Sunum yükleniyor. Lütfen bekleyiniz

Sunum yükleniyor. Lütfen bekleyiniz

YÖNETİM NEDİR? Belirli birtakım amaçlara ulaşmak için başta insan olmak üzere, parasal kaynakları, araç- gereçleri, hammaddeleri ve zaman faktörünü birbiriyle.

Benzer bir sunumlar


... konulu sunumlar: "YÖNETİM NEDİR? Belirli birtakım amaçlara ulaşmak için başta insan olmak üzere, parasal kaynakları, araç- gereçleri, hammaddeleri ve zaman faktörünü birbiriyle."— Sunum transkripti:

1 YÖNETİM NEDİR? Belirli birtakım amaçlara ulaşmak için başta insan olmak üzere, parasal kaynakları, araç- gereçleri, hammaddeleri ve zaman faktörünü birbiriyle uyumlu ve etkin kullanmaya olanak verecek kararlar alma ve bunları uygulatma süreçlerinin toplamı.

2 YÖNETİM GRUPLARI Ailesel yönetim Siyasal yönetim Profesyonel yönetim

3 YÖNETİCİ VE ÖNDER Başkaları vasıtasıyla amaçlara ulaşmaya çalışan kişi. Bir şeyi başkalarına istetmek ve benimsetmek suretiyle yaptırabilme gücüne sahip kişi. Yönetici gücünü üst yönetimden alır. Onlara karşı sorumludur. Önder gücünü grup üyelerinden alır ve onlara karşı sorumludur.

4 YÖNETİCİLERİN GÖREVLERİ Yönetici başkalarıyla çalışan ve onlar aracılığıyla amaca ulaşmaya çalışan kişidir. Yönetici rekabet halindeki amaçları dengeler Yönetici kavramsal (fikri) bir düşünürdür. Yönetici örgütte bir arabuluculuk işlevini yerine getirir. Yönetici aynı zamanda bir politikacıdır. Yönetici bir diplomattır.

5 YÖNETİM DÜZEYLERİ HİYERAŞİK YAPIDAKİ KONUMLARINA GÖRE YÖNETİCİLER Alt Düzey Yöneticiler: İşgören ya da astları yönlendirmekte..ustabaşı, şef v.b…. Orta Düzey Yöneticiler: Bölüm müdürleri, daire müdürleri v.b… Üst Düzey veya Tepe Yöneticiler: Karar vericiler. Genel Müdür, Yönetim Kurulu v.b.

6 YÖNETİM DÜZEYLERİ FONKSİYONEL VE GENEL YÖNETİCİLER Fonksiyonel yönetici; üretim, pazarlama, satış ve finansman gibi uzmanlaşmış bir örgütsel faaliyetten sorumlu olan yönetici tipidir. Genel yönetici; büyük bir şirket, bunun bir işletmesi veya onun bir alt bölümü gibi karmaşık bir birimi yöneten ve yönlendiren kişi.

7 YÖNETİM ANLAYIŞINDAKİ DEĞİŞMELER Değişmez kabul edilen varsayımlar değişmeye başlamıştır. Düzenli ve planlı işleyişin yanında, önceden öngörülemeyen olaylara karşı esnek ve hızlı uyum sağlayan yönetici tipi oluşmuştur. Şirket birleşmeleri sağlanarak yeniden yapılanmalara gidilmiştir. Globalleşmeyle uluslararası ticaretin önemi artmış, çok dilli ve kültürel farklılıkları bilenler başarılı yöneticiler olmuşlardır.

8 ÖRGÜT VE ÖRGÜTLEME Örgüt, belirli amaçları gerçekleştirmek amacıyla kasıtlı olarak oluşturulmuş planlı birimlerdir. Örgütleme(organize etme), amaca ulaşmak için planlı ve anlamlı şekilde gruplamak, bu grupları belirli organizasyon kademeleri haline getirmek ve bu mevkilere işgörenleri atamak. İyi bir örgüt oluşturmada iki nokta önemlidir. Bunlardan birincisi gelişmiş bir iletişim sistemidir. İkincisi ise örgütün amaçlarının bireysel gereksinimlere de cevap verecek biçimde oluşturulmasıdır. Etkili Bir Örgütleme İçin: Her görevin yani yapılacak işin ne olduğu açık bir şekilde belirlenmelidir. Aynı doğrultuda, örgütteki bireylerin sahip oldukları yetki ve sorumluluklar belirlenmelidir. Her bireyin kimden ve kime karşı sorumlu olduğunu gösteren hiyerarşik bir yapı belirlenmelidir.

9 ÖRGÜTSEL DAVRANIŞ Örgütsel yapı içinde insan davranışını anlama ve açıklamaya çalışan bir bilim dalıdır. İşletmelerde, örgütsel davranışın araştırma alanına giren konuları; takım çalışması, örgüt kültürü, motivasyon, stres ve yönetimi, iletişim, yönetime katılma, liderlik, takım çalışması ve çatışma olarak sayabiliriz. Örgütsel davranışta genellikle yapı-teknoloji ve insan unsuru arasındaki etkileşimler üzerinde durulur ve dış sosyal sistemin bu üç unsurla ilişkileri incelenir.

10 KLASİK ORGANİZASYON TEORİSİNE GENEL BAKIŞ

11  Organizasyonlarla ilgili teorilerden bir tanesi Klasik (Geleneksel) Yaklaşımdır. Üç yaklaşım bulunmaktadır.Bunlar; a. Bilimsel Yönetim Yaklaşımı, b. Yönetim İlkeleri Yaklaşımı, c. Bürokrasi Organizasyon Yaklaşımı’dır. Klasik Organizasyon Teorisine Genel Bakış

12 Klasik Yaklaşım Kabul: İnsanlar Mantıklıdır Bilimsel Yönetim Frederic Taylor Gilbreth Henry Gannt Yönetim İlkeleri Henry Fayol Bilimsel Yönetim Max Weber Klasik Organizasyon Teorisine Genel Bakış

13 Modern Yönetim Teorisi Neo-Klasik Yönetim Teorisi Klasik Yönetim Teorisi Eski Çağlardan Sanayi Devrimine Sanayi Devriminden Bilimsel Yönetime Bilimsel Yönetim Yaklaşımı Yönetim Süreci Yaklaşımı Bürokrasi Yaklaşımı Durumsallık Yaklaşımı Davranışsal Yaklaşım Çevresel Davranışsal Yaklaşımı Sistem Yaklaşımı Yönetimin Tarihsel Gelişimi

14  Her yönetici beraber çalıştığı astları, üstleri, müşterileri, müşterileri ve tedarikçileri ile ilgili tahminlerde bulunur.  Bununla ilgili bir kabul insanların ekonomik dürtülerle cevap vermeye istekli oluşlarıdır.  Bu da onların hedeflerini gerçekleştirmek, en fazla ekonomik kazancı sağlamak için fırsatları göz önünde bulundurduğunu gösterir.  Klasik yönetim teorileri bir ölçüde bu kabulleri yansıtır. Klasik Organizasyon Teorisine Genel Bakış

15 Klasik teori iki ana fikir etrafında toplanmıştır. 1.Rutin işlerin görülmesinde insan unsurunun makinelere ek olarak nasıl etkin bir şekilde kullanılabileceği, 2.Formal organizasyon yapısının oluşturulmasıdır.  Taylor’un bilimsel yaklaşımı birinci fikri,  Yönetim Süreci Yaklaşımı ile Bürokrasi Yaklaşımı da ikinci fikri ayrıntılı olarak ele almışlardır. Klasik Organizasyon Teorisine Genel Bakış

16  Klasik teori sürekli olarak açık ve seçik olarak belirlenmiş bir organizasyon yapısı ve otorite ilişkileri ile hangi ilkelere uyulması gerektiğini araştırmıştır.  Bu yaklaşımlar en iyi bir organizasyon yapısı ve yönetim tarzı için uyulması gereken ilkeleri belirlemeye çalışmıştır.  Bu ilkelere uyulduğu taktirde etkinlik ve verimliğin artacağı ileri sürülmüştür. Klasik Organizasyon Teorisine Genel Bakış

17  Klasik teoriyi oluşturan üç temel yaklaşımdaki ortak fikir ve amaçlar; a.Klasik teori, organizasyonlarda insan unsuru dışındaki faktörler üzerinde durmuştur:  İnsan unsuru daima ikinci planda ele alınmıştır.  Maddi faktörler düzenlendikten sonra insanın öngörülen doğrultu ve şekilde davranacağı- davranması gerektiği- varsayılmıştır.  Bu yönü mekanik organizasyon yapıları olarak adlandırılan yapıları önermiştir. Klasik Organizasyon Teorisine Genel Bakış

18 b.Rasyonellik ve mekanik süreçler klasik teorinin hareket noktaları olmuştur.  Makine, insan,iş ilişkilerinde rasyonellik, ana hareket noktasıdır.  İnsan unsuruna ilişkin faktörler incelenmemiştir.  İnsanı kendine söyleneni yapan, pasif bir unsur olarak varsaymıştır. Klasik Organizasyon Teorisine Genel Bakış

19 c.Klasik teori, esas itibarıyla kapalı sistem anlayışı ile organizasyonları ele almıştır.  Bütün yaklaşımlar organizasyon içi dahili etkinliğin nasıl sağlanabileceği üzerinde durmuştur.  Uyulması gereken ilkeleri evrensel kabul etmiş  Dış çevre şartlarına ve organizasyonların değişen şartlara nasıl uyabilecekleri üzerinde durmamıştır. Klasik Organizasyon Teorisine Genel Bakış

20  Klasik teori her organizasyona bu ilkelerin uygulanmasını öngörmektedir.  Organizasyon dizaynı sürecinin içerdiği hususlar: a.Amaçların belirlenmesi, b.Amaçlara ulaştıracak işlerin belirlenmesi, c.İşlerin bölümlenmesi, ç.İşlerin bir araya toplanması, d.Departmanların sağlanması, e.Departmanların hiyerarşik bir yapı birleştirilmesi. Klasik Organizasyon Teorisine Genel Bakış

21 KLASİK ORGANİZASYON TEORİSİ

22 Bilimsel Yönetim Yaklaşımı 1900’lerin başlarında Frederic Winslow Taylor tarafından öncülüğü yapılmıştır. Taylor bilimsel yönetimin gelişmesinde büyük katkı sağlayan kişi ve bilimsel yönetimin babası olarak bilinir. Taylor çalıştığı işletmelerde en alt kademelerden en üst basamaklara kadar yönetim hiyerarşisinde görev yapmıştı.

