Sunum yükleniyor. Lütfen bekleyiniz

Sunum yükleniyor. Lütfen bekleyiniz

PROJE YÖNETİMİ İlhan GÜMÜŞ KOBİ Uzmanı. 2 Proje; bir ekip tarafından, belirli bir zaman aralığında, belirlenmiş teknik özelliklere göre bütçe dahilinde,

Benzer bir sunumlar


... konulu sunumlar: "PROJE YÖNETİMİ İlhan GÜMÜŞ KOBİ Uzmanı. 2 Proje; bir ekip tarafından, belirli bir zaman aralığında, belirlenmiş teknik özelliklere göre bütçe dahilinde,"— Sunum transkripti:

1 PROJE YÖNETİMİ İlhan GÜMÜŞ KOBİ Uzmanı

2 2 Proje; bir ekip tarafından, belirli bir zaman aralığında, belirlenmiş teknik özelliklere göre bütçe dahilinde, kaynak kullanılarak, belirli bir hedef / hedefler doğrultusunda gerçekleştirilen sıralı, birbiriyle ilişkili faaliyetler bütünüdür. PROJE NEDİR?

3 3 PROJENİN DİĞER İŞLERDEN FARKI  Kapsam, bütçe ve zaman gibi üç kısıtlama altında yapılır.  Yaratıcılık, yenilik gerektirir. Katkı ve katılımın yanı sıra davranış değişikliğini içerir.  Bilgi toplama, proje oluşturma, uygulama, izleme, başka kuruluş ve kişilerle çalışmayı gerektirir.  Kurumu ve yönetim sistemlerini de kapsar.  Planlama ve organizasyon, rutin işlere göre aylarca devam edebilir.  Yeterli bilgi, beceri ve tecrübeye sahip etkin bir yönetimi gerektirir.

4 4 PROJE ÖRNEKLERİ  Stadyum, alışveriş merkezi, fabrika, ev v.b. inşaatı  Askeri silah sistemleri, uçak ve gemi v.b. geliştirmek  Uydu sistemlerinin kurulumu  Petrol boru hatlarının inşası  Yeni bilgi sistemlerinin geliştirilmesi ve uygulanması  Konser, maç ve turnuva organizasyonlarının yapılması  Yeni ürün geliştirme (Ar-Ge)  Yeni ürünlerin pazara sunulması

5 5 Proje Yönetimi; bir projeyi, tanımlamak, planlamak, yürütmek, kontrol etmek, ve bitirmek için kullanılan bilgi, teknik, ilke ve araçlar kümesidir. PROJE YÖNETİMİ NEDİR?

6 6  Bakış açımızı düzenler  Makul bir zaman akışı ortaya çıkarır  Projenin gelişimi izlenebilir ve kontrol edilebilir  Nereye odaklanmamız gerektiğini belirler  Sorunları “krize dönüşmeden” görmemize olanak tanır  “Zaman” ve “Para” tasarrufu sağlar “Fail to plan, Plan to fail” *if you don't plan, you're setting yourself up for failure PROJE YÖNETİMİ NEDEN ÖNEMLİ?

7 7  Kapsam Yönetimi (Projenin içeriğinin tanımlanması)  Sorun/Kısıt Yönetimi (Proje çıktılarını gerçekleştirirken karşılaşılacak sorunların, sınırlamaların aşılması)  Maliyet Yönetimi (Kaynak planlaması ve bütçe planlaması)  Kalite Yönetimi (Kalite Planlaması, Kalite Güvencesi ve Kalite Kontrol ile projenin ihtiyaçları karşılayacağının güvence altına alınması)  İletişim Yönetimi (Proje içi iletişimin planlanması, bilgi dağıtım kanallarının tanımlanması ve planlanması, performans raporlamasının yönetimi )  Risk Yönetimi (Risklerin belirlenmesi, belirlenen risklerin olası etkilerinin hafifletilmesi ile ilgili stratejiler, risk güncellemesi ve takibi)  Değişim Kontrolü Yönetimi (Mühendisliği) (Kapsam değişikliği, Zamanlama değişikliği, teknik özellik değişikliği ve eğitim değişikliğinin yönetilmesi) PROJE YÖNETİMİNİN BİLEŞENLERİ

