FONKSİYONEL ÖRGÜT FONKSİYONEL ÖRGÜT F.W.TAYLOR ve H.FAYOL TARAFINDAN GELİŞTİRİLEN BİR ORGANİZASYON TÜRÜDÜR. BU ORGANİZASYON TÜRÜNÜN ESASI UZMANLAŞMAYA.

... konulu sunumlar: "FONKSİYONEL ÖRGÜT FONKSİYONEL ÖRGÜT F.W.TAYLOR ve H.FAYOL TARAFINDAN GELİŞTİRİLEN BİR ORGANİZASYON TÜRÜDÜR. BU ORGANİZASYON TÜRÜNÜN ESASI UZMANLAŞMAYA."— Sunum transkripti:

1 FONKSİYONEL ÖRGÜT FONKSİYONEL ÖRGÜT F.W.TAYLOR ve H.FAYOL TARAFINDAN GELİŞTİRİLEN BİR ORGANİZASYON TÜRÜDÜR. BU ORGANİZASYON TÜRÜNÜN ESASI UZMANLAŞMAYA DAYANIR. HERKES UZMAN OLDUĞU KONUDA SORUMLULUK ALIR VE BU KONUDA UZMAN DİĞER ÜSTLERDEN EMİR ALIR. UZMANLAŞMA DENETİMDE KOLAYLIĞI SAĞLAR. FONKSİYONEL ÖRGÜT YAPILARINDA ÜRETİM, PAZARLAMA, PERSONEL, FİNANS, AR-GE GİBİ BİRİMLER GÖRÜLMEKTEDİR. FONKSİYONEL ÖRGÜTLEMEDE GÖREVLER GÖZ ÖNÜNDE TUTULARAK, EMİRLERİN HİYERARŞİK BİR SIRA İZLEMESİ ZORUNLULUĞU YOKTUR. GÖREVLER DİKKATE ALINARAK BİRBİRLERİYLE İLGİLİ BİRİMLER BİRBİRLERİNE EMİR VEREBİLİRLER. BÖYLE BİR ORGANİZASYONDA İŞLER ÇABUK VE YALIN BİR BİÇİMDE ÇÖZÜLEBİLMEKTEDİR.

2 BİR ÖRGÜT YAPISINDA ASTIN, BİRDEN FAZLA ÜSTTEN EMİR ALMASI DİSİPLİN, KONTROL VE KOORDİNASYONU ZORLAŞTIRMAKTADIR. PAZARLAMA MÜDÜRÜ GENEL MÜDÜR ÜRETİM FİNANS PERSONEL

3 YENİ ORGANİZASYON YAPILARI
MATRİS ORGANİZASYONLAR MATRİS YAPI; GENİŞ, KARMAŞIK ORGANİZASYONLARDA, ARTAN KARAR VERME, KOORDİNASYON VE KONTROL PROBLEMLERİNİN ÜSTESİNDEN GELMEK İÇİN KULLANILIR. MATRİS YAPI; ÖZEL PROJELERİ ELE ALMAK İÇİN GEÇİCİ VEYA DEVAM EDEN FAALİYETLERİ ELE ALAN SÜREKLİ BİR ORGANİZASYON SİSTEMİ DE OLABİLİR. MATRİS ORGANİZASYONLAR: KURMAY PROJE ÖRGÜTÜ SAF PROJE ÖRGÜTÜ MATRİS PROJE ÖRGÜTÜ

4

5

6

7 Şekil 6.16. Bir Matris Organizasyonda Çift Otorite Yapısı
Başkan Dizayn Başkan Yardımcısı Ürün Operasyon Direktörü Üretim Pazarlama Kontrolcüler Tedarik Yöneticisi Ürün Yöneticisi A Yöneticisi B Yöneticisi C Yöneticisi D Şekil Bir Matris Organizasyonda Çift Otorite Yapısı

8 MATRİS ORGANİZASYONLAR
BU YAPIDA, PROJE YÖNETİCİSİ KLASİK ANLAMDA EMİR-KOMUTA YETKİSİNE DEĞİL, PROJE YETKİSİNE SAHİPTİR. BUNUN TEMELİNDE İSE “İKNA ETMEK” VARDIR. PROJE YÖNETİCİSİ İLE FONKSİYONEL BÖLÜM YÖNETİCİLERİ ARASINDA «AST-ÜST İLİŞKİSİ» YOKTUR. BU YÖNETİCİLER, PROJENİN GERÇEKLEŞMESİ İÇİN BİRLİKTE ÇALIŞMAK ZORUNDADIR.