23  Birinci dünya savaşından önceki yıllarda Amerikan ekonomisindeki hızla büyümeye karşılık kullanılan üretim tekniklerinin bilimsel olmayışı görüşü Taylor’ı bu konuda araştırmaya sevk etmiştir.  İşlerin dizayn ve yapılma şeklinin mühendislik açısından ve bilimsel olarak incelenmesinin ve yeniden düzenlenmesinin hem verimliliği artıracağına hem de işletme ve işçilerin bu yeni düzenden daha fazla pay elde edeceklerine inanmıştır. Bilimsel Yönetim Yaklaşımı

24  Taylor, Bethlehem Steel Company’deki deneyleri ile bu inancını uygulamaya aktarmıştır.  1911’de yayınlanan Bilimsel Yönetimin İlkeleri kitabı ile düşündüğü yönetim ve organizasyon anlayışının esaslarını açıklamıştır. Bilimsel Yönetim Yaklaşımı

25 Taylor’ın Görüşleri 1.Verimsiz bir çalışma düzeni ve büyük israflar vardır. 2.İşçilerde fazla çaba göstererek çalışmalarının kendilerine bir çıkar sağlamayacağını bildikleri için az çalışıp yorulmadıkları, yani tembellik yaptıkları ölçüde kendilerini karlı zannediyor ve bu suretle işveren ile işçi çıkarları birbirine tamamen aksi bir duruma geliyordu. 3.İşçiler daha çok çalışır ve üretirlerse devamlı olarak çok çalışmak zorunda kalacaklardı..

26 4.Taylor kaytarma azaltıldığı taktirde verimliliğin azalacağına inanıyordu 5.İşlerde standartlaşma olmadığı için işçiler işlerini kendi bildikleri gibi yapmaktadırlar. 6.İşçilerin ise alınmasında yetenek, bilgi ve kapasiteleri dikkate alınmamaktadır. 7.Yönetimi ile işçilerin yapacakları işler birbirine karıştırılmaktadır. Taylor’ın Görüşleri

27 Taylor’a göre yönetimin amacı işçinin daha iyi çalışmasını sağlama ve sistematik kaytarmayı azaltmak için;  Ücretleri artırmak,  Bilimsel yönetim uygulaması ile üretim maliyetlerini azaltmaktır. Bu amaca ulaşmak için bilimsel araştırma metotları, tecrübelere dayalı ilkeler ve standartlar saptayarak üretim faaliyetlerinin denetimini saptamaktır. Taylor’ın Görüşleri

28  İşçilerin dikkatli bir şekilde seçilmesi en yüksek kapasitenin ortaya çıkmasını sağlayabilir.  Seçilen işçilerin bilimsel metotlarla eğitilmesi sonucu istenilen performansı gösterilebilir.  Dostça bir atmosferin yaratılması sonucu diğer ilkelerin uygulanmasını sağlayacak psikolojik bir ortamın yaratılmasına yol açacaktır. Taylor’ın Görüşleri

29 Taylor beş alanda önerilerde bulunmuştur. 1.Standartlaştırma, 2.Hareket ve zaman etüdü, 3.Sistematik seçim ve eğitim, 4.Parça başı ücret sistemi, 5.Fonksiyonel ustabaşılık. Taylor’ın Görüşleri

30 Üç ana ilkesi vardır 1.Bir iş en verimli şekilde yapılmak isteniyorsa, eski alışılmış usulleri bir kenara bırakarak yeni yöntem geliştirmeye çalışılmalıdır. Bunun için üç ila beş yıllık bir zaman gerekebilir. 2.İşi en iyi şekilde yapabilmesi için iş göreni özendirmelidir. 3.Tecrübeli ustabaşılar kullanmalı, bilimsel yöntemlere aykırı hareket edenler cezalandırılmalıdır. Taylor’ın İlkeleri

31 Başka bir kaynakta ise Taylorizm’in ilkeleri; 1.Gelişigüzel çalışma değil bilimsel çalışma düzeni, 2.Başıbozukluk değil ahenk ve koordinasyon, 3.Kişisellik değil yardımlaşma, 4.Düşük verim değil maksimum çıktı, 5.Herkesin mümkün olan en yüksek verimlilik düzeyine çıkarılması için eğitim şeklinde ifade edilmiştir. Taylor’ın İlkeleri

32  Bu yaklaşım, yöneticilerin böyle bir bilimsel yaklaşımı kabul etmelerini ve organizasyon yapısını oluşturan işlerin dizaynına bu açıdan bakmalarını önermiştir. Bu anlayışın sonucu olarak;  Zaman etüdü,  Hareket etüdü,  İş ekonomisi,  Teşvikli ücret sistemleri,  İş standartları gibi çalışmalar yaygın hele gelmiştir. Bilimsel Yönetim Yaklaşımının Değerlendirilmesi

33  İnsan unsuruna gösterdiği ilgi, bir insanın çalışma gücünü etkileyen değişkenler açısından olmuştur.  Bu değişkenlerden de başlıca üç tanesi bu yaklaşım taraftarlarının ilgisini çekmiştir. Bunlar;  Kişinin verimli çalışma potansiyelini ifade eden kapasitesi,  Bir görevi başarmak için gerekli zaman,  Kas gücünün dayanıklılığı anlamında dayanıklılıktır. Bilimsel Yönetim Yaklaşımının Değerlendirilmesi

34 Organizasyon teorisine katkıları:  İş dizaynı ve standartlaştırma ile ilgilidir.  Taylor tarafından önerilen fonksiyonel formenlik (ustabaşılık) kavramıdır. Bir ustabaşının çeşitli fonksiyonları temsil eden yöneticilerle ilişki kurmasını öngören bu kavram, daha sonra yönetim süreci yaklaşımının ‘ emir-komuta birliği’’ ilkesine ters düştüğü için fazla bir uygulama alan bulamamıştır. Bilimsel Yönetim Yaklaşımının Değerlendirilmesi

35  Taylor’ın görüşleri ve çağında yenilik olarak nitelendirilebilecek çalışmaları endüstride verimliliğin artışında etkisi her şeye rağmen büyük olmuş ve geliştirdiği metotların tümüne ‘’Taylorizm’’ denmiştir.  Bilimsel yönetim teşvik ve önerileri yanında uygulamalı çalışmalara dayandığı için bir çok işletme tarafından uygulanmıştır.  Ford motor şirketi 1908 yılının başlarında sistemi kabul etti. Bilimsel Yönetim Yaklaşımının Değerlendirilmesi

36  Taylor’ın zaman ve hareket etütleri,  Uzmanlaşma, standardizasyon, planlama,  Hesap cetvelleri ve emekten tasarruf sağlayan diğer uygulamalar,  İşle ilgili talimatlar, iş standartları,  Parça başına ücret, ücret sistemleri ve modern maliyet sistemleri hem teorik alanda hem de uygulamada çok yararlı oldu.  Bugün modern yönetim tekniklerinin uygulanmasına bakılacak olursa bunların temelinde Taylorizm görülür. Bilimsel Yönetim Yaklaşımının Değerlendirilmesi

37  Taylor sadece atölye seviyesinde verimliliğin artırılması ile ilgilendiğinden bilimsel yönetimin eleştirilebilecek yönü ortaya çıktı.  Taylor beşeri ilişkileri tam anlamıyla görmezlikten gelirken işin ve motivasyonun ekonomik yönüne bakıyordu.  Yönetimin iyi bir planlama yaparak ve insiyatifi işçilere bırakmadan yöneticilerin başarılı kılınmasının mümkün olacağını ileri sürüyordu. Bilimsel Yönetim Yaklaşımının Değerlendirilmesi

38  Taylor’ın dikkate almadığı konu insanların birbirleriyle ve yönetimle ilişkileriydi.  Bilim ve tecrübeler teknik sorunları çözebilirdi, fakat işçilerin psikolojik ihtiyaçlarını karşılayamazdı.  İşçiler ve iş sahipleri arasında parasal yönden çatışma olmasa da psikolojik ve sosyolojik faktörleri dikkate almadığı için çatışma çıkabilirdi.  Taylor bilimsel yönetim konusuna teknik açıdan bakmıştır.  Taylor çalışanların duygu, istek ve psikolojilerini önemsememiştir. Bilimsel Yönetim Yaklaşımının Değerlendirilmesi

