farklıdır”
Bill Gates Dünya Ekonomi Forumu

51 1930’ların başında Sloan’ın GM için belirlediği sosyo-ekonomik ve kültürel düzeyleri birbirinden farklı 5 ayrı müşteri grubu, 2030’lara gelindiğinde 500 veya 1000’lerle ifade ediliyor olacaktır. Dolayısıyla hücresel üretim sistemleri bu müşteri gruplarına göre şekillenecektir. İsteklerin ihtiyaç haline gelebilmesinde, satın alınabilir ve minimum maliyetle kullanılabilir olması önemlidir. Bunu başaracak olan; doğru hedef ve bilgilerle yönlendirilmiş insan gücüdür. Böyle bir insan gücü veriler üzerinden analiz yaparak daha önce yapılmamış olanları bularak uygulayan, yani fark yaratan sinerjik bir grup olur.

52 Yenilikci kurum kulturunu konu alan bu calismada milyonlarca mal hizmet ve bilginin insanlığın kullanımına sunulduğu iş dünyasında, verilerin ve bilgilerin değerlendirilmesini ve kullanımını kolaylaştıran organizasyon yapısına ilişkin görüşler ortaya konulmuştur. Bu yapıda, herkesin ve her kesimin takdirini, güvenini, saygısını kazanmış, diplomasi ve uzlaşma ile önceliklere ve geleceğe odaklanırken, riskleri kararlılıkla yönetebilen üst düzey yönetimin liderliği kaçınılmazdır.

53 Sonuç olarak; Çok ve daha doğru bilgiye neredeyse ışık hızında ulaşan ve doğru stratejik oyun planları hazırlayarak, belirsizliklere meydan okuyan hedef odaklı yöneticiler, kurumlarında başarıyı yakalayacaklardır. Doğru ve hızlı hareket edemeyen firmalar ise, uzayda Samanyolu takım yıldızından uzaklaşarak hızla gözden kaybolan yıldızlar gibi iş dünyasındaki varlıklarını yitireceklerdir.

54 DÜNYA KLASMANINDA İMALAT PERFORMANS ÖLÇÜTLERİ
Maliyet Liderliği * Kalite * İşyeri Kontrolü * Hız * Esneklik * Tedarik Zinciri Yönetimi * Çevre, Sağlık Ve Güvenlik * Küresel Rekabet Edebilirlik *** İnovasyon-Teknoloji ** Üst Yönetim *** Müşteri Odaklılık **

55 Üretİm planlama Üretim planlaması “istenilen zamanda, nicelik ve kalitede maddelerin ya da hizmetlerin üretiminin yapılmasının sağlanması ve işlemlerin uygulamaya konulması için konunun kuramsal yanının yazılı, biçimsel ve matematiksel biçimde hazırlanması” olarak tanımlanabilir .

56 ÜRETİM PLANLAMA PERFORMANS ÖLÇÜTLERİ
Üretim Programına Uyum, Ürün Gerçekleştirme Oranı Malzeme Birim Maliyeti Kalite Oranı Iskarta Kapasite Kullanımı, Makine Kapasite Kullanım Oranı Fazla Mesai Oranı İşçilik Verimliliği Stok Seviyeleri Zamanında Teslim Makine duruşları İşleme Süresi Malzeme Temin Süresi

57 Dünya KlasmanInda İmalatIn Üretİm Planlama Üzerİne Etkİsİ
Hayes ve Jaikumar- İmalat ürün hatlarına göre organize edildiği için üretim planlama gibi entegrasyon mekanizmalarına daha az ihtiyaç duyulur. Maskell- Dünya klasmanında üreticiler geleneksel üretim planlama sistemindeki detaylı planlama, izleme, kayıt, düzeltme, yeniden rotalama, yeniden çizelgeleme ve izleme gibi işlemlere daha az ihtiyaç duyarlar.

58 DÜNYA KLASMANINDA İMALAT ve ÜRETİM PLANLAMA ÖLÇÜTLERİ
Dünya Klasmanında İmalat Performans Ölçütleri Üretim Planlama Performans Ölçütleri Dünya Klasmanında İmalatla ilişkisi Maliyet Liderliği * Üretim Programına Uyum Malzeme Birim Maliyeti Kalite * Kalite Oranı Müşteri Odaklılık ** Çevre, Sağlık Ve Güvenlik * Kapasite Kullanımı İşçilik Verimliliği İşyeri Kontrolü * Zamanında Teslim Iskarta Hız * İşleme Süreleri- Malzeme Temin Süresi Tedarik Zinciri Yönetimi * Malzeme Temin Süresi Esneklik * Çapraz eğitim İnovasyon-Teknoloji ** Küresel Rekabet Edebilirlik *** Üst Yönetim ***

59 Dünya KlasmanInda İmalatIn Üretİm Planlama Üzerİne Etkİsİ
Dünya klasmanında üretim sistemini benimseyen işletmeler tam zamanında üretimi benimsemektedirler. Sistem , mükemmel bir senkronizasyon, esneklik, minimum envanter, kısa üretime hazırlık süreleri, küçük parti büyüklükleri, ürün çeşitliliği ve kısa çevrim süreleri sağlamaktadır. Kanban sisteminin başarılı olabilmesi için ana üretim planındaki değişmelerin minimum düzeyde olmalıdır.