8 8 BAŞARILI PROJE Müşteri ihtiyaçları karşılanır Belirlenen zaman aralığında tamamlanır Belirlenen bütçe limitleri içinde tamamlanır Müşteri tarafından kabul edilir

9 9 BAŞARISIZ PROJE Proje kapsamının belirlenmesindeki hatalar İhtiyaçların belirlenmesindeki eksiklikler Gerçekçi olmayan planlama / zamanlama Kaynak yetersizliği

10 10 KISITLAR Kalite Zaman MaliyetKapsam

11 11 KISITLAR  Geniş Kapsam = Artan zaman + Artan bütçe  Kısıtlı Zaman = Artan maliyet + Azalan kapsam  Kısıtlı Bütçe = Artan zaman + Azalan kapsam

12 12 PROJENİN YAŞAM DÖNGÜSÜ

13 13 BAŞLANGIÇ AŞAMASI  İhtiyaçların belirlenmesi  Yatırım getirisi analizi  Dış kaynak kullanımı / iç kaynak kullanımı kararı  Bütçe yapma

14 14 TANIMLAMA AŞAMASI  Hedeflerin, kısıtların ve projenin kapsamının belirlenmesi  Proje üyelerinin ve görevlerinin belirlenmesi  İletişim kanallarının, metotlarının, içeriğinin ve sıklığının belirlenmesi  Risk yönetiminin planlanması

15 15 PLANLAMA AŞAMASI  İş Dağılım Ağacı (Faaliyetleri altbölümlere ayırma)  Proje zaman çizelgesi  Kaynak planlama  Kalite güvence planlaması  Eğitim planı

16 16  Proje unsurlarının veya iş kalemlerinin, projenin tüm kapsamını düzenleyen ve tanımlayan biçimde alt bileşenlerine hiyerarşik olarak ayrıştırılmış halidir.  İş dağılım ağacı, projenin hedeflerine ulaşmak ve gerekli çıktılarını ortaya çıkarmak için çıktılar göz önüne alınarak oluşturulur.  İş Dağılım Ağacı, projeyi, her biri azalan İDA seviyesini yansıtan ve proje işlerini artan ayrıntıda tanımlayan, daha küçük ve yönetilebilir alt parçalara böler.  En alt seviyedeki İDA bileşenlerinde planlanmış olan işler, iş paketleri olarak adlandırılır, takvime bağlanabilir, maliyet tahmini yapılabilir, izlenebilir ve denetlenebilir.  İş Dağılım Ağacı projede yapılacak işin tamamını içermelidir. -İş Dağılım Ağacı (Work Breakdown Structure) PLANLAMA AŞAMASI

17 17 -İş Dağılım Ağacı PLANLAMA AŞAMASI

18 18  “İş”lerin tamamlanma süreci ve durumu ölçülebilir olmalı  Başlangıcı ve sonu açıkça belirtilmiş süreçler olmalı  Faaliyetlerin çıktıları olmalı  Zaman/Maliyet kolayca tahmin edilebilmeli  Faaliyetlerin süreleri kabul edilebilir sınırlar içinde olmalı  Her iş ataması birbirinden bağımsız olmalı -İş Dağılım Ağacı PLANLAMA AŞAMASI

19 19 Adımlar  Aktivitelerin belirlenmesi  Aktivitelerin sıralanması  Süre tahmini  Zaman planlamasının ortaya çıkarılması -Proje Zaman Planlaması (Scheduling) PLANLAMA AŞAMASI Teknikler  GANTT Çizelgesi  CPM  PERT