39  İnsanların takım halinde çalışması, iş verimliliğini artırmaktadır,  Bilimsel yönetimin yöntemleri, endüstriyel organizasyonların yanı sıra birçok diğer işletmelerde de uygulanabilmektedir,  Bilimsel yönetimin etkili teknikleri bize, işlerin daha verimli ve rasyonel bir biçimde yapılmasını sağlar,  Bilimsel eğitim ve personel seçimi işçilerin etkinliğini artırır,Bir işin en iyi şekilde nasıl yapılabileceğini bize gösterir,  İşletmecilerin problemlerini rasyonel bir şekilde çözer,  Yönetimin uzmanlaşmasını sağlar. Bilimsel Yönetim Teorisinin Faydaları

40 Bilimsel Yönetim Teorisinin Mahsurları  Üretimin artmasının işten çıkarmaya sebep oluğu inancı işçilerin yavaş çalışmalarına neden olmuştur,  Sorunların ortaya çıkışı sendikacılığı geliştirmiş, işçi ve işveren arasındaki ilişkiyi germiştir,  İşçilerin sosyal ihtiyaçları göz ardı edilmiştir,  İş tatmini için insan istekleri göz ardı edilmiştir,  İşçilerin eğitim sorunu ortaya çıkmıştır,  İşçilerin daha fazla ücret almasıyla ilgilenmiştir, ancak işçiler işi beğenmediklerinde işten çıkmayı, ücret artışına yeğlemişlerdir.

41 Modern Yönetim Teorisi Neo-Klasik Yönetim Teorisi Klasik Yönetim Teorisi Eski Çağlardan Sanayi Devrimine Sanayi Devriminden Bilimsel Yönetime Bilimsel Yönetim Yaklaşımı Yönetim Süreci Yaklaşımı Bürokrasi Yaklaşımı Durumsallık Yaklaşımı Davranışsal Yaklaşım Çevresel Davranışsal Yaklaşımı Sistem Yaklaşımı Yönetimin Tarihsel Gelişimi

42 Yönetim süreci yaklaşımı da ekonomik etkinlik ve rasyonellik fikrini esas almıştır. Bu yaklaşım bilimsel yönetim yaklaşımının bir nevi devamı, onun tamamlayıcısıdır. Sadece organizasyon konuları ile ilgili değil fakat yönetimin bütün alanları ile ilkeler geliştirmeye çalışmıştır. Bu yönü ile bilimsel yönetim yaklaşımından çok daha geniş ve kapsamlı bir yaklaşımdır. Fayol organizasyonun tamamını ele alarak iyi bir organizasyon dizaynı ve yönetiminin ilkelerini araştırmıştır. Yönetim Süreci Yaklaşımı:

43 Organizasyon, yönetim süreci yaklaşımının belirli bir sistem içinde ele aldığı konulardan sadece birisidir. Ele alınan bu konularla ilgili olarak çeşitli ilkeler geliştirilmiştir. Yönetim süreci yaklaşımının mesajı şudur: Bu ilkeleri izlersen başarılı olursun. Bilimsel yönetim hareketi teknik açıdan konuya bakmış ve yönetim organizasyona fazla önem vermemişlerdir. Yönetim teorisine en büyük katkıyı sağlayan Henry Fayol’dur. Yönetim Süreci Yaklaşımı:

44  Fayol’de Taylor gibi direkt olarak sanayi içinde çalışan bir yazardır.  Ancak Fayol’ün İngilizce literatürde yerin alması ancak 1946’dan sonra, kitabının İngilizce’ye çevrilmesi ile birlikte olmuştur.  Üst yönetim birimlerini geliştirmeye çaba sarf etmiş ve yönetime yukarıdan bakmıştır.  Geliştirdiği ilkeler günümüzde, planlama ve organizasyon yapıları için geniş ölçüde kullanılmaktadır. Henry Fayol

45 Fayol yönetimin tanımını, yönetim fonksiyonlarına dayandırarak realist bir şekilde yapmıştır. “... yönetimde hiçbir şey mutlak değildir. Yönetim bir ölçü ve kıyas meselesidir..., benzer şartlarda bile olsa aynı ilke nadiren aynı şekilde uygulanır. Bu nedenle ilkeler esnek olmalı ve ihtiyaca adapte edilmelidir.” diyerek yönetimin özelliklerini belirtmiştir. Henry Fayol

46 Fayol’ün yönetime ilişkin 14 ilkesi: (a)İşbölümü (b)Yönetim birliği (c)Merkezcilik (ç)Yetki ve sorumluluk (d)Hiyerarşi ilkesi (e)Kumanda birliği (f)Disiplin (g)Asil ve eşit muamele (ğ)Maaş ve ücretler (h)Genel çıkarların kişisel çıkarlara üstünlüğü (ı)Düzen (i)Personelin devamlılığı (j)İnisiyatif (k)Birlik ve beraberlik

47  Fayol örgütün birimlerinin birinin başında bulunan bir yöneticinin yapması gereken faaliyetleri, bunlara ilişkin işlev, ilke ve kuralları açıklamaktadır.  Fayol’e göre bir organizasyondaki faaliyetler başlıca altı grupta toplanabilir. Bunlar: 1.Teknik faaliyetler, 2.Ticari faaliyetler, 3.Finansal faaliyetler, 4.Emniyet faaliyetleri, 5.Muhasebe faaliyetleri, 6.Yönetim faaliyetleri. Henry Fayol

48  İncelemelerinde asıl ağırlık noktasını yönetim faaliyeti oluşturmuştur.  Düşünür, yönetimi kendi içinde beş önemli işleve ayırmıştır. Bunlar: 1.Öngörme ve planlama, 2.Örgütleme, 3.Emir-komuta, haberleşme ve yürütme, 4.Koordinasyon, 5.Faaliyet sonuçlarını denetleme ve değerlendirme. Henry Fayol

49  Yöneticiler şu niteliklere sahip olmalıdır. 1.Fiziksel nitelikler, 2.Zihinsel nitelikler, 3.Manevi nitelikler, 4.Genel eğitim, 5.Özel bilgi, 6.Tecrübe. Henry Fayol

50 1.Planlama : 2.Organize etme 3.Kumanda 4.Koordinasyon 5.Denetim Fayol döneminde yönetim eğitim ile ilgilenmiş ve yönetim eğitiminin uygulamada endüstri önderlerince bireylerin eğitildiğini ve bunun temel nedeninin teori eksikliği olduğunu belirtmiştir. Fayol’un Yönetim Elemanları ile İlgili Görüşleri

51  Fayol ve yandaşlarının insanın üstün yetenek ve becerileri ile yaratıcılığını görmemişlerdir.  İnsanı tabiatına aykırı biçimde tanımlamıştırlar ve üretim için duygusuz bir araç ya da robot gibi algılamış ve değerlendirmişlerdir.  Bu nedenle düşündükleri ve kurdukları yönetim sistemi insan için davranışsal bir sorun kaynağı olmuş başarıya ulaşamamış ve ne insanın mutluluğuna, ne de söylemin etkinliğine katkıda bulunamamıştır. Yönetim Süreci Yaklaşımının Değerlendirilmesi

52  Klasik teorinin üçüncü yaklaşımı olan bürokrasi, 1900’lerin başlarında Alman sosyoloğu Max Weber tarafından geliştirilmiştir.  Max Weber’e göre bürokratik bir yapı, günlük dilde kullandığımız, işlerin geciktirilmesi, yokuşa sürülmesi, ‘’bugün git yarın gel’’ anlamının tersine etkinlik açısında ideal bir organizasyon yapısıdır.  Weber bürokrasiyi organizasyon açısından ele almış bir büro veya bir makam tarafından yönetimi düşünmüştür. Bürokratik Organizasyon Yaklaşımı

53  Weber büyük işletmelerin yönetimi için rasyonel bir esas olarak bürokrasiyi görmüştür.  İdeal bir organizasyon biçimi olarak bürokrasi üzerinde durmuştur.  Weber bürokratik yapının herhangi diğer bir yapıya nazaran çok üstün olduğunu düşünmüştür.  Bürokrasiden en çok yarar sağlayabilmek için organizasyonların bazı özelliklere sahip olması gerektiğini düşünmektedir. Bürokratik Organizasyon Yaklaşımı

54  Amaçların gerçekleştirilmesi için gerekli işler ileri derecede uzmanlaşmaya dayanır,  İşle ilgili kararlar ilke ve yöntemlerle sürdürülecektir, Yönetimle ilgili kararlar yazılı hale getirilmelidir,  Personelin görevini, biçimsel olarak ve gayri şahsi bir şekilde yapması gerekir,  Çalışanlar teknik yeteneklerine göre çalıştırılmalıdır,  Yükselmeleri performanslarına göre olacaktır,  Personel işin gerektirdiği teknik bilgi ve yeteneği ölçen sınav sonuçlarına göre seçilecek ve terfi ettirilecektir. Bürokratik Organizasyon Yaklaşımı

55  Bir örgüt modeli olarak geliştirilen bürokratik organizasyon yapısının başlıca özellikleri şöyle ifade edilebilir: 1.Fonksiyonel uzmanlaşmaya dayanan iş bölümü, 2.Açık ve seçik bir şekilde belirlenmiş hiyerarşik bir yapı. 3.İlke ve yöntemler.