9 MATRİS ORGANİZASYONLAR
MATRİS ÖRGÜTLENMEYE HANGİ DURUMLARDA İHTİYAÇ DUYULUR? ÇOK BÜYÜK PROJELERİN GERÇEKLEŞTİRİLMESİ DURUMUNDA, PROJENİN BELİRLİ BİR YÖNÜ (BELLİ BİR TARİHTE TESLİMİ VEYA MALİYETİ GİBİ) KISA VEYA UZUN DÖNEMDE ÖRGÜTÜN BAŞARISI İÇİN ÖNEMLİYSE, İLERİ DERECEDE UZMANLAŞMIŞ BİLGİ VE KABİLİYETE İHTİYAÇ VARSA, GELİŞMİŞ TEKNOLOJİ ZORUNLU İSE, MÜŞTERİ TALEP EDİYORSA.

10 MATRİS YAPININ ÖZELLİKLERİ:
PROJEYİ OLUŞTURAN İŞLERİN GERÇEKLEŞTİRİLMESİ SORUMLULUĞUNU FONKSİYONEL YÖNETİCİLER VE PROJE YÖNETİCİSİ TAŞIMAKTADIR. PROJE YÖNETİCİSİ İLE FONKSİYONEL YÖNETİCİLER ARASINDA HİYERARŞİK BAĞ YOKTUR. DOLAYISIYLA, BİRİSİ DİĞERİNE EMİR VEREMEZ. PROJE EKİBİ İÇİNDE YER ALAN ELEMANLAR, İKİ AYRI AMİRE BAĞLIDIRLAR. BUNLARIN BİRİSİ PROJE YÖNETİCİSİ, DİĞERİ FONKSİYONEL BÖLÜM YÖNETİCİSİDİR. BU ELEMANLAR, HER İKİ AMİRİ DE MEMNUN ETMEK DURUMUNDADIR. MATRİS ORGANİZASYONDA YETKİNİN KAYNAĞI MEVKİ VEYA POZİSYON DEĞİL, BİLGİ VE YETENEKTİR. ORGANİZASYON İÇİ HABERLEŞME ÇOK ÖNEMLİ VE ÇOK YÖNLÜDÜR. PROJENİN GERÇEKLEŞMESİ İÇİN PLANLAMA VE KOORDİNASYON ÇOK ÖNEMLİDİR. PROJENİN GERÇEKLEŞMESİNDEN SONRA, PROJE EKİBİ İÇİNDE YER ALAN UZMAN ELEMANLAR, EĞER BAŞKA BİR PROJE EKİBİNE TAYİN EDİLMEMİŞLERSE KENDİ UZMANLIK BÖLÜMLERİNE DÖNERLER.

11 MATRİS ÖRGÜTLERİN YARARLARI:
KAYNAKLARIN VERİMLİ KULLANIMI DEĞİŞİM VE BELİRSİZLİK KOŞULLARINDA ESNEKLİK SAĞLAR TEKNİK KUSURSUZLUK GÜDÜLEME VE BAĞLILIĞI GELİŞTİRİR PERSONELİN GELİŞMESİNE OLANAK SAĞLAR PROJENİN BİR SAHİBİNİN OLMASI ÇOK ÖNEMLİDİR. BU SAYEDE FAALİYETLER ARASINDA BÜTÜNLÜK SAĞLANMIŞ OLUR. ELEMANLAR, PROJENİN BİTİMİNDEN SONRA BİR BAŞKA PROJEDE YENİDEN İSTİHDAM EDİLEBİLİR. ÜST KADEMELERE YÖNETİCİ YETİŞTİRME YÖNTEMİDİR

12 MATRİS YAPININ SORUNLARI VE SAKINCALARI:
KARIŞIKLIK VE DÜZENSİZLİĞE AÇIK OLUŞU İŞ İLİŞKİLERİNDE AÇIKLIK VE SORUN ÇÖZME YAKLAŞIMINI GECİKTİRMESİ KİŞİLERİN PERFORMANSINI DEĞERLEME SORUNU ÇATIŞMALARA AÇIK OLMASI TAM BİR HABERLEŞME ZORUNLULUĞU