20 20 Gantt Çizelgesi  Gantt şeması, Henry Gantt tarafından proje bilgilerini ve ilerleyişini gösterme aracı olarak 1915 yılında geliştirilmiştir.  Gantt şeması, iş yada operasyonların başlangıcını, bitişini ve süresini gösterir.  Anlaması ve oluşturması kolay bir araçtır, projenin grafiksel gösterimidir.  Projenin planlandığı şekilde ilerleyip ilerlemediği izlenir.  Mantıksal kısıtların gösteriminde yeterli değildir.  Aktivitelerin birbirleriyle olan ilişkileri hakkında ayrıntılı bilgi vermez. -Proje Zaman Planlaması PLANLAMA AŞAMASI

21 21 Gantt Çizelgesi -Proje Zaman Planlaması PLANLAMA AŞAMASI |||||||||| Aktiviteler Evin tasarımı Temel atılması Mal siparişi ve tedariki Evin inşası Boya yapılması Yer döşemeleri Tamamlayıcı işler AyAy

22 22 Proje Ağ (Network) Şeması:  Projedeki aktivite ve olayların grafiksel gösterimidir.  Projedeki aktivitelerin/olayların birbirleriyle olan bağımlılık ilişkilerini gösterir.  Projedeki aktivitelerin öncesinde ve sonrasında yapılması gereken diğer aktiviteleri mantıksal biçimde gösterir.  Proje planının en açık gösterimidir. Projenin planlanması ve kontrolü aşamasındaki en kullanışlı araçtır. -Proje Zaman Planlaması PLANLAMA AŞAMASI

23 23  Network (Ağ) Şeması : Proje aktivitelerini ve aralarındaki ilişkileri ok (arrow) ve düğümlerle (nodes) gösteren şemadır.  Aktivite/Activity: Tamamlanabilmek için zamana ve kaynağa ihtiyaç duyan, projenin tanımlanabilir bir parçasıdır.  Kukla Aktivite/Dummy Event: Zaman ve kaynak harcamaya, aktiviteler arasındaki ilişkiyi belirleyen sahte aktivitelerdir.  Olay/Event: Aktivitelerin başlama ve bitiş noktalarıdır.  Ok Üzerinde Aktivite (Activity-on-arrow - AOA): Aktiviteler oklar tarafından gösterilir.  Düğüm Üzerinde Aktivite (Activity-on-node - AON): Aktiviteler düğümler üzerinde gösterilir. -Proje Zaman Planlaması PLANLAMA AŞAMASI

24 24 Proje Ağ (Network) Şeması: -Proje Zaman Planlaması PLANLAMA AŞAMASI A B C B veya C’nin başlaması için A bitmeli A B C C’nin başlaması için hem A hem B bitmeli B A C veya D’nin başlaması için hem A hem B bitmeli A C B D Dummy B’nin başlaması için A bitmeli D’nin başlaması için hem A hem C bitmeli C D

25 25 Eş Zamanlı Aktiviteler -Proje Zaman Planlaması PLANLAMA AŞAMASI 23 Temel atılması Mal siparişi ve tedariki (a)Yanlış öncelik ilişkisi gösterimi (b)Doğru gösterim 3 42 Dummy Temel atılması 1 20 Mal siparişi ve tedariki

26 26 Ok Üzerinde Aktivite (Activity-on-arrow - AOA) -Proje Zaman Planlaması PLANLAMA AŞAMASI Temel atılması Evin tasarımı Mal siparişi ve tedariki Dummy Tamamlayıcı işler Yer döşemeleri Boya yapılması Evin inşası

27 Düğüm Üzerinde Aktivite (Activity-on-node - AON) -Proje Zaman Planlaması PLANLAMA AŞAMASI Başlangıç Evin tasarımı Mal siparişi ve tedariki Boya yapılması Yer döşemeleri Temel atılması Evin inşası Tamamlayıcı işler

28 28 CPM (Critical Path Method)  Du Pont ‘un yeni fabrikasının inşasına ve bakımına yardımcı olmak amacıyla geliştirildi. (1957)  Belirli iş süreleri  Düğümde Aktivite (Activity-on- node) network yapısı  Rutin iş içeren proje yapılarına uygun -Proje Zaman Planlaması PLANLAMA AŞAMASI PERT (Program Evulation and Review Technique)  ABD donanmasında POLARIS füze programı için kullanıldı (1958)  Her aktivitenin süresi, ortalaması ve standart sapması bilinen bir değişken (olasılık dağılımı)  Okta Aktivite (Activity-on- arrow) network yapısı  İlk kez gerçekleştirilen projeler (AR-GE projeleri)