60 Dünya KlasmanInda İmalatIn Üretİm Planlama Üzerine Etkİsİ
Dünya klasmanında imalat yapan firmalar üretim planlama sürecinde uzun dönemli planlar yerine daha kısa dönemli planlar yapılmalıdır ya da üretim planları ani değişikliklere uyum sağlayacak şekilde güncellemelere açık olmalıdır.

61 Dünya KlasmanInda İmalatIn Malİyet Üzerİne Etkİsİ
Muayenenin azaltılması Ürüne değer katmayan aktivitelerin azalması Faaliyet tabanlı maliyetleme sistemi kullanarak doğru maliyetleme Hedef Maliyetleme kullanılarak maliyetlerin düşürülmesi Yenilenebilir enerji kaynakları kullanımı ile enerji maliyetlerinde düşüş

62

63

64 DÜNYA KLASMANINDA ÜRETİM TANIMI VE ÖZELLİKLERİ
(Wold Class Manufacturing-WCM) İş yaşamında “Dünya klasmanın üretim”, “dünya sınıfında üretim”, “alanında en iyisi”, “en iyi uygulamalar” gibi ifadelerle gündeme gelmiştir. Literatürde WCM’in strateji veya felsefe olup olmaması konusunda ortak kanıya varılmamış olup, kimi yazarlar yönetim, kimi yazarlar da üretim stratejisi olarak ele almaktadır. Birçok yazara (Schonberger, 1986;Foster and Horngren, 1988; Maskell, 1991) göre WCM, bir teknikten ziyade bir yönetim felsefesi olarak tanımlanmıştır.

65 WCM, tutum ve inançları değiştirerek, müşteri taleplerine hızlı cevap verebilme ile yüksek derecede müşteri odaklılığı birleştirmeyi sağlamaktadır. WCM, öncelikli olarak üretime odaklanan yaygın felsefelerden biridir. Yeni üretim teknolojileri gibi daha yapısal değişimleri ve hem tam zamanında üretimi hem de toplam kalite yönetimini içerir.

66 WCM ve Rekabetçi Avantaj
WCM, firmaların sürekli iyileştirme aktivitelerine rehberlik eden ve stratejik amaçlar setiyle gerçekleşen üretim mükemmelliğine yaklaşmalarını sağlar. WCM başarı faktörleri Düşük maliyet Daha iyi kalite Daha kısa yükleme zamanı Zamanında teslim Süreç/ürün yeniliklerinde artış Süreç/ürün esnekliğinde artış Daha yaygın hizmet alanı A Study Of Operational And Strategic Performance Measurement Systems In Selected WCM Firms An Examination Of Linkages For Competitive Advantage Archie Lockamy, Doktora Tezi ,1991

67 Bir işletme faaliyet gösterdiği sektör ortalamasının üzerinde karlar elde etmeyi sürdürüyorsa, o işletme için rakiplerinin üzerinde rekabet avantajına sahiptir denir. Pek çok iş geliştirme stratejisinin hedefi sürdürülebilir rekabet avantajı sağlamaktır. bir işletme rakiplerinin sunduğu faydaları daha düşük maliyette sunabildiğinde (maliyet avantajı) ya da rekabet ettiği ürünlerin sahip olmadığı faydalar sunabildiğinde (farklılık avantajı) ortaya çıkmaktadır . Ünlü rekabet uzmanı Micheal Porter’in ekibinden Dr.Yagil Weinberger’a göre rekabet avantajı sağlamak iki anlam taşımaktadır: (1) operasyonel anlamda israftan kaçınarak sürekli verimli olmaktır. (2) Rakiplerden farklılaşmaktır.

68 Bir işletmenin elde ettiği rekabet gücünü korumasının öncelikli konusu olan müşteri kaybına uğramaması için; işletmenin iç ve dış çevresinde meydana gelen her türlü gelişime ve değişime hızlı cevap verebilmesi, değişime kolay adapte olabilmesi, hep bir adım önde olması dolayısıyla rekabetçi bir işletme olması şarttır. Bir adım önde olmak, oluşabilecek fırsat ve tehditleri önceden tahminleyerek firmanın olası kazanç ve kayıplarını değerlendirmek demektir.

69 Bu da beraberinde, işletmenin varlığını etkin bir şekilde devam ettirebilmesini getirecektir. Varlığını etkin bir şekilde idame ettiren işletme, müşterilerinin isteklerini ön planda tutup, ürünün tasarımından müşterisine ulaşıncaya kadar ki bütün süreçlerinde hep en iyi olmak isteyecektir. Her alanda en iyi olmak kaygısı; işletmeleri ve dolayısıyla çalışanlarını, çeşitli stratejilere ve felsefelere yöneltmiştir. Bununla birlikte var olan rekabet güçlerini mümkün olan en üst seviyeye çıkarıp, bunu çeşitli kurumlar veya ödüller aracılığıyla içinde bulundukları piyasaya lanse edip, farklılıklarını tescillemişlerdir.