56 Bürokratik Organizasyon Yaklaşımı  Bu yöntem ve ilkelerin izlenmesi ile organizasyondaki birlik sağlanacaktır.  Üst kademelere, alt kademelerin çalışmalarını kontrol ve koordine etme imkanı verecektir.  Organizasyondaki mevkileri kim işgal ederse bu ilkelere göre çalışacaktır. Personelin sahip olması gereken özellikler; 1.Gayri şahsi ilişkiler, 2.Teknik yetenek esasına dayanan bir personel seçim ve terfi sistemi, 3.Yasal yetkinin uygulanmasıdır.

57 Bürokratik Organizasyon Yaklaşımı  Bürokratik yaklaşımın ilkeleri de daha önceki yaklaşımlara benzemektedir. Bu yaklaşıma göre bu ilkelerin izlenmesi ile etkin, ideal, şahsa göre değişmeyen ve rasyonel bir organizasyon yapısı oluşacaktır.  Bürokrasi yaklaşımı, biraz da günlük hayatta edinilen tecrübelerinde etkisi ile yoğun bir şekilde inceleme ve araştırma konusu yapılmıştır. Warren Bennis bürokratik yapının modern topluma uymadığını ve bu tür yapıların sonunun geldiğini iddia etmiştir.

58  Şimdiye kadar yapılan çalışmada klasik organizasyon teorisi ifade edilmeye çalışılmıştır.  Bu yaklaşımlardan amaçlanan en iyi organizasyon yapısının nasıl oluşturulabileceği sorusuna cevap bulmaktı.  Bu ilkeler her yer ve organizasyon içinde geçerli kabul edilmiştir. Bunun sonucu olarak ortaya ‘’bürokratik’’ veya daha genel ifade ile ‘’mekanik’’ olarak adlandırılan organizasyon yapıları ortaya çıkmıştır. Sonuç

59  Klasik mekanik organizasyon yapıları insan unsuruna özel bir önem vermemiş, onu modelin bir parçası yapmamıştır.  İnsan unsuru dışındaki unsurların belirlenen ilkeler doğrultusunda bir araya getirilmesi ile yapı oluşturulmuş ve insan unsurunun bu yapı içine konması ile onun bir makine gibi, ilgili kademenin öngördüğü doğrultuda davranacağı varsayılmıştır.  Şahsi sorunların iş yerine yansımayacağı, işletme içinde geçirilen zaman ile işletme dışındaki yaşamın birbirinden ayrı olduğu varsayılmıştır. Sonuç

60  Daha sonra yapılan çeşitli araştırmalar klasik teorinin ön görülerini çeşitli şekillerde değiştirmiştir.  Klasik teorinin en çok eleştirilen yanı, insan unsurunu ikinci plana atmış olması, neo klasik veya davranışsal teori ile tamamlanmıştır.  Daha sonra geliştirilen modern teori ile de klasik ilkeler yeni bir görüş açısından ele alınmış ve mekanik yapının karşıtı olarak organik organizasyon yapıları üzerinde durulmuştur. Sonuç

61 BEŞERİ İLİŞKİLER YAKLAŞIMI (NEO – KLASİK YÖNETİM VE ORGANİZASYON TEORİSİ)

62 NEO-KLASİK YAKLAŞIM (İnsan İlişkileri Yaklaşımı / Davranışçı Yaklaşım) Klasik yaklaşımın yönetim olgusunu açıklamakta yetersiz kaldığını savunur. Bu doğrultudaki görüşler klasik yaklaşımı sınamak için girişilen bir takım büyük çaplı deneylerden sonra oluşmuştur. Bu deneylerden en önemlileri Hawthorne ve Harwood araştırmalarıdır.

63 Hawthorne Araştırmaları: arasında ABD'de Western Elektirk şirketinin Hawthorne tesislerinde, E. Mayo yönetiminde F. J. Roetlisberger ve W. J. Dickson gibi psikologların katıldığı, binlerce işçi üzerinde yıllarca süren bir araştırma yaptılar. Bu araştırmalar kapsamında üç temel deney yapıldı. "İş ortamının düzenlenmesi" anlayışını gerçekten geçerli olup olmadığını test etmek istediler, fakat beklenenin tam tersi sonuçlar çıktı.

64 Işıklandırma deneyi : Işığın işçilerin üretkenliği üzerindeki etkisini araştırdılar. Örnekleme alınan iki grup işçi, deney grubu ve kontrol grubu olarak ikiye ayrıldı. Kontrol grubu değişmeyen ışık şartlar altında, deney grubu ise değişik ışık şartları altında çalıştırıldı. Sonuçta her iki grubun çalışmasında bir üretim artışı gözlendi.

65 Bu artış gruplar arasında anlamlı bir fark göstermiyor. Deney grubunun ışık şiddeti ay ışığı düzeyine düşürüldüğünde bile üretim ve verimlilikte anlamlı bir düşüş meydana gelmedi. Bu deney sonunda üretim artışının ışıktan bağımsız olduğu düşünülmüştür. Kişilerin kendi üzerlerinde bir deney yapıldığından haberdar olmalarının, onları grup halinde bir hareket tarzı geliştirmeye yönelttiği şeklinde yorumlandı.

66 Buna literatürde, deney grubunun gerçek durumu yansıtmayabileceği anlamında, "Hawthorne etkisi" deniyor. Kişilerin kendilerine önem verildiği varsayımları daha verimli çalışmalarına neden oldu.

67 Röle-montaj odası deneyi: Yorgunluk ve dinlenmenin üretim üzerindeki etkileri araştırıldı. 13 deneyi kapsadı ve 2,5 yıl sürdü. 113 işçiden 6 tanesi seçilerek ayrı bir odaya kondu. Bunlar parça başına çalışan yarı-kalifiye işçi kızlar. Test odasındaki kızların başında bir usta başı bulunuyordu. Fakat ustabaşı çok sıkı bir denetim uygulamıyordu.

68 Aynı zamanda, araştırma ekibinden bir gözlemci de odada bulunuyordu. Deney sonucunda, verimlilikte büyük bir artış gözlendi. Değişikliklerden birisi olan dinlenmenin tamamen kaldırıldığı durumda bile, üretim artmaya devam etti. Deneyin yapıldığı ortamın farklılığı, sıkı denetim olmayışı ve gözlemcinin çok iyi informal ilişkileri, bu deney grubunu ilişkilerini güçlendirdi, bir takım ruhu oluşturdu.

69 Deney sonucu şöyle yorumlanabilir: insanları küçük gruplar halinde bir araya getirdiğinizde, bu insanlar giderek birbirine bağlı bir hale geliyor. Hepsi tek vücut hale gelip öyle davranıyorlar. İnsan ilişkilerini uygun ortam sağlandığında üretim artışına sebep olacağı ortaya çıktı.

70 Tel bağlama gözlem odası deneyi: Grubun öneminin ortaya çıkmasından sonra yapıldı. Parça başına ücret sisteminin etkileri incelendi. On-dört kişilik yeni bir grup seçildi. Atölyede yaptıkları işin aynısını gözlem odasında yaptılar. Diğerlerinden farklı olarak ustabaşı tarafından sıkı denetim altına alınmışlardı.

71 Parça başına ücret alındığı için, hızlı çalışanların yavaş çalışanları etkilemeyeceği veya onlardan etkilenmeyeceği varsayılıyordu. Ancak grup belli bir üretim standardı oluşturdu ve herkes aynı sayıda üretim yapmaya başladı. Bunu daha altında ve üstünde üretim yapanlara grup baskı yapıyor, psikolojik cezalar veriyor ve sivri uçlar törpüleniyor.

72 Bir grup davranışı beliriyordu ve belirlenen standart ne beceriyle ne de ustalıkla ilgiliydi. Bu grup için pekiştirici bir etken olarak para, sosyal kabul görmeden sonra geliyordu. Demek, para her zaman temel belirleyici olmuyordu.

73 Deneylerin sonuçları:.Örgütte olup biten her şey yazılı belgelerde bulunmaz (klasiklere eleştiri). İnformal ilişkilerde çok önemli.

74 Fiziksel olmayan değişkenlerin personel üzerinde fiziksel değişkenlerden daha büyük etkisi vardır. Örneğin, personelin morali ve motive edilmesi, ısı, ışık ve rengin etkisinden önemlidir.

75 Ekonomik olmayan ödüller de personeli motive ve mutlu etmekte çok önemlidir. Personel, klasik yaklaşımı benimseyenlerin sandığı gibi yalnızca parayla eylemde bulunan "ekonomik insan (homo economicus)" değildir.

76 İşbölümü ve uzmanlaşma mutlaka verimi arttırmaz. Aksine tek düzelik ve meslek hastalıklarına neden olarak verimi düşürebilir.

77 Personel örgütte bir kişi olarak değil, bir doğal grubun üyesi olarak davranışta bulunur.

78 Bu araştırmanın sonuçları, yönetimde davranışçı yaklaşımın doğmasına yol açtı. Gözlerini, örgüt içindeki "insan"a diken araştırmacılar, insanların örgütten beklentileri, örgüt üyelerinin karşılıklı ilişkileri, çatışmaları, tepkileri, iş doyumu ve verim arasındaki ilişkiler, liderlik, işe katılımın psikolojik etkileri, karar verme, iletişim gibi konuları alana getirerek katkıda bulundular.