29 29 PERT ve CPM’deki ortak aşamalar:  Projenin ve tüm aktivitelerin tanımlanması (İş Dağılım Ağacı)  Aktiviteler arasındaki ilişkilerin ve öncelikli sıralamanın kurulması  Tüm aktiviteleri birbirine bağlayan proje ağının çizilmesi  Her aktiviteye zaman ve maliyet tahminlerinin atanması  PERT’de 3 tane süre tahmini yapılır:  İyimser tahmin  Yüksek olasılıklı (beklenen) tahmin  Kötümser tahmin  Network üzerindeki en uzun yolun hesaplanması (kritik yol)  Proje ağının, proje planlaması, çizelgelendirilmesi, gözlenmesi ve kontrolünde yardımcı olarak kullanılması -Proje Zaman Planlaması PLANLAMA AŞAMASI

30 30  Yol/Hat (Path) : Projenin başlangıcı ve bitişi arasındaki birbirine bağlı aktiviteler sırası,  Kritik Hat (Critical Path) : Projenin toplam süresini belirleyen en uzun hat,  Kritik Aktiviteler : Kritik yolu oluşturan (kritik hat üzerindeki) tüm aktiviteler. -Proje Zaman Planlaması PLANLAMA AŞAMASI

31 31 İleriye Devretme (Forward Pass)  Erken Başlama Tarihi (Earliest Start (ES))  Bir aktivitenin başlayabileceği en erken tarih  ES = seleflerinin erken bitiş tarihlerinin maksimumu  Erken Bitiş Tarihi (Earliest Finish (EF))  Bir aktivitenin bitebileceği en erken tarih  Erken başlama tarihine aktivitenin süresi eklenerek bulunur. -Proje Zaman Planlaması PLANLAMA AŞAMASI ES i = max[EF] i-1 EF i = ES i + t Geriye Devretme (Backward Pass)  Geç Başlama Tarihi (Latest Start (LS))  Bir aktivitenin Kritik Hattı geciktirmeden başlayabileceği en geç tarih  Geç Bitiş Tarihi (Latest Finish (LF))  Bir aktivitenin Kritik Hattı geciktirmeden bitebileceği en geç tarih  LF = haleflerinin geç başlama tarihlerinin minimumu LS i = LF i - t LF i = min[LS] i+1

32 32 CPM  CPM ağı (CPM Network) çizilir.  Ağ aracılığı ile “hat”lar analiz edilir.  İleriye Devretme ve Geriye Devretme ile ES,EF,LS ve LF değerleri hesaplanır.  Her aktivitenin boşluğu (float) hesaplanır.  float = LS-ES = LF-EF  Projenin bitim tarihi değişmeksizin, bir etkinliğin en erken başlama tarihinden itibaren geciktirilebilir olduğu zaman miktarıdır.  Kritik hat bulunur (Kritik hat, “gevşek zaman” (slack) içermeyen aktivitelerin olduğu hattır.)  Kritik Hat, Ağ (Network) içindeki en uzun hattır.  Proje süresi, en erken proje tamamlanma zamanı olarak hesaplanır. -Proje Zaman Planlaması PLANLAMA AŞAMASI

33 33 CPM -Proje Zaman Planlaması PLANLAMA AŞAMASI a, 6 f, 15 b, 8 c, 5 e, 9 d, 13 g, 17 h, 9 i, 6 j, 12

34 34 CPM - ES ve EF Hesaplamaları -Proje Zaman Planlaması PLANLAMA AŞAMASI a, 6 f, 15 b, 8 c, 5 e, 9 d, 13 g, 17 h, 9 i, 6 j,

35 35 CPM - ES ve EF Hesaplamaları -Proje Zaman Planlaması PLANLAMA AŞAMASI a, 6 f, 15 b, 8 c, 5 e, 9 d, 13 g, 17 h, 9 i, 6 j,