70 Kendine özgü yetkinlik ya da rekabetçi avantaj, bir işletmenin rakipleriyle kıyaslandığı zaman, ürün veya hizmeti daha düşük maliyetle, daha yükse kalitede ve daha hızlı sağlayabildiğini gösterir. Bunu ayrıca daha iyi performans, daha güvenli, daha fazla çeşitte, kısacası daha uygun şartlarda da elde edebilir.

71 Rekabetçilik için aşamalar
1.seviye: Yönetime katılım Kalite Müşteri tatmini Operasyonel esneklik Yenilik ve teknoloji 2.seviye Tesis kontrolü Bayi yönetimi Fiyat-maliyet liderliği 3.seviye Küresel rekabetçilik Yöneticiler, faktörler arasında karşılıklı bağlılıkları ve ilişkileri, mevcut durumu gösteren bir başlangıç noktası olarak ele alıp, performans ölçümlerini belirleyebilirler. Bu çalışmayla, WCO’yu yönetme ve uygulamada kullanılmak üzere bir programlama modeli geliştirmeye yardımcı olabilir.

72 WCM uygulamaları İşgücünün yeteneklerini ve kapasitelerini geliştirme
Teknik rekabet yöntemini sağlama Yönetime katılan gerçek işgücünü geliştirme Üretim İyileştirme Yaklaşımlarına odaklanma Kalite ile rekabet etme A Theoretical Model To Optimize Foreign Direct Investment Inflows WCM Best Practices And Spillover Effects in Value Added Activities Etienne Musonera,Doktora Tezi, 2005

73 CHRYSLER’in WCM Uygulaması
2010 için Beklenen Sonuçlar: Kazalarda % 30 azalma İlk seferde üretimin kalitesini % 15 arttırma Çalışanların katılımını % 100 sağlama. Verimliliği % 10 arttırma Projeleri % 80 artırma Hedefleri: (Bronz Seviye), (Gümüş seviye) Ekim 2009’da çalışmalar başladı. Odaklanılan konular Güvenlik Kalite Harbor Report Yapılan Faaliyetler Ergonomik risklerin %52 azaltılması Stok azaltma Kullanım noktalarına malzeme dağıtımı Operatörlerin yürüyüş zamanını % 57 azaltma Ekipmanlar orijinal hallerine getirildi. Çalışma şartları iyileştirildi.

74 ETİ TETRAPAK Tetrapak İzmir Fabrikası, TPM yöntemlerini WCM ile 8 temel düzeyde uygulamaktadır. Odaklanmış iyileştirme Otonom bakım Planlı bakım Kalite bakımı Öngörülü Yönetim Eğitim Ofis WCM İş güvenliği ve çevre 2003 TPM Mükemmellik Ödülü. Her alanda 'yüksek verimlilik, sıfır kusurlu ürün, sıfır arıza ve sıfır iş kazası' sloganı. 2012 yılında almayı hedefledikleri, World Class Manufacturing ödülüne giden yolda birici adımı,2008 TPM Mükemmellik Ödülü'nü alarak başladı.

75 TOFAŞ Mayıs 2006’da 20 pillarla WCM’e başlamışlardır.
Bütünsel bir yaklaşım olan WCM,10 adet operatif-teknik kriter ve bunların gerçekleşmesi için 10 adet yönetimsel kriterinin uygulanması sürecidir. KALİTE (üretim kalitesini en iyi seviyeye çıkarmak), MALİYET(transformasyon maliyetini azaltmak), TESLİMAT(teslimat akış süresini azaltmak) ve İŞ GÜVENLİĞİ(iş kazalarını sıfırlamak) konularına odaklanılıyor.

76 TOFAŞ’TA WCM YOLU Hangi problemin adreslenileceğinin tanımlanması
Nerede olduğunun belirlenmesi Önceliklendirilmesi Analiz edilmesi ve doğru metodun belirlenmesi Gereken maliyetin ne kadar olduğunun belirlenmesi Çözümün titizlikle uygulanması Sonucun hedef ile karşılaştırılarak değerlendirilmesi

77 Tofaş’ta WCM Yapısı Yönetimsel Kriterler Operatif Kriterler
İş güvenliği İsraf ve kayıp analizi Odaklanmış iyileştirme Bağımsız faaliyetler Profesyonel bakım Kalite kontrol Lojsitik Erken ekipman/ürün yönetimi İnsan Kaynakları Geliştirme Çevre Yönetim kararlılığı Hedeflerin netliği WCM hedefi Pilot alanlara ayrılan insan kaynakları Organizasyonun kararlılığı Kuruluşun iyileştirme yönündeki yetkinliği Süre ve bütçe Yayılım düzeyi Detay düzeyi Mavi yakanın motivasyonu