79 Harwood Araştırmaları L. Coch ve J. French adlı iki araştırmacı tarafından erkek pijaması üreten bir fabrikada yapılmıştır. Bu araştırmaya "değişim yöntem modeli" adı verilmiştir. Araştırmanın amacı, çalışma biçiminin değiştirilmesi konusunda en çok onaylanan ve en etkili yöntemin belirlenmesidir.

80 Üç yöntem denenmiştir; Yeni belirlene yöntemlerin duyuru yoluyla ilgililerine bildirilmesi. Temsilciler grubuna, yeni üretim yönteminin seçimine katılma olanağı sağlanması. Deney grubundakilerin tümünün yöntemin belirlenmesinde karara katılma hakkı verilmesi.

81 Deney sonucunda, yeni duruma uyum sağlamadaki çabukluk, verim artışı, dakiklik, işten ayrılma ve yöneticilerle ilişkilerin durumu konularında en olumlu gelişme üçüncü grupta gözlendi. İnsanlar alınmasında kendilerinin de katkıda bulundukları kararın gereklerini yerine getirmede daha etkili oluyordu. En olumsuz grup birinci grup; üretimde düşüş, işe gelmeme, şikayet, yöneticilere düşmanca yaklaşımlar bu grupta görüldü.

82 Tepkinin değişmeye değil değişmenin nasıl uygulandığına gösterildiği anlaşıldı. Empoze edilen değişme, gerekli olduğu durumlarda bile tepkiyle karşılanıyor. İşgörenlerin, değişikliklere katıldıkları oranda, değişikliğe bir tehdit olarak değil, yeni bir olanak olarak yaklaştıkları belirlendi. Karar katılma, sadece coşku sağlamakla kalmıyor, aynı zamanda, onların deneyimlerinden de faydalanmayı olanaklı kılıyor.

83 Kimin, ne ölçüde karar katılacağı önemli bir sorudur. Bir örgütte alınacak bütün kararlara herkesin katılması mümkün olmayabilir. İlgili ve bilgili kişilerin karar katılması gerekir.

84 Sonuçlar şöyle yinelenebilir: Belli bir üretim sürecinde meydana gelen teknolojik değişme işgörenlerce tepkiyle karşılanır. İşgörenler değişmenin planlanmasına katıldıkları oranda, değişimi bir tehdit olarak değil, yeni bir olanak olarak görürler.

85 İşgörenlerin karar katılması, sadece çalışma istek ve coşkusu yaratmakla kalmamakta, aynı zamanda onların deneyimlerinden de faydalanılmasını sağlamaktadır.

86 Özü itibariyle insan ilişkileri yaklaşımı, literatürdeki, informal ilişkilerin önemini ortaya koyan bir yaklaşımdır. Örgütlerde liderlik konusunda yapılan araştırmalar da bu yaklaşıma önemli katkıda bulunmuştur. Kurt Levin'in küçük gruplarda yaptığı liderlik araştırmalarında, üç tür liderlik olduğu kabul edilmiştir;

87 Otoriter liderlik Babacan liderlik, "bırakınız yapsınlar "anlayışı. Demokratik liderlik.

88 Levin, bu üç tür liderin bulunduğu küçük gruplarda araştırma yaptı. Kısa dönemde otoriter liderin bulunduğu grupta verim yüksek çıkıyor, ancak lider işin başından ayrıldığında verim ve iş motivasyonu düşüyor. İş doyumu ve verim açısından en yüksek verim demokratik liderin bulunduğu grupta gözleniyor.

89 1930 ‘lu yıllara kadar klasik yönetim ve örgüt teorisi gelişmesinin en yüksek düzeyine ulaşmıştır.Ancak işletmelerde bilimsel yönetim ile ilgili boşluklar ve çeşitli örgütsel sorunların artması sonucunda örgüt olgusuna farklı açıdan bakan insan ilişkileri yaklaşımı hızla gelişmiştir.Bu yeni akımın doğuşunda Hawthorne araştırmalarının önemli etkisi olmuştur. Neo –klasik teori konusunda teorinin özellikleri ve ilgili açıklamalar sırasıyla verilmeye çalışılacaktır.

90 Neo- klasik örgüt teorisi klasik görüşe bir tepki olmaktan çok onun boşluklarını gidermeye yönelerek örgütün etkinliğini artırmak için insan davranışları ve ilişkilerine eğilmiştir. Bu açıdan neo klasik teori,klasik teorinin kavramlarına yeni kavramlar eklemiş onları açık hale getirmiştir.

91 Aslında klasik yönetim düşüncesinin kavram ve ilkelerine dayanan neo-klasik teoride bu kavram ve ilkeler insan ilişkileri yaklaşımına uygun olarak geliştirilmiştir.Bu teorinin gelişmesine katkıda bulunan yazarlar daha çok psikoloji, sosyoloji,vb.bilim dallarından gelmektedir

92 Bunların organizasyon konusuna en önemli katkıları  Organizasyon içinde insanın nasıl davrandığı  Niçin öyle davrandığı  Örgütsel yapı ile davranış arasındaki ilişkilerin neler olduğunu ortaya çıkarmaktır.

93 Bunun anlamı insan örgüt içinde en önemli varlık olduğunu vurgulamaktır.

94 Klasik teoride olduğu gibi neo –klasik teoride de ekonomik rasyonellik anlayışı hakimdir.Ancak buna insan unsurunun tatmin olması eklenmektedir. Neo-klasik teoriye göre örgüt çeşitli ihtiyaçları olan bireylerden oluşur.Bu nedenle yöneticiler beşeri ve sosyal bir örgüt kurmak zorundadırlar.

95 Klasik teorinin esasını bilimsel yönetim oluştururken,neo-klasik teorinin esasını insan ilişkileri oluşturur.Neo-klasik teori insan ilişkileri yaklaşımı,motivasyon,liderlik,grup davranışları ve haberleşme gibi mikro konularla,biçimsel ve biçimsel olmayan örgüt,sosyal ve teknik sistemler arasında etkileşim gibi makro konular üzerine eğilerek gelişip örgütsel davranış yaklaşımı ve endüstriyel hümanizma hareketine dönüşmüştür

96 Neo –klasik örgüt teorisinin biçimsel örgüt yaklaşımı  Neo- klasik örgüt teorisinde iş bölümü  Neo klasik örgüt teorisinde bölümlere ayırma  Neo klasik örgüt teorisinde denetim alanı

97 Neo klasik örgüt teorisi: Klasik örgüt teorisinin kavram ve iilkelerinin değiştirilmiş ve geliştirilmiş halidir.Neo – klasik örgüt teorisi bir bakıma,klasik örgüt teorisi ile insan ilişkilerinin yaklaşımlarının bir karışımıdır Neo klasik teorisinin oraya çıkış nedenlerinden biri,ekonomik,sosyal,kültürel,teknolojik değişme ve gelişmeler sonucu klasik teorini yetersiz kalması,diğeri daha öne belirtildiği gibi insan ilişkilerinin etkisidir

98 Neo klasik örgüt teorisinin temel fikir ve esaslarını ortaya koymak için,klasik örgüt teorisinin ne gibi değişiklik içerdiğini incelemek uygun olur.Klasik teorinin temel ilkeleri konusunda neo- kt önerileri bir yerde bu teorinin eleştirisi olmaktadır. Neo-KT biçimsel örgüt teorisinden yaklaşım olarak bazı fakları olmasına rağmen düşünürlerden bazıları NEO _KT iyi işleyen bir makine modeli olarak nitelendirirler.

99 İş bölümü  Neo Kt temel ilkelerinden birisidir.20 yy başlarında Emil Durkheim iş bölümü üzerinde ayrıntılı olarak durmuş fakat işl bölümünün işçiler üzerinde yarattığı etki üzerine bir açıklama getirmemiştir.  ANOMİE kavramı :İş bölümünün birey üzerindeki etkileri ile ilgili olarak ilişki kurulabileceğini savunmuştur.

100 Neo –kt öncede bilinen değerler  iş kazaları  Yorgunluk  Monotonluk  Bıkkınlık Neo klasiklerde iş bölümünün iş tatminini azaltıcı etkilerine dikkat çekmiştir.

101 İş bölümünün aşırı olması işi monoton ve anlamsız kılmakta çalışan kişiyi psikolojik olarak etkilemekte ve verimlilik düşmektedir.Özellikle birey açısından psikolojik etkileri ortadan kaldırmak için çok küçük parçalara bölünen işlerin genişletilmesi eğilimi doğmuştur.Bir diğer önlem olarak da iş rotasyonu geliştirilmiştir.

102 İş rotasyonu özellikle iş genişletilmesinin mümkün olmadığı anlarda uygulanmaktadır.

103 bölümü ve iş dizaynı arasında da yakın ilişki vardır.neo kt ilkesi klasik teoriyle benzeşir.Ancak neo kt işle ilgili çevrelsel faktörler daha önemlidir.Neo kt iş düşünmeyi ve yapmayı birbirinden ayıracak şekilde tasarlanır; işi planlayan ve programlıyan yine yöneticidir fakat yöneticinin işi genişletilmiştir.

104  İş rotasyonu  İş genişletme  İş zenginleştirme  Yarı otonom gruplar Bunlar günümüzde yeni yapılandırılan iş organizasyonlarında etkin şekilde uygulanmaktadır.

105 Bunların amacı:  İşi çekici hale getirmek  İş performansını artırmak

106 Bölümlere ayırma Bölümlere ayırma iş bölümünün yönetim kademelerinde uygulanmasıdır. Fakat bölümlere ayırma ile iş bölümü arasında ortaya çıkan sorunlar farklilik gösterir.