13 ŞEBEKE ORGANİZASYON ŞEBEKE: KİŞİLER, POZİSYONLAR, GRUPLAR VEYA ÖRGÜTLERİ İÇEREN SOSYAL İLİŞKİLER MODELİDİR. ÖRGÜTLER ARASINDA KURULAN ŞEBEKE YAPILAR İSE, BELLİ BİR AMACI GERÇEKLEŞTİRMEYE YÖNELİK OLARAK BİR ARAYA GELEN ÖRGÜTLERİN OLUŞTURDUKLARI YAPI OLARAK ELE ALINABİLİR. ŞEBEKE ÖRGÜT, BİR MAL VEYA HİZMET ÜRETMEK İÇİN İKİ VEYA DAHA FAZLA KURULUŞUN ARALARINDA İŞBÖLÜMÜNE GİDEREK UZUN SÜRELİ İŞBİRLİĞİNE YÖNELMELERİ SONUCU ORTAYA ÇIKAN BİR ÖRGÜT MODELİDİR. ŞEBEKELER, İŞLETME BİRİMLERİNİN PİYASA MEKANİZMASINA UYGUN BİR ŞEKİLDE OLUŞTURDUKLARI AĞ ŞEKLİNDEKİ YIĞIŞIMLARDIR.

14 Aracı organizatör kuruluş merkez ofisi yönetici ve kurmayları
Satınalma İşletmesi Pazarlama İşletmesi Üretim İşletmesi Muhasebe İşletmesi Tipik Bir Şebeke Organizasyon Şeması

15 ŞEBEKE ORGANİZASYONUN ÖZELLİKLERİ:
ŞEBEKE ORGANİZASYONLARIN YÖNETİMİNDE HİYERARŞİ AZDIR. OTORİTE DAHA ÇOK UZMANLIĞA DAYANMAKTADIR. ŞEBEKE ORGANİZASYONLAR, BİR İŞLETMENİN KENDİ BİRİMLERİ ARASINDA YADA DIŞARIDAN BAŞKA İŞLETMELER İLE OLUŞTURULMAKTADIR. ŞEBEKE ORGANİZASYONLARDA ORGANİZASYON YAPISI DİKEY DEĞİL YATAYDIR. ŞEBEKE ORGANİZASYONLARDA; ŞEBEKENİN BİR ÜYESİ, BİR FONKSİYONU YERİNE GETİREREK DİĞER ÜYELERİN FAALİYETLERİNİ TAMAMLAYICI BİR NİTELİK TAŞIR. ŞEBEKE ÜYELERİ ARASINDA AMAÇ BİRLİĞİ VARDIR. BÜYÜK ÖLÇEKLİ VE RİSKLİ PROJELERDE ŞEBEKE ORGANİZASYON YAPISI RİSKİ AZALTIR. ŞEBEKE ORGANİZASYONLARDA TEK BİR LİDER YOKTUR. LİDERLİK DEĞİŞİK SORUMLULUKLARI OLAN KİŞİ VE GRUPLAR ARASINDA PAYLAŞILIR. ŞEBEKE ORGANİZASYONLARDA KONTROL MEKANİZMASI OLARAK İDARİ PROSEDÜRLERİN YERİNE PAZAR MEKANİZMASI KULLANILIR.

16 ŞEBEKE ORGANİZASYON TÜRLERİ
ŞEBEKE ORGANİZASYONLAR YAPISAL AÇIDAN BAKILDIĞINDA ÜÇ GRUP ALTINDA TOPLANIR: A- DAHİLİ ŞEBEKELER (İNTERNAL NETWORKS) BU TÜR ŞEBEKE ORGANİZASYONLARDA, HER ÜNİTE AYRI BİR KAR MERKEZİ OLARAK GÖRÜLMEKTEDİR. ANCAK KAR MERKEZLERİ ARASINDA YAPAY BİR FİYAT KULLANILMAZ. FİYATLAR, PİYASA MEKANİZMASI TARAFINDAN BELİRLENİR. ÇÜNKÜ BURADAKİ MANTIK EĞER PİYASA FİYATI KULLANILIRSA İŞLETMELERİN KENDİLERİNİ SÜREKLİ GELİŞTİRECEĞİ VE PERFORMANSLARINI ARTTIRACAĞI ŞEKLİNDEDİR.