78 Yapılan Faaliyetler: Elde Edilen Başarılar Mali anlamda iyileşme
Elde edilen know-howların fabrikaların tümüne yayılması. Yeni kayıp ve israfların bulunarak tanımlanması. İlave know-how’lar üretme. Elde Edilen Başarılar Tofaş, WCM çalışmaları ile yılları arasında milyon Euro tasarruf sağladı. % 76 ergonomi iyileşmesi, %90 iş güvenliği iyileşmesi sağlarken, katma değersiz aktiviteler de %48 oranında elimine edildi. 2008 yılında çalışanların % 100 katılımıyla öneri ve iyileştirme çalışmasıyla 14 milyon 121 bin Euro transformasyon maliyetinde iyileşme ve 3 milyon Euro direkt malzemede kazanç sağlanmıştır. 53 puan ile Bronz seviyede (Kasım 2007) 62 puan ile Gümüş seviyede (Mart 2009) 66 puan ile Gümüş seviyede (Kasım 2009)

79 Otomotiv parçaları üretiminde lider.
MAKO OTOMOTİV Otomotiv parçaları üretiminde lider. Ocak 2008-WCM hazırlıklarına başlamıştır. İlk denetimde 21 puan, ikinci denetimde 37 puan almıştır. 2009 ‘da WCM kapsamında, Dünyada En İyi Çıkış Yapan Fabrika olarak seçilmiştir.

80 Kauçuk&Plastik Sektöründe WCM Projesi
Müşteri Durumu: Almanya’da metakrilat kimya piyasa lideri. Dünya’nın birçok yerinde fabrikaları var. Yaklaşık çalışan. Sürekli üretim 350 gün/yıl. 20 ekstrüzyon hattı vardır. Önemli Sorunlar: Rekabetçi gücünü artırmak, Üretimde, örgütte,lojistik süreçlerde kayıpları azaltmak, Üretim maliyetlerini %10 azaltmak. Yapılan Faaliyetler: 6 TPM Pillarının uygulanması. İyileştirme takımları ve özerk üretim takımlarına odaklanma. Elde Edilen Başarılar: Ekstrüzyon kapasitesi %25’ e kadar , Verimlilik %42’ye kadar artırıldı. Üretim maliyetlerini % 15 azaltıldı.

81 Yayın ve Baskı Sektöründe WCM Projesi
Müşteri Durumu: Baskıda lider firma. 5 fabrikası ve 1000’den fazla çalışanı var. Pilot fabrikada 2500 çalışan, 4 Rotogravür baskı ünitesi Yılda 2.4 milyar sayfa baskı kapasitesi. Önemli Sorunlar: Fabrikaların rekabetçiliğini artırma, hatların güvenliğini ve etkinliğini artırma, talepteki dalgalanmalarla baş edememe, şikayetlerin ve fazla mesailerin yüksek maliyeti. Faaliyetler: Pilot bir hat üzerinde Hat Kayıp Analizi yapıldı. Hızlı takip takımları kuruldu. Diğer hatlarda genişleme. Kayıplar sistematik yaklaşımlarla izlemeye alındı. Takım çalışması ödüllendirme. Yönetimin sistematik katılımı. Elde Edilen Yararlar: Baskı hattındaki etkinlik %10 arttı. Fazla mesai azaltılarak verimlilik arttı. Şikayet maliyetleri % 75 azaltıldı.

82 Ev Aletleri Sektöründe WCM Projeleri
Müşteri Durumu: Ev aletleri üreticisi. Fabrikaların operasyonel performanslarının (hizmet düzeyi ve dönüşüm maliyetleri) geliştirilme ihtiyacı söz konusu. Önemli Sorunlar: Uzun yükleme süreleri Oldukça düşük hizmet düzeyi. Stoklarla ilgili problemler. Faaliyetler: Kayıp göçerimi ve değer yayılım haritalama. Montajlama alanında 5S uygulaması. Kanban sistemi. FIFO yönetimi. Elde Edilen Yararlar: Toplam dönüşüm maliyetlerinde %30 azalma. Montaj alanında yerden % 46 oranında tasarruf. Toplam ara stokta %48 azalma.

83 Güvenlik boyutunda WCM’i gerçekleştirmek için belirlenen temel amacı destekleyecek kriter ve alt kriterler SIFIR KAZA risk tehlike ve rskleri mnimze etme ramak kalaları izleme ve takip üretim kaybını azaltma maliyet güvenlik maliyetlerini azaltma koruma ve önleme maliyetlerini azaltma ödenen tazminatları azaltma çalışanları eğitme kaza işgünü kayıplı kaza saysı azaltma ilk yardımlı kaza sayısını azaltma yüksek kaza oranını düşürme mesleki hastalıkları önleme karlılık karlılığı artırma verimliliği artırma iş verimliliğini artırma

84 Rekabeti artırabilmek, üretim ve yönetim stratejilerindeki üstün ve sürekli başarıya bağlıdır. Üretim stratejisi, firmanın üretim kaynakları ve kapasitelerinin rekabete ilişkin olarak dinamik olarak konumlandırılmasıdır. Skinner’a göre, üretim fonksiyonu mutlaka işletmenin stratejik amaçlarına hizmet etmeli ve üretim fonksiyonu mutlaka diğer fonksiyonlar kadar önemli görülmelidir. Üretimin işletmenin genel stratejisine olumlu bir katkısı sağlanabilirse rekabetçi bir avantaj elde edilebilecektir .