107 Neo kt ile klasik teori arasındaki bölümlere ayırma farklılıkları Klasik teorinin bölümlere ayırma kıstaslarının adları değiştirilmiştir Hizmet, zaman,üretim araçları ve sayı kıstasları ilave edilmiştir.

108 Süreç kıstası------Fonksiyonel olarak Ürün kıstası Amaç olarak Yer kıstası Bölge olarak değiştirilmiştir

109 Fonksiyonel kıstasa göre bölümlere ayırma uzmanlaşmayı doğurur.Uzmanlaşma durumunda bölüm kendi başına buyruktur.Ayrıva sürtüşmeler de ortaya çıkar.Aslında bu teoride bölümlere ayırma işleminde fonksiyonel kıstas pek ilgi toplamaz.Çünkü neo –kt beşeri ilişkileri ön sıralarda yer verir.Yine bu teori merkezcil olmayan yönetime ağırlık verdiği için foksiyonel kıstasa göre bölümlendirmeye rağbet etmez

110 Neo klasik örgüt teorisinde denetim alanı Denetim alanı bir yöneticinin etkili ve verimli bir şekilde denetleyeceği ast sayısını göstermektedir.

111 Klasik ve NEO arasında ki denetim alanı olarak temel fark : Klasikte denetlenen ast sayısı sınırlı Neo –kt denetim alanı geniş tutulmuştur.

112 Denetim alanını geniş tutulma sebebi:  Neo klasikçilerin haberleşme ve moral açısından yararlı gördükleri basık örgüt piramidinin gereğidir.çünkü denetim alanı kademe sayısı ile ters orantılıdır.Buna göre neo klasiklerin yararlı buldukları kademe sayısı az basık bir örgüt yapısının gerçekleştirilmesi için denetim alanının geniş tutulması gerekir.

113 NEO – KLASİK ÖRGÜT TEORİSİNDE KOMUTA – KURMAY İLİŞKİSİ Klasik ve neo-klasik örgüt teorisinde örgüt yapıları kurmay ayırımına dayanır. Kurmay hizmetlerine duyulan ihtiyaç, örgütün büyümesi ve teknolojik gelişmelerin ilerlemesi doğrultusunda artmaktadır.

114 Klasik örgüt teorisinde emir-komuta birliğinin bozulmaması için kurmaylara emir verme yetkisi tanınmamıştır. Neo-klasik örgüt teorisinde ise kurmay ve hizmet bölümlerine, değişen örgüt içi ve örgütsel çevre şartlarının gereği olarak fonksiyonel yetki verilmiştir. Özellikle bölge esasına göre bölümlere ayrılmış örgütlerde fonksiyonel yetkinin verilmesi zorunludur. Fonksiyonel yetki ile uzmanlık bilgisi arasında çok yakın bir ilişki vardır.

115 Fonksiyonel yetkiye sahip kurmay, uzmanlık alanına giren konularda ilgili yöneticiye doğrudan öneride bulunabileceği gibi çok özel konularda geçici olarak emir verme yetkisine sahiptir. Örgütsel yapıyı oluşturan komuta ve kurmay organlar arsında sürekli çatışma ve sürtüşmelerin bulunduğu savunularak, bunun nedenleri ve gerekli önlemler düşünülmüştür.

116 Komuta – kurmay çatışmalarının nedenleri şöyle belirlenmiştir Görevlerin değişik olması Yetişme farklılıkları Kurmayların kendilerini hissettirme ve yetkilerini genişletme eğilimi Kurmayların önerilerin sonuçlarından sorumlu olmamaları Yüksek kademeye yakınlılıkları Kurmayların, komuta organlarını ücret, nakil ve terfi işlerinden söz sahibi olmak istemeleri

117 Düşünülen Önlemler İse; Komuta ve kurmay yöneticilerin eğitimi Haberleşme düzenini kurmak Rotasyon Kararlarla ilgili ortak sorumluluk Fonksiyonel yetkinin alt kademelere indirilmemesi gibi başlıklardır.

118 Neo – Klasik Örgüt Teorisinin Biçimsel Olmayan Örgüt Yaklaşımı Bu yaklaşım formel örgütleri izleyen ve etkileyen informel nitelikteki örgütlerin varlığını ve formel örgütlerle iç içe yaşadığını savunmuştur.Formel örgüt yapısında yapılacak işler belirlenip, işler gruplara ayrılarak kademe ve mevkiler oluşturulur. Ayrıca ilişkiler ve yetkilerde belirlenmiştir.

119 İnformel örgüt ise, herhangi bir ön planlama ve düzenleme olmadan fakat kişiler arası ilişkiler sonucu oluşan bir yapıdır. Bilinçli bir tasarım sonucu değil, çoğu kez spontane bir tarzda oluşan ilişkilerdir.

120 Sosyal bir varlık olan insan, arkadaşlık, sevgi, saygı gibi kişisel ve sosyal ihtiyaçlarını gidermeye çalışır. Hawthorne araştırmalarına katılan F.J.Roethlisberger, informel örgütü, formel örgütle temsil edilmeyen ya da yetersiz olarak temsil edilen, örgüt üyeleri arasında mevcut olan karşılıklı ilişkiler olarak tanımlamıştır.

121 Bu durumda neo – klasik örgütle ilgili araştırmalar klasik teorinin ve dolayısıyla formel örgütün eksiklerini tamamlayıcı bir özelliğe sahip olduğu görülür.

122 Yapılan araştırmalara göre informel örgütün dört önemli fonksiyonu vardır: Grubun birliğini koruma : Grubun önem verdiği ortak değerler, Sosyal tatmin : Bir statüye sahip olma, gruba aitlik, tanınma Haberleşme Sosyal kontrol : Grup üyelerinin davranışlarını düzenleme ve denetleme

123 İnformel örgütün getireceği olumsuzluklar ise ; Karşı koyma, rol çatışmaları, fısıltı ve dedikodular şeklinde oluşabilir.

124 GENEL DEĞERLENDİRME Küçük ve informel gruplar üzerinde gereğinden çok durup formel organizasyonu ihmal etmiştir. Böylelikle de işletme ekonomik bir yapı olmaktan çok sosyal bir yapı olarak tanımlanmıştır.

125 Kararlara katılma mekanizmasının sahte bir biçimde uygulanması, aldatıcı bir demokrasi havası yaratması ve sendikalara karşı olması, örgüt içi gerçekleri açıklamakta sınırlı kalması görülmüştür.

126 Bu teori organizasyon sorunlarını bir duygu sorunu olarak görüp, insanın rasyonel davranmadığı görüşünü devamlı olarak işlemiştir.

127 Fakat informel örgüt yapısını sosyal sistem yaklaşımı doğrultusunda geliştirmiştir. Böylece birey ve örgüt arasında bütünleşme sağlamıştır ve Motivasyon ve Liderlik konularının önem kazanmasını sağlamıştır.

128 KAYNAKLAR Steward R. Clegg, Modern Organizations- Organization Studies in the Postmodern World (London: Sage Publications, 1991 Chris Argyris, Interpersonal Competence and Organizational Effectiveness (Homewood, Illinois: The Dorsay Press, Inc., 1962), A. von Mutius, K. H. Friauf. H. P. Westermann, Handbuch für die öffentliche Verwaltung (3 Cilt) (Darmstadt: Hermann Luchterland Verlag, 1984) John M. Pfiffner, Vance Prethus, Public Administration and Organization (New York: Prentice-Hall, 1960 Handy C., Understanding Organizations, 4 th edition, London 1993.

129 129 Modern Yönetim Teknikleri Dünyada meydana gelen değişmeler ve gelişmeler yönetim biliminde de etkili olmakta yeni yaklaşımların ortaya çıkmasına yol açmaktadır. Yaklaşık 40 kadar yeni yönetim tekniği vardır.

130 130 İradeci – Volontarist - Görüş İradeci görüşde klasik firma teorisinin çağdaş geniş ölçekli işletmelere uygulanması denenmektedir. Bu görüşe göre işletme başarısındaki temel faktör girişimci niteliklerini taşıyan yenilik yapan, risk alan, örgütü ve onun karar planlarını oluşturan tepe yöneticisinin rolü çok önemlidir.

131 131 İradeci – Volontarist - Görüş Bu görüşü öne süren ve destekleyen düşünürler ; De Woot, Ansaff, Dupriez, Jacquemin ve Penrose Bu düşünürlere göre işletme dış güçlerin sınırladığı bir çevrede yaşamaktadır. Ancak bu görüşlerin işletme üzerindeki olumsuz etkilerinin girişimci tarafından kontrol altına alınabileceği ve yapılacak yenilik ve değişim çabaları ile işletmenin çevresel başarı ve büyüme olanaklarına kavuşacağı ileri sürülmektedir.

132 132 İradeci Görüş İradeci görüşte çağımızın modern işletmelerinde güçlülük veya işletme başarısı sermaye üstünlüğünden teknolojiye geçmiştir. İşletmenin amaçlarına erişme başarısı büyük ölçüde onun teknolojik yapısındaki gücüne ve bu yapının orjinalliğine bağlıdır. Bu sayede çevresel hakimiyet ve büyüme gerçekleşir. Orijinal yenilikler yapmayan işletmeler ise rakiplerinin yaptıkları yenilikleri zamanında taklit etmelidirler ki büyüme ve gelişme güçlerini kaybetmesinler.