17 Ana İşletme Ofisi Yöneticileri (Aracı Organizatör) Üretim İşletmesi
Kantin hizmetleri İşletmeleri Pazarlama İşletmesi Satınalma İşletmesi Personel hizmetleri İşletmesi Finans Hizmet İşletmesi Dahili Şebeke Organizasyon

18 B- DENGELİ ŞEBEKELER (STABLE NETWORKS)
BU TÜR ORGANİZASYONLARDA HER ZAMAN TEK BİR LİDER İŞLETME VARDIR. ŞEBEKE YAPI, BU İŞLETMENİN TALEBİNİ KARŞILAMAK İÇİN OLUŞMUŞTUR. İŞLETMELER ARASI İŞ BÖLÜMÜ DEĞİŞMEMEKTEDİR. ÖRNEĞİN, SATICI İŞLETMELERDEN OLUŞAN BİR GRUP BÜYÜK BİR LİDER İŞLETME ETRAFINDA KÜMELENEREK HEM O İŞLETMEYE GİRDİ SAĞLAMAKTA HEM DE O İŞLETMENİN ÇIKTILARININ PAZARLAMA VE DAĞITIMINI YAPMAKTADIR.

19 Ana İşletme Ofisi Yöneticileri (Aracı organizatör) (A) Üretici Firması
X Üretici Firması (B) Üretici Firması (C) Üretici Firması Y Hizmet Satıcı Firması (D) Üretici Firması Dengeli-Kararlı-Ölçülü Şebeke Organizasyonları

20 C- DİNAMİK ŞEBEKELER (DYNAMİC NETWORKS)
DİNAMİK ŞEBEKELER, ÖZELLİKLE REKABETİN HIZLI VE DÜZENSİZ OLDUĞU KOŞULLARDA İŞLETMELERİN REKABET AVANTAJI ELDE ETMEK AMACIYLA BİR ARAYA GELDİKLERİ VE BU İŞLETMELER ARASINDAKİ İLİŞKİNİN DİNAMİK OLDUĞU BİR ORGANİZASYON TÜRÜDÜR. DİNAMİK ŞEBEKEDE, HER İŞLETME KENDİ UZMANLIK ALANINDA FAALİYET GÖSTERİR VE KENDİ ÜRETİM ARAÇLARINI KULLANIR. BU TÜR ŞEBEKELERDE LİDER İŞLETME YOKTUR. BAĞIMSIZ BİRİMLER ARASINDA KOORDİNASYON SAĞLAYAN BİR BROKER (ARACI) İŞLETME VARDIR.

21 Y Hizmet Satıcı Firması (D) İhracatçı Firması
Aracı İşletme (Broker organizatör) (A) Üretici Firması X Pazarlama Firması (B) Satınalma Firması (C) Lojistik Firması Y Hizmet Satıcı Firması (D) İhracatçı Firması Dinamik Şebeke Organizasyonları

22 ŞEBEKE ORGANİZASYONUN AVANTAJLARI VE DEZAVANTAJLARI A- ŞEBEKE ORGANİZASYONUN AVANTAJLARI 1. İŞLETMELER ŞEBEKE ORGANİZASYONA DAHİL OLARAK ESNEKLİK KAZANMAKTA VE DEĞİŞEN KOŞULLARA DAHA ÇABUK ADAPTE OLMAKTADIRLAR. BU DA MÜŞTERİ TALEPLERİNİN DAHA HIZLI KARŞILANMASI, DAHA ETKİN KARAR VEREBİLME YETENEĞİNİN KAZANILMASI VE YENİLİK YAPMA POTANSİYELİNİN ARTMASI ANLAMINDADIR. 2. ŞEBEKE ORGANİZASYON YAPISINA DAHİL İŞLETME KENDİ KONULARINDAKİ UZMANLIKLARINI ARTTIRMAKTA VE DOLAYISIYLA YAPTIKLARI İŞLERDE UZMANLAŞMAKTADIRLAR ŞEBEKE YAPIDAKİ İŞLETMELER KAPASİTELERİNİN ÜZERİNDE KAYNAKLAR ELDE EDEBİLMEKTE VE TEK BAŞLARINA YAPAMAYACAKLARI KARMAŞIK FAALİYETLERİ GERÇEKLEŞTİREBİLMEKTEDİR İŞLETMELERİN ŞEBEKE ORGANİZASYONA DAHİL OLMASI, ONLARA PİYASAYA GİRME, ZAMANLAMA VE BİLGİ KONULARINDA TECRÜBE SAĞLAMAKTADIR. 5. ŞEBEKE ORGANİZASYON YAPISI ÖZELLİKLE KÜÇÜK İŞLETMELER İÇİN KÜRESEL REKABETE KATILABİLMELERİ İÇİN AVANTAJ SAĞLAR. AYRICA DAHA BÜYÜK MÜŞTERİ KİTLESİ İLE İLETİŞİM KURMA İMKANI VERİR. BÜYÜK İŞLETMELER İLE İŞBİRLİĞİ KURMA İMKANI SAĞLAR.