85 Üretim stratejileri döngüsü (Voss, 1995, s. 14)
Üretimle rekabet Üretimde stratejik seçimler En iyi uygulamalar Üretim stratejileri döngüsü (Voss, 1995, s. 14)

86 Hizmet: Yenilikçilik Dağıtım Hız Sinerjik Perspektif
İşletmeler maliyet, esneklik, kalite, hizmet, yenilik, dağıtım veya bunların bir kombinasyonundan herhangi biri veya birileriyle rekabet etmeyi seçebilir. Maliyet Esneklik Hizmet: Yenilikçilik Dağıtım Hız Sinerjik Perspektif

87 Hızla rekabet için, şirketlerin mutlaka uygulaması gerekenler şunlardır :
Yatay organizasyonlar Otonom takımlar kurma Esnek olma İleri ve geriye dönük entegrasyon uygulamaları Elektronik ve fiziksel uyum Aciliyet duygusu yaratma Risk ve başarısızlığı kabul etmeye hazırlıklı olma Hızlı geribildirim mekanizmaları geliştirme Radikal değişimlere açık olma

88 DÜNYA KLASMANINDA ÜRETİMİ GEREKTİREN NEDENLER
Sektörlerinde veya alanlarında en iyi olmayı hedefleyen işletmeler, üretim ve yönetim alanında uygulanması gereken strateji, yöntem ve teknikleri en iyi şekilde gerçekleştirip, en iyi sonucu elde etmek durumundadır. Bu nedenle de işletmeler kendilerini “en iyi” yapacak felsefe, strateji ve yöntem arayışı içine girmişlerdir. 1980’lerden beri literatürde yer almış, ülkemizde de son on yıldır uygulanmaya başlanmış olan WCM felsefesi, bu bağlamda işletmelere yol gösterici ve sonuç verici bir rehber olmuştur.

89 Bir işletmenin dünya çapında başarı sağlaması için gerekli koşullar şu şekilde sıralamak mümkündür:
İşletmenin güçlü ve zayıf yönlerinin belgelerle ortaya konması; Rekabet edebilmek için işletmenin hangi ölçütü seçtiğini açık seçik tanımlaması; Belirlenmiş amaçlara ulaşmak için gerekli sistemlerin, prosedürlerin ve kontrollerin geliştirilmesi; JIT, MRP, CIM, TQM veya mevcut diğer bir teknoloji yardımıyla sürekli iyileştirmenin sağlanması için veri toplanması ve veri kullanımı.

90 Amerika’da Endüstriyel Verimlilik ile ilgili MIT Komisyonu’nun sekiz ana üretim endüstrisinde (otomotiv, kimya, uçak parçaları, elektronik, makine parçaları, yarı iletkenler, çelik ve tekstil) uyguladığı çalışma sonucunda, en iyi işletmelerde yaygın olarak ele alınan altı temel nokta şu şekilde sıralanmıştır: Maliyet, kalite ve dağıtıma eş zamanlı olarak odaklanma Müşterilerle yakın ilişkiler kurma Stratejik avantaj sağlamak için teknolojiyi etkin kullanmada uzun süreler harcama Tedarikçilerle yakın ilişkiler kurma İyi iletişim ve yüksek esneklik sağlayan örgütsel yapılar (daha az hiyerarşik ve daha az bölümlü) Öğrenmeye, takım çalışmasına, çalışan katılımına ve esnekliğe odaklanan insan kaynakları geliştirme politikalarının varlığı

91 YÖNETİM KRİTERLERİ Yönetimin kararlığı, Hedeflerin netliği,
WCM hedefi, Pilot alanlara ayrılan insan kaynakları, Organizasyon kararlılığı, Kuruluşun iyileştirme yönündeki yetkinliği, Süre ve bütçe, Yayılım düzeyi, Detay düzeyi, Mavi yakanın motivasyonu.

92 WCM için Kritik Öğeler Liderlik
WCM’in ilk elemanı olan liderlik faktörünün altında yer alan temel değişkenler, üst yönetimin değişimi desteklemesi, üst yönetimin ortak inanca sahip olması, ortak plan ve politikalar, çalışanların değişime cesaretlendirilmesidir . WCM çalışmalarını uygulamak için; yetenekli, değişime karşı direnci üzerinden gelebilecek, vizyon sahibi ve sağlam stratejiye sahip olan liderlere ihtiyaç vardır.

93 Üretim Hücreleri WCM’in ikinci elemanı olan hücresel üretim (üretim hücreleri), benzer süreç ihtiyaçları olan ve/veya benzer geometrik şekillerinden dolayı parça aileleri içinde sınıflandırılan üretim parçalarına uygulanan grup teknolojisi uygulamalarıdır . Üretim hücreleri, hazırlık zamanlarının azalması, süreç içi envanterlerin azalması, malzeme taşımada kolaylık, malzeme aktarma maliyetlerinin azalması, geçiş zamanlarının azalması, insan ilişkilerinin iyileşmesi, kaliteden direkt işçinin sorumlu olması nedeniyle kusurlu üretim miktarının azalması ve kapasite planlama, malzeme planlama ve kontrollerin basitleştirilmesi gibi yararlar sağlar.