133 133 İradeci Görüş İradeci görüşü savunan düşünürler işletmenin kendi teknololjisini yapması gerektiğini savunurlar. Teknolojideki liderliğin pazar hakimiyeti ve endüstri liderliğinin de temel koşulu sayılmaktadır. İradeci görüşü savunan düşünürler, işletmenin görevinin yenilikler yapmak ve faaliyette bulunduğu ülkenin teknik ve ekonomik kalkınmasını gerçekleştirmek olarak ifade etmişlerdir.

134 134 İradeci Görüş İşletmeler belirsizlikten kaynaklanan güçlükler, kaynaklarını kıtlığına rağmen çevredeki büyüme ve gelişme fırsatlarını yenilikler yaparak değerlendirmelidirler. Yenilikler ise teknolojik gelişmelerin ürününden başka bir şey değildir. İşletmenin belirsizlik kaynağı olan çevrede kullandığı en önemli başarı politikası yeniliklerdir. Böylece hem kendisini geliştirmiş ve büyümüş olacak hem de makro düzeyde ekonomik ve teknolojik kalkınmayı gerçekleştirecektir.

135 135 Sistem Yaklaşımı Sistem yaklaşımı veya sistem analizi diye adlandırılan bu yaklaşım biyolog olan Ludwig Van Bertalanffy tarafından ortaya atılan ve modern yönetim teorisinin felsefe temelini oluşturduğunu kabul edilen “Genel Sistem Teorisi” ne dayandırılan bir modern yönetim tekniğidir.

136 136 Sistem Yaklaşımı Böyle bir yaklaşımın amacı, yönetim olayının ve birimlerinin birbirleri ile olan ilişkilerini ve bu ilişkilerin niteliğini incelemek, belirli bir birimdeki gelişmelerin diğer birimler üzerindeki etkilerini araştırmak; kısaca yönetim olaylarını başka olaylarla ve dış çevre şartları ile ilişkili olarak incelemektir.

137 Sistem Yaklaşımı Sistem, birbirlerine bağımlı olan iki veya daha fazla parça ve alt sistemlerden oluşan, çalışma ve özellikleri itibariyle belirli bir sınırı olan ve diğer sistemlerden ayırt edilen örgütlenmiş ve bölünmez bir bütündür. Bir sistemin taşıması gereken unsurlar vardır.Bunlar: 1. Belirli parçalardan meydana gelir. 2. Bu parçalar arasında sıkı bir ilişki vardır. 3. Bu parçalar aynı zamanda dış çevre ile ilişkili olan bir bütünü meydana getirmelidir.

138 Sistem Yaklaşımı Yönetimde sistem yaklaşımı denildiği zaman, yönetim olaylarını ve bu olayların cereyan ettiği birimlerin birbirleri ile ilişkili bir şekilde ele alan yaklaşım anlaşılmaktadır. Sistem yaklaşımı, organizasyonu çeşitli parçalar, süreçler ve amaçlardan oluşan bir bütün olarak ele alır. Organizasyon ana sistemdir. Bu sistem birbirleri ile ilişkili ve karşılıklı bağımlı alt sistemleri içermektedir. Yönetimsel davranışta esas olan bu karşılıklı ilişki ve bağımlılıktır..

139 Sistem Yaklaşımı Yönetici bu ilişki ve bağımlılığı temel alan yönetim fonksiyonları olarak adlandırılan planlama, organizasyon, yürütme, koordinasyon ve kontrol fonksiyonlarını yerine getirirken gerçekleştirir.

140 Sistem Yaklaşımı Yönetimde sistem yaklaşımını kullanmanın yararı nedir? 1. Yönetici görevini dar bir şekilde, sadece kendi fonksiyonu açısından yorumlamaktan kurtularak, kendi sisteminin bağlı olduğu diğer alt-sistemleri ve çevre koşullarını da dikkate almak zorunda kalmıştır. 2. Yöneticiye kendi sisteminin amaçlarını daha geniş bir sistemin amaçları ile ilişkilendirmek fırsatını vermiştir. 3. Yönetici, organizasyon yapısını alt-sistemlerin amaçları ile uyumlu bir şekilde kurmak olanağına kavuşmuştur. 4. Yönetici, alt-sistemleri değerlerken bu sistemlerin esas sisteme yaptıkları katkıyı belirleme olanağına kavuşmuştur

141 Sistem Yaklaşımı Organizasyonun yaşaması ve gelişmesi ve dinamik dengenin sağlanması için, yöneticinin organizasyonla ilgili bütün faktörleri bilmesi, anlaması ve değerlemesi gerekir. Sistemi meydana getiren alt-sistemlerin, Üretim veya Teknik alt-sistemler, Destekleyici alt- sistemler, Varlık Koruma alt-sistemleri, Uyumlayıcı alt-sistemleri ve Yönetsel alt-sistem çeşitlerinden meydana gelebileceği kabul edilmektedir.

142 Sistem Yaklaşımı Üretim alt-sistemi, teknik alt-sistem olarak da adlandırılmaktadır. Örgütün kuruluş amacına yönelik olarak mal veya hizmetlerin üretiminden doğrudan doğruya sorumlu birimlerdir. Destek alt-sistemleri ise, teknik alt-sisteme, onun işlemesi için araç ve gereç sağlayan sistemlerdir. Varlık Koruma alt-sistemleri, üzerinde çalışılacak faaliyet alanına değil işi yapmada kullanılan aygıta yönelmiştir. Çoğu örgütlerde bu aygıt kalıplaşmış insan davranışlarından oluşur.

143 Sistem Yaklaşımı Uyumlayıcı alt-sistemler, örgütün varlığını sürdürmesini güvence altına alma gibi önemli bir görevi yerine getiren alt- sistemlerdir. Bu sistemlerin bir başka özelliği de daha çok örgütün içine yönelik faaliyet göstermeleridir. Örgütün nasıl olması gerektiği ile değil, nasıl olduğu ile ilgilidir. Yönetsel alt-sistemler ise, örgütün diğer alt-sistemlerle daha uyumlu bir biçimde çalışmasını sağlar. Diğer alt-sistemlerin denetlenmesi aralarında koordineli bir çalışma ortamının oluşmasını sağlanması, yönetsel alt-sistemlerin görev alanına girmektedir..

144 SİSTEM YAKLAŞIMI İLE İLGİLİ TEMEL KAVRAMLAR ve SİSTEME İLİŞKİN ÖZELLİKLER Sistem ve Alt-sistemler: Bir sistem çeşitli parçalardan oluşmaktadır. Bu parçalar alt-sistem olarak adlandırılmaktadır. Her sistem belirli alt-sistemlerden oluştuğu gibi, her sistem ayrıca daha büyük ve kompleks bir sistemin alt-sistemi durumundadır. Kapalı ve Açık Sistemler: Her sistem belirli bir ortamda faaliyet göstermektedir. Eğer sistem ile sistemin faaliyette bulunduğu çevre arasında enerji, bilgi ve materyal alışverişi varsa, bu tür sistemler açık sistem olarak adlandırılır. Eğer sistem ile çevre arasında bu tür bir ilişki yoksa sistem kapalı sistemdir. Biyolojik ve sosyal sistemler açık sistemler olarak kabul edilirken, mekanik sistemler kapalı ve açık sistemler olarak kabul edilmektedir

145 Her sistemde, enerjinin tükenmesi, faaliyetlerin bozulması, dengenin kaybolması, karışıklık ve aksamaların belirmesi ve sonunda sistemin faaliyetlerinin durması yönünde bir eğilim vardır. İşte “entropi” bu eğilimi ifade eden kavramdır. Kapalı sistemlerde entropi kuvvetlidir ve belirli bir süre sonunda sistemi durduran en önemli faktördür. Oysa açık sistemlerde entropi durdurulabilir. Başka bir deyişle, açık sistemler çevrelerinden aldıkları bilgi enerji ve materyal ile entropiyi durdurup, onun etkilerini negatif hale getirebilir. Dolayısıyla açık sistemlerde negentropi vardır. ENTROPİ ve NEGENTROPİ

146 AÇIK SİSTEM OLARAK İŞLETME ÖRGÜTLERİ 1. İşletmeler zaman ve mekan içinde bir insan kaynak sistemidir. 2. İşletme örgütlerinin çevreleri ile çeşitli etkileşimleri vardır. 3. İşletme örgütlerinde örgüt içi ve örgüt dışı uzlaşma ve çatışma ilişkileri vardır. 4. Örgüt içinde ve dış çevrede çeşitli düzeylerde güç geliştirme ve bunları kullanma özelliği vardır.

147 AÇIK SİSTEM OLARAK İŞLETME ÖRGÜTLERİ 5. İşletmeler geleceğin başarısı için geçmiş ile ilgili bilgi ve tecrübeleri kullanan geri besleme sistemidir. 6. İşletmelerde dinamik kavramlardan statik kavram türetilmelidir. 7. İşletmeler kendi içinde alt-sistemlere bölümlenmişlerdir. Ancak işletmelerinde bağlı bulundukları bir veya birkaç üst sistem vardır. Diğer bazı sistemlerle de çapraz ilişkilerde bulunurlar. Bu bakımdan işletmeler karmaşık sistemler gurubuna girerler..