23 B- ŞEBEKE ORGANİZASYONUN DEZAVANTAJLARI 1. KONTROLÜ ELDE TUTAMAMA 2
B- ŞEBEKE ORGANİZASYONUN DEZAVANTAJLARI 1. KONTROLÜ ELDE TUTAMAMA 2. ŞEBEKE ÜYESİ İŞLETMELERİN BİRİNİN KRİZE GİRMESİ VEYA YOK OLMASI GİBİ DURUMLARDA DİĞER İŞLETMELERİN DE ETKİLENMESİ. 3. ÇALIŞANLARIN İŞE OLAN BAĞLILIKLARININ AZALMASI 4. ŞEBEKEYE KATILAN İŞLETME SAYISININ ARTMASIYLA ŞEBEKE YAPININ HANTALLAŞMASI VE ESNEKLİĞİNİ KAYBETMESİ. 5. BİRÇOK İŞLETMEDEN OLUŞAN BİR YAPI OLDUĞU İÇİN KOORDİNASYONUNUN VE DEVAMININ SAĞLANMASININ DA ZOR VE RİSKLİ OLMASI. 6. İŞLETMELERİN ÇOĞU KEZ FARKLI COĞRAFİ BÖLGELERDE BULUNMASINDAN DOLAYI ARADAKİ İLETİŞİMİ SAĞLAYACAK EK MALİYETLERE KATLANILMAK ZORUNDA OLUNMASI. 7. FARKLI KÜLTÜRLERİN BİR ARAYA GELMİŞ OLMASINDAN DOLAYI BELLİ BİR ÖRGÜT KÜLTÜRÜ YARATMADA ZORLUK YAŞANMASI

24 YALIN ORGANİZASYON YALIN ORGANİZASYON, TAKIM RUHUNUN HAKİM OLDUĞU, MÜŞTERİLER TARAFINDAN YÖNLENDİRİLME VE SÜREKLİ GELİŞME İLKESİNE DAYALI, BASIK BİR ÖRGÜT PİRAMİDİ İÇİNDE YETKİ DEVRİNİN ETKİN ŞEKİLDE HAYATA GEÇİRİLDİĞİ, BASİTLEŞTİRİLMİŞ GÖREVLERİN BÜYÜK BİR ETKİNLİK İÇİNDE YERİNE GETİRİLDİĞİ BİR YAPI OLARAK TANIMLANABİLMEKTEDİR.

25 YALIN ORGANİZASYON TOYOTA ÜRETİM SİSTEMİ OLARAK BİLİNEN YALIN ÜRETİM SİSTEMİ; GEREKSİZ AŞAMALARIN ELİMİNE EDİLMESİ, BİR FAALİYETTE YER ALAN TÜM AŞAMALARIN SÜREKLİ BİR İŞ AKIŞINA İZİN VERECEK ŞEKİLDE SIRALANMASI, İŞGÜCÜNÜN SÜREKLİ GELİŞMEYİ SAĞLAYAN ÇAPRAZ FONKSİYON (FONKSİYONLAR ARASI) EKİPLER İÇİNDE YENİDEN KOMBİNE EDİLMESİ TEMELLERİNE DAYANMAKTADIR. BÖYLECE ORGANİZASYONLARIN GEÇMİŞTE KULLANILAN İŞGÜCÜ, EKİPMAN, FABRİKA ALANI, ZAMAN VE GENEL GİDERLERİN YARISI VEYA DAHA AZ KULLANARAK ÜRÜNLERİ GELİŞTİRMESİ, ÜRETMESİ VE DAĞITMASI MÜMKÜN OLMAKTADIR.