94 Çalışanların Katılımı
WCM’in üçüncü elemanı çalışanların katılımıdır. WCM’in bütün alanlarındaki başarı için toplam çalışan katılımı şarttır ve örgüt tarafından başlatılmalıdır. Toplam çalışan katılımı, direkt olarak müşteriyi etkileyen kalite, maliyet ve dağıtım konularını için esas teşkil eder. Çalışanların katılımını engelleyebilecek potansiyel bariyerler şunlardır: Güven eksikliği Zayıf iletişim Korku Eğitim eksikliği Ölçüm eksikliği

95 Malzeme İhtiyaçları Planlaması
WCM’in elemanlarından dördüncüsü olan Malzeme ihtiyaçları planlaması (MRP), ana üretim programındaki parçaların zamanında üretilmesi için gerekli olan bileşenlerin, bileşenlerin miktarlarının ve teslim zamanlarının belirlenmesi çalışmalarını kapsamaktadır . MRP, 1970’lerde talebi oluşturan parçaları hesaplayan, bu parçalara ihtiyacın ne zaman oluşacağını izleyen ve tedarikçilerden alma veya yerinde üretmek için gerekli yükleme sürelerini hesaba katan satış emirleri ile iş emirlerini yönlendiren bilgisayarlı bir stok kontrol sistemi olarak tanıtılmıştır. MRP’nin en önemli amacı, stok seviyesini mümkün olan en düşük seviyede tutmaktır. Bu amacı sağlarken, ürün parçalarının (ne erken ne de geç ) istenen zamanda üretime dahil olabilmesi için gerekli zamanlamayı yapar.

96 Tam Zamanında Üretim WCM’in beşinci elemanı da tam zamanında üretimdir. JIT sistemi; Stoksuz Üretim Sistemi veya Toyota Üretim Sistemi diye de adlandırılmakta olup, ürünleri üretmekte tüketilen ilk madde ve malzemeler ve ara ürünler ile nihai ürün stoklarının veya bunlar için tüketilen kaynakların minimum olması esasına dayanmaktadır. JIT'i başarılı bir şekilde uygulamak isteyen işletmelerin; güvenilebilir tedarikçi ağları, sağlam önleyici bakım programları ve kusurlu parçalardan kaçınma için mükemmel bir kalite kontrol programı oluşturmaları gerekmektedir . Rick Walleigh, Hewlett-Packard şirketindeki deneyimlerini aktarırken JIT için şunları söylemektedir : “JIT, sadece stokları azaltmanın iyi bir yolu değildir aynı zamanda varlıklarınızdan daha iyi geri dönüşler almanızı sağlar. Problemlerin çözümüyle birlikte mükemmel üretim örgütlerinin temeli atılmış olur.”

97 JIT sisteminin temelinde, malzemeleri, ara mamulleri ve mamulleri tam ihtiyaç olduğu zaman yaratmak veya teslim almak/teslim etmek bulunmaktadır. Bunun temel faydası, stok seviyesini ve tedarik süresini azaltmasıdır. Diğer taraftan işletmelerin çok çeşitli ürünler üretmesini ve bunların üretim süreçlerinin kısa bir hazırlık zamanı ile bir ürünün üretiminden diğerine hızlı bir şekilde geçmeye olanaklı kılması JIT uygulamasını kolaylaştırmaktadır. Bunun anlamı da daha küçük miktarlardaki esnek üretimdir. Böylece değişen talepler doğrultusunda üretim esnekliği artacaktır. Sürekli müşteri taleplerini karşılamada da etkin bir yöntemdir. Ayrıca JIT hataları önemini vurgular. Problem ortaya çıkar çıkmaz tanımlanmalı ve çözümlenmelidir.

98 JIT’i başarısız kılan faktörler
JIT’in başarılı olması için gerekli faktörler Üst yönetimin desteğinin sağlanması JIT’in uygulanabilirliğini kesinleştirmek için şirket işlemlerini deneyimlemek JIT lideri ile güçlü ilişki Kalite programının ön hazırlığı (varlığı) Geleneksel metotların kaldırılmasında gerekli sorulara hazırlıklı cevaplar JIT felsefesini anlamayı da içinde barındıran işgücü katılımı Düzenli personel toplantıları ve iyi iletişim Takım çalışmasını özendirme Dış yardımlara açık olma (danışman yardımı) Sonuçları elde etmeye güdümlü mühendisler JIT ile bağlantılı diğer teknikleri uygulama JIT’in faydalarını gösterebilme Şirkette ve şirketin bağlantılı olduğu birimlerde de JIT’i uygulatabilme Gerçekleştirilen müşteri hizmetinin seviyesini tanımlama Yönetimin desteğinin olmayışı ve liderliğe odaklanma Tedarikçilerin ortaya çıkardığı zorluklar Atölye personelinin eğitimi ve katılımının eksikliği Etkin olmayan insan kaynakları ve boşa giden zaman Diğer şirket zorlukları JIT’i tamamlamak için TKY’ne duyulan ihtiyaç JIT’in şirket işlemlerine uygulanamaması Geleneksel uygulamalardan vazgeçilememesi (azim eksikliği) JIT liderine gereken sorumlulukların verilmemesi Atölye çalışanları tarafından duyulan kuşkuculuk Yeterince açıklanmayan JIT nedeniyle ortaya çıkan zayıflıklar Dış danışmanlardan alınabilecek pratik yardımların eksikliği Etkinliğe odaklanmayan çabalar Üretim süreçlerine uygulanacak değişikliklerle fabrika düzeninin eşleşememesi ve yeniden düzenlenmesi gerekliliği JIT ile diğer şirket sistemlerinin uyumlaşamaması.