36 36 CPM - ES ve EF Hesaplamaları -Proje Zaman Planlaması PLANLAMA AŞAMASI a, 6 f, 15 b, 8 c, 5 e, 9 d, 13 g, 17 h, 9 i, 6 j, Projenin EF = 33 Projenin EF = 33

37 37 CPM - LS ve LF Hesaplamaları -Proje Zaman Planlaması PLANLAMA AŞAMASI a, 6 f, 15 b, 8 c, 5 e, 9 d, 13 g, 17 h, 9 i, 6 j, g, 17

38 38 -Proje Zaman Planlaması PLANLAMA AŞAMASI a, 6 f, 15 b, 8 c, 5 e, 9 d, 13 g, 17 h, 9 i, 6 j, g, 17 CPM - LS ve LF Hesaplamaları

39 39 -Proje Zaman Planlaması PLANLAMA AŞAMASI a, 6 f, 15 b, 8 c, 5 e, 9 d, 13 g, 17 h, 9 i, 6 j, g, 17 CPM - LS ve LF Hesaplamaları

40 40 -Proje Zaman Planlaması PLANLAMA AŞAMASI a, 6 f, 15 b, 8 c, 5 e, 9 d, 13 g, 17 h, 9 i, 6 j, g, 17 CPM - Boşluk Hesaplama (Float)

41 41 -Proje Zaman Planlaması PLANLAMA AŞAMASI a, 6 f, 15 b, 8 c, 5 e, 9 d, 13 g, 17 h, 9 i, 6 j, 12 CPM - Kritik Hat

42 42 PERT  PERT, aktivitenin süresinin bağımsız tek bir değer olmadığı, olasılık dağılımına sahip bir değişken olduğu varsayımına dayanır.  Aktivite süresinin dağılımının parametrelerini hesaplayabilmek için 3 zaman tahmini gerekmektedir:  t k : Kötümser süre  t i : İyimser süre  t y : Yaklaşık (En olası) süre -Proje Zaman Planlaması PLANLAMA AŞAMASI t o = t k + 4 t y + t i 6 V t =  2 = t k - t o 6 2

43 43 PERT  PERT ağı (PERT Network) çizilir.  Network ile hatlar analiz edilir, Kritik Hat bulunur.  Kritik Hattın uzunluğu, “Normal” olduğu varsayılan olasılık dağılımının ortalama değeridir.  Proje süresi olasılık dağılımının standart sapması Kritik Hattın üzerinde bulunan tüm aktivitelerin varyanslarının toplamının karekökü alınarak bulunur.  Olasılık hesaplamaları “Normal Dağılım” tablosu kullanılarak yapılır. -Proje Zaman Planlaması PLANLAMA AŞAMASI

44 44 PERT Olasılık Hesaplamaları  Projenin belirlenen süre içinde tamamlanması olasılığı: -Proje Zaman Planlaması PLANLAMA AŞAMASI Z = x -    = t p = Projenin ortalama süresi  = projenin standart ortalama süresi x = (Önerilen ) Belirlenen süre

45 45 PERT – Proje Süresinin Normal Dağılımı -Proje Zaman Planlaması PLANLAMA AŞAMASI  = t p Zaman x ZZ Olasılık

46 46 PERT -Proje Zaman Planlaması PLANLAMA AŞAMASI Aktivite Seleft i (saat)t y (saat)t k (saat) A-468 B CA333 DA456 EA FB,C345 G HE,F567 I 258 JD,H KG,I357

47 47 PERT -Proje Zaman Planlaması PLANLAMA AŞAMASI A D C B F E G I H K J

48 48 PERT -Proje Zaman Planlaması PLANLAMA AŞAMASI AktiviteBeklenen SüreVaryans A64/9 B4 C30 D51/9 E11/36 F41/9 G24/9 H61/9 I51 J3 K54/9

49 49 PERT -Proje Zaman Planlaması PLANLAMA AŞAMASI AktiviteESEFLSLF Gevşek zaman A06060 * B C D E F9 9 0 * G H I * J K *