26 YALIN ORGANİZASYONLARIN ÖZELLİKLERİ
ORGANİZASYON ÜRETİM, MONTAJ, DAĞITIM GİBİ UZMAN OLDUĞU ALANLARDA FAALİYETLERİNİ SÜRDÜRMEKTEDİR. UZMANLIK DIŞINDA KALAN İŞLER İŞLETME DIŞI KURULUŞLARA BIRAKILMAKTADIR. YETKİLER İŞİ FİİLİ OLARAK YAPANLARA AİTTİR. DOLAYISIYLA YETKİNİN TABANA YAYILMASI BASIK BİR ÖRGÜT PİRAMİDİNE ZEMİN HAZIRLAMAKTADIR. YÖNETİMİN ROLÜ, ÇALIŞANLARI YÖNETMEKTEN ZİYADE YÖNLENDİRMEK VE UYGUN ÇALIŞMA ORTAMINI SAĞLAMAKLA SINIRLANMAKTADIR. ORGANİZASYON; KAR MERKEZLERİ, GİDER MERKEZLERİ GİBİ KÜÇÜK BİRER İŞLETMELERİN TOPLAMI OLARAK YAPILANDIRILMAKTADIR. İŞ TASARIMINDA BASİTLİK VE GÜVENİLİRLİK ESASTIR. ORGANİZASYONEL YAPI, BASIK VE AZ KADEMELİDİR.

27 YIĞIŞIM TÜRÜ ORGANİZASYON
YIĞIŞIM ORGANİZASYON, DEĞİŞİK DİSİPLİNLERDEN GELEN KİŞİLERİN HİYERARŞİK VE MEVKİ OTORİTESİYLE DEĞİL, SONUÇ ÜRETME, BİLGİ VE HABERLEŞME AĞIRLIKLI OLARAK SÜREKLİ VEYA GEÇİCİ BAZDA BELLİ İŞLERİ GRUP ÜYELERİNİN KENDİ ALANLARINDA GELİŞTİRECEKLERİ UZMANLIK, KARAR VERME DÜZENİ VE MÜŞTERİLERLE İLİŞKİLER ÇERÇEVESİNDE GERÇEKLEŞTİRDİKLERİ BİR ÇALIŞMA GRUPLARI ORGANİZASYONUDUR.

28 YIĞIŞIM TÜRÜ ORGANİZASYON
YIĞIŞIM ORGANİZASYONUN OLUŞTURULMASI BİR YIĞIŞIM ORGANİZASYON YAPISI OLUŞTURMAK İÇİN ALTI BASAMAKLI BİR PLANLAMA YAPILIR. BUNLAR: =>İŞE TEPEDEN BAŞLAMAK, =>BAŞLANGIÇTA DRAMATİK İŞLER YAPMAK, =>ÖN CEPHEDEKİ EKİPLERLE DEVAMLI İLETİŞİMDE OLMAK, =>VİZYONU ÇEKİCİ (CAZİP) HALE GETİRMEK, =>YIĞIŞIMLARIN ÇALIŞANLARA İZAH EDİLMESİ VE ÖRGÜTSEL SINIRLAMALARIN ORTADAN KALDIRILMASI, =>KADEMELERLE İLETİŞİM.

29 Çekirdek Ekip (Üst Yönetim)
YIĞIŞIM ÖRGÜT YAPISI Dış İlişkiler Ekibi Üretim Ekibi Değişim Ekibi Personel Ekibi Kurmay Ekibi Proje Ekibi Çekirdek Ekip (Üst Yönetim) YIĞIŞIM ÖRGÜT YAPISI ÇEKİRDEK EKİP FAALİYET EKİPLERİ PERSONEL EKİBİ PROJE EKİPLERİ KURMAY EKİBİ DEĞİŞİM EKİBİ