99 JIT uygulamalarının kalite yönetimi üzerine etkilerini sıralayacak olursak;
(1) JIT, kalite performansını iyileştirerek, israfı ve ara stok ihtiyacını azaltır. Stokta geçen süreyi azaltması nedeniyle taşıma ve stoklama süresi boyunca oluşabilecek hasarları da engellemiş olur. Azalan stok seviyeleri, kalite performansı nedeniyle ortaya çıkan problemler üzerinde de etkili olur. (2) Kalite performans iyileştirmeleri, JIT’in sipariş büyüklüğü üzerine etkilerinden türetilir. JIT uygulamaları sipariş miktarını azaltarak hem sürecin güncelliği ve miktar geribildirimi artırır hem de süreç varyansını azaltır.

100 Şekilde WCM’in temel stratejilerinin arasındaki bağlılık gösterilmektedir. Toplam çalışan katılımı yukarıda yer alır ve diğer stratejilere sirayet eder. Toplam üretken bakım diğer stratejilerin yerinde korumak için temel teşkil eder. Herhangi bir elemanın yer değiştirmesi içinde bulunulan kareyi yok edeceği gibi herhangi bir elemanın ortadan kaldırılması WCM’i de yok eder.

101 Toplam Kalite Yönetimi
Hem TKY hem de JIT, örgütsel felsefe olarak sürekli iyileştirmeye odaklanma olarak tanımlanmıştır. TKY, ürün, süreç ve hizmet kalitesini sürekli ve sistematik olarak iyileştirmeye odaklanır. JIT, daha iyi kalite, daha düşük envanter ve daha kısa yükleme zamanları sayesinde, örgütsel etkinlik ve etkililiği arttırmak için verimliliği artırma ve israfı azaltmayı vurgular. TKY, şirketin bütün seviyelerinde ve bütün fonksiyonel alanlarında başı çeken temel güç olarak kalite iyileştirmeye odaklanan yönetim prensiplerinin bir setidir. Bu prensipler şunlardır : Kaliteyi, müşteri tanımlar ve müşterinin ihtiyaçları en üstün şeydir. Üst yönetim, kalite için mutlaka bir lider sağlamalıdır. Kalite stratejik bir konudur ve stratejik planlamanın ilk odak konusudur. Kalite, şirketin tüm seviyesinde yer alan herkesin sorumluluğundadır. Şirketin bütün fonksiyonları, stratejik amaçları gerçekleştirmek için sürekli kalite iyileştirmeye odaklanmalıdır. Kalite problemleri, çalışanların ve yönetim ortaklaşa çabaları sonucu çözülmektedir. Problem çözme ve sürekli kalite iyileştirme, istatistiksel kalite kontrol metotlarının kullanımını temel alır. Çalışanların eğitimi ve geliştirilmesi, sürekli kalite iyileştirmelerinin temelini oluşturmaktadır.

102 Kalite yönetim uygulamalarında, üst yönetim desteği direkt olarak çalışan gelişimini destekleyen bir çevredeki iş tutumuyla ilgilidir. Olumlu iş tutumları, etkin (sürecin varyansını azaltan, süreç problemlerini bulan ve çözen) iş takımlarının gelişmesi için oldukça önemlidir. üst yönetim desteği işgücü yönetimi iş tutumu süreç akış yönetimi son muayenede yeniden işlemeye geçmeden tamamlanan ürün yüzdesi piyasadan algılanan kalite sonuçları rekabetçi avantaj

103 Dünya Klasmanında Temizlik -6S (World Class Clean)
Aşama Japoncası İngilizcesi Türkçesi 1 Seiri Sort Ayıklama 2 Seiton Straighten Düzenleme 3 Seiso Sweep Temizlik 4 Seiketsu Schedule Standartlaşma 5 Shitsuke Sustain Disiplin 6 Shitse Safety Güvenlik

104 Dünya klasmanında üretim performansı seviyelerine göre WCM kriterlerinin aldığı değerler tabloda gösterilmiştir: Dünya Klasmanında Performans Amaçları Şuan ki Dünya Klasmanında Performans Amaçları (Toyota, Motorola, v.d.) Hurda Milyonda parça Yeniden İşleme Hazırlama Süresi Bütün makinelerde 10 dakikadan az Stok 0,5-3 gün Planlanmamış Bozulmalar Ayda 212 dakika Süre Kayıplı Kazalar Katılım %100 Yılda işçi başına 32 öneri Aktarmasız geçen süre (throughtime) %30-60 Müşteri tatmini Pazar payının yüzdesiyle ölçülür

105 Standardizasyon WCM’in yedinci ve son elemanı standardizasyondur. Standardizasyon; belirli bir faaliyetle ilgili olarak ekonomik fayda sağlamak üzere bütün ilgili tarafların yardım ve işbirliği ile belirli kurallar koyma ve bu kuralları uygulama işlemidir. Standardizasyon esas itibariyle mal ve hizmet üretiminde aranacak özellikleri ortaya koymakla beraber, diğer alanlarda (hukuk, yöntem vb.) da zaman zaman kullanılabilmektedir .