148 AÇIK SİSTEM OLARAK İŞLETME ÖRGÜTLERİ 8. Her işletme belirli sınırlar içinde bağımsız, kısmen denetlenebilen ve iyi birleştirilmemiş parçalardan oluşan gevşek bir sistemdir. 9. İşletmeler kısmi belirsizliğe sahip oldukları gibi kısmen optimize edilebilen sistemlerdir.

149 SİSTEM YAKLAŞIMININ YÖNETİMDEKİ ÖNEMİ En genel anlamda yönetim, en az iki kişinin ortak bir amacı gerçekleştirmek için işbirliği ve güç birliği yapmalarıdır. Organizasyonlar çeşitli birimlerden meydana gelir. Sistem yaklaşımının bütüncül niteliği, örgüte bir bütün olarak bakma ve örgütte bulunan aksaklıkları daha sağlıklı belirleme imkanı doğurduğu kabul edilmektedir. Böylece örgütün herhangi bir biriminde mevcut olan bir aksaklığın bütün örgütü etkileyen bir nitelik taşıdığı, bu yüzden de getirilecek çözümün bu açıdan değerlendirilerek, saptanması gerekecektir. Sistem yaklaşımı sayesinde örgütler çevreden izole edilmiş varlıklar olmayıp, tam aksine çevreyle sıkı ilişkileri olan dinamik bir özellik gösterir.

150 SİSTEM YAKLAŞIMININ YÖNETİCİYE SAĞLADIĞI YARARLAR 1. Yöneticiye görevini dar bir şekilde, sadece kendi fonksiyonu açısından yorumlamaktan kurtularak, kendi sisteminin, bağlı olduğu diğer alt-sistemleri ve çevre koşulları da dikkate alma fırsatı vermiştir. 2. Yöneticiye kendi sisteminin amaçlarını daha geniş bir açıdan bakarak, sistemin amaçları ile ilişkilendirmek imkanı vermiştir. 3. Yönetici organizasyon yapısını alt-sistemlerin amaçları ile uyumlu hale getirme şansını elde etmiştir

151 SİSTEM YAKLAŞIMININ YÖNETİCİYE SAĞLADIĞI YARARLAR 4. Yönetici, alt-sistemleri değerlendirirken bu sistemlerin esas sisteme yaptıkları katkıyı belirleme imkanına kavuşmuştur. 5. Yönetici sistem dışı ve sistem içi faktörleri daha kolay ayırt edebileceği için, aksaklıkların belirlenmesinde ve bu aksaklıkların giderilmesi için etkili çözüm yolları bulunmasında, daha iyi bir konuma gelmiş olmaktadır.

152 SİSTEM YAKLAŞIMININ YARARLARI Bu yaklaşım örgütü bir bütün olarak ele almaktadır. Sistemler veya alt-sistemler hiyerarşisi yerine, sistemler ve alt-sistemler arasındaki ilişkilere ağırlık vermektedir. Böylece, örgütün birimleri arasındaki işbirliği ve koordinasyon sağlanmaktadır. Sistem yaklaşımının yararları, bu kuramın örgütün parçalarından çok bütününe, denge halinden çok değişimine, kendi başına çalışmasından çok içinde bulunduğu çevreyle birlikte ele alınmasına gereken önemi vermek suretiyle örgütsel çalışmalara daha gerçekçi bir bakış tarzı getirmiş olmasıdır.

153 SİSTEM YAKLAŞIMININ YARARLARI Personelle örgütü birbirlerini tamamlayan unsurlar olarak görmekte ve her ikisinin amaçlarını uzlaştırmaya çalışarak daha rasyonel bir yol izlemektedir. Giderek daha kompleks bir yapı durumuna gelen örgütlerin incelenmesi ve işleyişlerinin çözümlenmesi, anlaşılması ve açıklanması, bu yöntem sayesinde daha kolay hale gelebilmektedir. Bu yaklaşım sayesinde örgütler meydana gelen gelişme ve değişmelere, çevresel şartlara daha kolay uyabilen dinamik bir yapıya kavuşurlar. Aksi takdirde, örgüt varlığını uzun süre devam ettiremeyeceklerdir.

154 SİSTEM YAKLAŞIMININ YARARLARI Bu yöntemin örgütün alt-sistemleri arasında uyumlu çalışmayı sağlamaya elverişli olduğu söylenebilir. Personel, değerlendirmesinin sistem yaklaşımına göre yapılması halinde, değerlendirme dinamik bir yapıya kavuşacak ve ortaya çıkacak sorunlar daha kolay belirleneceği için giderilmesi de, sorunların büyümesi beklenmeden daha kolay çözümlenecektir. Sistem yaklaşımının bilimsel araştırmaların alanını genişlettiği ve sosyolojik yaklaşımın gelişmesine katkıda bulunduğu ifade edilmektedir.

155 SİSTEM YAKLAŞIMINA YÖNELTİLEN ELEŞTİRİLER Sistem yaklaşımının bir teori oluşturmaktan ziyade, kavramsal bir çevrede oluşturma özelliği taşıdığı öne sürülmüştür. Sistem kavramlarının bazı teorik yaklaşımları açıklamaktan uzak olduğu, kavramların yetersiz ve kısıtlı kaldığı belirtilmiştir. Sistem yaklaşımı daha iyi yetişmiş yöneticilerin varlığını ve bu yöneticiler arasında ekip çalışması alışkanlığını zorunlu kılmaktadır. İyi yetişmiş üst düzey yöneticilerinin bulunmaması veya bu yöneticilerin ekip çalışmasının gereklerini yerine getirmemeleri, böyle bir yaklaşımın uygulanmasını başarısız kılacaktır.

156 Sistem Yaklaşımı – Sonuç Sistem yaklaşımının getirdiği en önemli yeniliklerden birisi organizasyonları çevreleri ile ilişkili bir açık sistem olarak ele almasıdır. Dolayısıyla organizasyonlar, çevresel faktörlerdeki değişmelere uyabilmek için bünyelerinde çeşitli değişiklikler yapacaklardır. Sistem yaklaşımının organizasyonu etkileyen bütün değişkenleri ve parametreleri bir arada görmeyi sağlamış olmasıdır. Böylece daha sıhhatli bir genelleştirme yapmak imkanı doğmuş bulunmaktadır. Sistem yaklaşımı ile klasik davranışsal yönetim yaklaşımlarının önerilerini, bulgularını ve özelliklerini daha iyi değerlemek, kuvvetli ve zayıf yönlerini daha iyi anlamak, dolayısıyla bunları daha iyi kullanmak imkanı doğmuştur.

157 Durumsallık kuramı sistem kuramının bir ürünü olarak kabul edilmektedir. Bu kurama göre yönetim uygulamaları örgütten örgüte değişiklik göstermek durumundadır; çünkü her örgüt kendine has iç özelliklere ve çevresel koşullara sahiptir. Bundan dolayı örgütlerde kendi koşullarına uygun yapı ve yönetim uygulamaları dikkate alınmalıdır (Bowditch, and Buono, 1997). Bu kurama göre en iyi yönetim insana, teknolojiye ve çevreye bağlı olarak değişiklik gösteren yönetimdir (Şahin, 2004)

158 McGregor, Hawthorne deneylerinin ortaya çıkardığı sonuçların etkisinde kalarak, klasik yönetim anlayışı ile insan ilişkileri anlayışını X ve Y kuramları düşüncesiyle karşılaştırmaya çalışmıştır. McGregor, Klasik kuramı oluşturan bilimsel işletmecilik ile yönetim süreçlerini X kuramı olarak, insan ilişkileri anlayışını ise Y kuramı olarak tanımlamıştır (Eren, 1984)

159 X Kuramı, yöneticilerin çalışanlara karşı şu dört temel varsayıma sahip olduğunu savunmaktadır (Owens, 1998): 1. Normal bir insan doğuştan getirdiği özelliği ile çalışmayı sevmez ve fırsatını bulduğunda işten kaçar. 2. İnsanların çoğu, çalışmayı sevmeme özelliklerinden dolayı, örgütsel amaçlara ulaşmada yeterli çaba göstermelerini sağlamak için çalışmaya zorlanmak, denetlenmek, yönlendirilmek ya da ceza ile korkutulmak durumundadırlar. 3. Normal bir insan sorumluluk almaktan kaçar ve yönetilmeyi/emir almayı tercih eder. 4. İnsanların çoğu çok az ihtiras sahibidirler; her şeyden önce iş güvenliğini/ garantisini tercih ederler

160 Y Kuramı ise yöneticilerin çalışanlara karşı, X kuramı varsayımlarının tersine, şu dört temel varsayıma sahip olduğunu savunmaktadır (Owens, 1998): Çalışanlar tatmin edildiğinde, işi/çalışmayı bir oyun kadar doğal kabul ederler. Çalışanlar kendilerini örgütün amaçlarına adadıklarında, işleriyle ilgili olarak kendi başlarına inisiyatif kullanırlar, kendilerini yönlendirip denetler. Normal bir insan, uygun koşullarda, sadece sorumluluk almayı değil, aynı zamanda sorumluluk aramayı da öğrenir. Normal bir insan yaratıcılığa değer verir; işleriyle ilgili en iyi kararı alabilme yeteneği kazanmaya, yaptığı işe yaratıcılığını katma fırsatı yakalamaya çalışır


"YÖNETİM NEDİR? Belirli birtakım amaçlara ulaşmak için başta insan olmak üzere, parasal kaynakları, araç- gereçleri, hammaddeleri ve zaman faktörünü birbiriyle." indir ppt

Benzer bir sunumlar


Google Reklamları