30 YIĞIŞIM ORGANİZASYONUN YARARLARI
=>PERSONELDE DAHA FAZLA GÜVEN DUYGUSU YARATMA VE ONU YETKİLENDİRME, =>SABİT VE DEVAMLI GENEL YÖNETİM GİDERLERİNİN DÜŞÜK DÜZEYDE TUTULMASI, =>GİRİŞİMCİLİĞİ DAHA ÇOK GELİŞTİRME, =>DAHA MÜKEMMEL, ESNEK VE DEĞİŞEN KOŞULLARA UYABİLEN BİR ÖRGÜT =>YENİ TEKNOLOJİLERE DAHA AÇIK OLMA VE BUNUN DAHA İYİ KULLANIMI =>ÇALIŞANLARIN ÖRGÜTTE TUTULMASINI BAŞARMAK VE İŞ GÜCÜ DEVRİNİ DÜŞÜRMEK, =>ADALETSİZ TERFİ RİSKİNİN AZALMASI VE HUZURSUZLUK VE ÇATIŞMALARIN ÖNLENMESİ

31 YIĞIŞIM ORGAZİSYONUN YETERSİZ VE SAKINCALI YÖNLERİ
=>YIĞIŞIMDA BAŞARI LİDERLİĞİN KALİTESİNE BAĞLIDIR. =>ÇALIŞANLARIN MOTİVASYONU KIRILGANDIR. =>UZMANLIK VE İNCELEME KAYBOLABİLİR. =>BAZI YÖNETSEL KONTROLLER KAYBOLABİLİR. =>KAZANÇLAR DAHA ÇOK GELİP GEÇİCİ OLABİLİR. =>PATRONA SADAKATİ ZAYIFLATABİLİR.

32 HİBRİT YAPILAR PRATİK OLARAK GERÇEK DÜNYADA BİR ÇOK YAPILAR, SAF OLARAK FONKSİYONEL, ÜRÜN VEYA COĞRAFİK BİR BİÇİMDE BULUNMAZLAR. BİR ORGANİZASYON YAPISI, ÜRÜN VE FONKSİYON VEYA ÜRÜN VE COĞRAFYAYI BİRLİKTE BULUNDURAN ÇOK ODAKLI OLABİLİR. HER İKİ KARAKTERİ BİRLEŞTİREN BU TÜRDEKİ BİR YAPI, HİBRİT YAPI OLARAK ADLANDIRILIR.

33 SPPC’nin Hibrit Organizasyonu

34 ÖZELLİKLERİ BİR ŞİRKET BÜYÜMEYE BAŞLADIĞI VE BİRDEN FAZLA ÜRÜN VEYA PAZARA SAHİP OLDUĞU ZAMAN, KENDİ İÇİNDEKİ BİRİMLER BAZI ŞEKİLLERDE ORGANİZE EDİLİR. ÜRÜN VEYA PAZAR İÇİN ÖNEMLİ OLAN FONKSİYONLAR KENDİ BİRİMLERİNE DOĞRU MERKEZİLEŞMEKTEN UZAKLAŞIR. FAKAT BAZI FONKSİYONLAR MERKEZİLEŞTİRİLİR. MERKEZ FONKSİYONLARI NİSPETEN DAHA KARARLIDIR VE YÜKSEK UZMANLIK ÖLÇEK EKONOMİSİ GEREKTİRİR. İŞLETMELER FONKSİYONEL VE ÜRÜN YAPILARININ ÖZELLİKLERİNİ BİRLEŞTİREREK, YAPISAL BİÇİMDEN VE BAZI ZAYIFLIKLARDAN SAKINMANIN AVANTAJLARINI ELDE EDEBİLİR.

35 GÜÇLÜ YANLARI ÜRÜN FARKLILAŞTIRMALARINDA ORGANİZASYONUN KOORDİNASYON VE UYUMU BAŞARMASINI ŞİRKET SEVİYESİ VE FARKLILAŞTIRMA SEVİYESİ AMAÇLARI ARASINDA DAHA İYİ BİR DÜZENLEME ÜRÜN HATLARI ARASINDA KOORDİNASYONU SAĞLAR.

36 ZAYIFLIKLARI AŞIRI TEPE YÖNETİMİ İÇİN BİR POTANSİYELE SAHİPTİR, FARKLILAŞMALAR VE ŞİRKET BÖLÜMLERİ ARASINDA ÇATIŞMALARA YOL AÇABİLİR.