50 50 PERT -Proje Zaman Planlaması PLANLAMA AŞAMASI A D C B F E G I H K J

51 51 PERT -Proje Zaman Planlaması PLANLAMA AŞAMASI V kritik hat = V A + V C + V F + V I + V K = 4/ / /9 = 2  path = z = ( )/   =  (24-23)/1.414 =.71 Standart Normal Dağılımı tablosundan: P(z <.71) = =.7612

52 52  Her bir iş için kimin yada kimlerin ne kadar çalışacağı planlanır.  Ek kaynaklara ihtiyaç duyulup duyulmayacağı hesaplanır.  Kaynaklarla ilgili kısıtlar proje süresini etkileyebilir. Süreleri gözden geçirmek gerekir.  Kaynak planlaması ile toplam proje kaynak ihtiyacı ve dağılımı ortaya çıkar.  Kaynakların verimli kullanılması esastır.  Maliyet planı kullanılan kaynakların maliyetleri yanında işler için yapılacak tüm harcamaları kapsar. Maliyet planlaması sırasında takibi kolaylaştırmak üzere maliyet hesap planları kullanılabilir. -Kaynak ve Maliyet Planlaması PLANLAMA AŞAMASI

53 53 Kaynak Analizi ve Tahsisi  D, E, F, G ve H aktiviteleri ve bu aktivitelerin ihtiyaç duydukları işgücü ve boşlukları: -Kaynak ve Maliyet Planlaması PLANLAMA AŞAMASI Zaman Aktivite

54 54 Kaynak Analizi ve Tahsisi  Bar diyagramını histograma çevirdiğimizde maksimum 12 işgücüne ihtiyaç olduğu görülür. -Kaynak ve Maliyet Planlaması PLANLAMA AŞAMASI İşgücü sayısı Zaman

55 55 Kaynak Analizi ve Tahsisi  Kısıt 1: Mevcutta 8 birim işgücü mevcut: -Kaynak ve Maliyet Planlaması PLANLAMA AŞAMASI Zaman Aktivite

56 56 Kaynak Analizi ve Tahsisi  Kısıt 2: İlk 5 hafta işgücü müsait değil: -Kaynak ve Maliyet Planlaması PLANLAMA AŞAMASI Zaman Aktivite H G F E D

57 57 Proje kaynaklarındaki kısıtlar:  Kaynak ihtiyaçlarındaki değişkenlik  Kaynağın kullanılabilirliği ile ilintilidir. Küçük değişimler:  İşin kolay kontrolünü  Kaynakların etkin kullanımını sağlar. -Kaynak ve Maliyet Planlaması PLANLAMA AŞAMASI Büyük değişimler:  İşgücünün sık değişimine  Yakın kontrol ihtiyacına  Verimliliğin etkilenmesine yol açar.

58 58 Maliyet Planı  Proje Bütçeleme  Toplam Bütçelenen Maliyet Tahsisi (TBC)  Kümülatif Bütçelenen Maliyet (CBC)  Gerçek Maliyetin Tespiti  Gerçek Maliyet, Taahhüt Edilmiş Maliyet  Kümülatif Gerçekleşen Maliyet (CAC)  Gerçekleştirilen İşin Değerinin Tespiti  Kazanılmış Değer (EV)  Kümülatif Kazanılmış Değer (CEV) -Kaynak ve Maliyet Planlaması PLANLAMA AŞAMASI  Maliyet Performansı Analizi  Maliyet Performansı Endeksi (CPI)  Maliyet Değişkenliği (CV)  Maliyet Tahmini  Proje Sonu Maliyet Tahmini (FCAC)  Maliyet Kontrolü  Nakit Akışının Yönetimi Kontrol ve Gözden Geçirme Aşaması