106 WCM kriterleri, Digalwar’ın çalışmasına göre 11 ana başlık altında toplanmaktadır. Bu kriterler, alt başlıkları ile birlikte şu şekilde sıralanmıştır . Üst Yönetimin Taahhüdü Müşteri Odaklılık Fiyat/Maliyet Kalite İşyeri Kontrolü Hız İnovasyon ve Teknoloji Esneklik Tedarik Zinciri Yönetimi Küresel Rekabet Etme Yeteneği Çevre, Sağlık Ve Güvenlik

107 WCM UYGULAMA KARARLARI
WCM’i uygulamada temel alınan aşamalar şöyle sıralanmıştır : Başlama noktası (mevcut durumu anlama): İşleyen sistemlerin, süreçlerin ve mevcut performansın ölçümünü ve aktivite, süreç ve fonksiyonların dokümantasyonunu gerektirir. Amaçlar (organizasyonun nasıl olması gerektiğini anlama): WCM performans standartlarına bağlı olarak vizyon, misyon belirleme. Strateji: sürecin ilerlemesini sağlayacak uygun değişim önlemleri kurma.

108 Toplam Üretken Bakım (World Class Maintenance)
Toplam üretken bakım (Total Productivity Maintenance-TPM); önleyici bakım, bilgisayarlı bakım yönetim sistemleri ya da diğer bakım sistemleri veya stratejileri ile karıştırılmaktadır. TPM, üretimin tüm alanlarını iyileştirici destekleyici bir stratejidir. Etkin olabilmesi için TKY ve JIT ile beraber olması gereklidir. Labib, Bilgisayarlı Bakım Yönetim Sisteminin uygulanmasını, WCM statüsünün amaçlarını gerçekleştirebilmek için gerekli olan karar almada destekleyici ve etkin bir araç olarak tanımlamaktadır. Bu sistem ayrıca, kayıpların azaltımını formüle edecek teknikleri temel alarak performans seviyesini ve trendleri analiz etmek için kullanılır.

109 TPM’in yıllar içindeki seyrine tablo aracılığıyla bakılabilir.
YILLAR 1961 1971 1981 1986 1991 5S Eğitim ve öğretim Otonom bakım Ekipmanların etkinliğini geliştirme Erken ekipman yönetim programı geliştirme Bakım programlama Ofiste TPM Güvenlik/hijy en ve çalışma çevresi Kalite bakımı Maliyet azaltımı Temiz fabrika İnsansız işlem Eş zamanlı mühendislik

110 Birçok işletme, bakımı bir maliyet merkezi olarak görmektedir
Birçok işletme, bakımı bir maliyet merkezi olarak görmektedir. Dünya sınıfı bakım sistemi (WMS), çeşitli işletmelerin dünya klasmanında üreticiye dönüşmek için bakımda takip ettiği ve adapte ettiği en iyi uygulamalar olarak tanımlanabilir. Diğer bir değişle “israfsız bakım” olarak da ifade edilebilir. TPM’in amacı, işlerin düzgün ve güvenilir çevrim süresi içinde gerçekleşmesini sağlayacak mevcut ekipmanları tamamen güvenilir kılmaktır. TPM, WCM için kaçınılmaz bir öğedir çünkü ekipmanlar doğru dürüst çalıştığı zaman maliyetle azalır, verimlilik artar, hatalar ve yükleme süreleri azalır.

111 Kaizeni geliştirmek için üç temel koşulu sağlamak gereklidir.Bunlar;
Kaizen, Japoncada iyileştirme demektir. İyileştirme hareketi olarak da isimlendirilen Kaizen, ev hayatı, iş hayatı ve sosyal hayatta da olabilecek sürekli iyileştirmeleri kapsayan bir felsefedir. Kaizeni geliştirmek için üç temel koşulu sağlamak gereklidir.Bunlar; Mevcut durumu yetersiz bulmak; bir sistem kusursuz bir şekilde çalışıyor olsa bile, o sistemde geliştirilecek birçok faktör bulunur. İnsan faktörünü geliştirmek; insan kaynakları bir kuruluşun en değerli varlığıdır. Amaç her çalışanı bu geliştirme faaliyetlerinin bir üyesi haline getirmektir. Problem çözme tekniklerini yaygın biçimde kullanmak; işletmelerde karşılaşılan problemlerin çoğunu çözmek için basit istatistik ve karar verme teknikleri yeterli olmaktadır. Dünya Klasmanında Güvenlik (World Class Safety)

112 Prof. Dr. Şevkinaz GÜMÜŞOĞLU
TEŞEKKÜR EDERİM…… Prof. Dr. Şevkinaz GÜMÜŞOĞLU