59 59 Toplam Bütçelenen Maliyet Tahsisi  Toplam proje maliyetinin ilgili iş paketlerine dağıtılması ile, her bir iş paketi için toplam bütçelenen maliyet (TBC) oluşturulmuş olur.  Toplam Bütçelenen Maliyeti oluşturmanın iki yöntemi vardır:  Her bir iş paketinin kapsamını ve toplam içindeki payını dikkate alan “yukarıdan aşağıya yöntemi”.  Her bir iş paketinin altında yer alan faaliyetlerin tahmini maliyetlerini esas alan “aşağıdan yukarıya yöntemi”.  Her iki yöntemde de iş paketlerine ayrılan bütçe toplamının, proje için bütçelenen toplam maliyeti geçmemesine dikkat edilmelidir. -Kaynak ve Maliyet Planlaması PLANLAMA AŞAMASI

60 60 Toplam Bütçelenen Maliyet Tahsisi -Kaynak ve Maliyet Planlaması PLANLAMA AŞAMASI

61 61 Kümülatif Bütçelenen Maliyetin Oluşturulması  Her bir iş paketine ayrılan Toplam Bütçelenen Maliyetin Proje Zaman Planına göre zamana yayılmasıdır.  Herhangi bir zamanda harcanması gereken meblağ hesaplanabilir.  “Kümülatif Bütçelenen Maliyet” proje yöneticisine gerçekleşen maliyet ile planlanan maliyet arasında her zaman karşılaştırma yapabilme ve iş performansını değerlendirme imkanını sunar. -Kaynak ve Maliyet Planlaması PLANLAMA AŞAMASI

62 62 Kümülatif Bütçelenen Maliyetin Oluşturulması -Kaynak ve Maliyet Planlaması PLANLAMA AŞAMASI

63 63 Kümülatif Bütçelenen Maliyetin Oluşturulması -Kaynak ve Maliyet Planlaması PLANLAMA AŞAMASI

64 64 UYGULAMA AŞAMASI  Projenin plana göre yürütülmesi ve hedeflere ulaşılması  Kullanıcıların eğitimi  Sistemin kurulması  Kalite güvence

65 65 KONTROL VE GÖZDEN GEÇİRME AŞAMASI  İzleme ve geri bildirim alma  Üretimin / Hizmetin gözden geçirilmesi

66 66 Gerçek Maliyetin Belirlenmesi  Bir projenin gerçek maliyetlerini izlemek için harcamalar hakkında belirli aralıklarla güncel veri toplanmalıdır.  İki adımda hesaplanır:  İş paketleri bazında harcanan para bilgilerini toplayan sistem kurularak “Gerçek Maliyet”ler takip edilir.  Periyodik olarak, Toplam Taahhüt edilmiş Maliyetlerin bir bölümü Gerçek Maliyetlere tahsis edilir.  Bir malzemeye veya girdiye ilişkin fatura ele geçtikten sonra ödeme yapılmamış olsa bile bu gider artık gerçek maliyet olarak kabul edilmelidir. -Maliyet Kontrolü KONTROL VE GÖZDEN GEÇİRME AŞAMASI

67 67 Kümülatif Gerçekleşen Maliyetler -Maliyet Kontrolü KONTROL VE GÖZDEN GEÇİRME AŞAMASI

68 68 Kümülatif Gerçekleşen Maliyetler -Maliyet Kontrolü KONTROL VE GÖZDEN GEÇİRME AŞAMASI Raporlama Dönemi Kümülatif Bütçelenen Maliyet (CBC) Kümülatif Gerçekleşen Maliyet (CAC) Hafta Kümülatif Maliyet 4 birim açık

69 69 Kazanılmış Değer (Earned Value – EV) Bir projenin,  Bütçe limitleri içinde yapılmakta olup olmadığını,  Planlanan programa uygun ilerleyip ilerlemediğini,  Bu gidişle projenin ne zaman ve ne kadar maliyetle bitirilebileceğini önceden haber veren, proje yönetiminin gerekli tedbirleri almasına imkan sağlayan bir proje performans ölçüm ve analiz sistemidir. -Maliyet Kontrolü KONTROL VE GÖZDEN GEÇİRME AŞAMASI

70 70 Kazanılmış Değer (Earned Value – EV)  Proje yönetiminde ayrılan bütçenin belli bir oranının harcanmış olması, planlanan işlerin aynı oranda tamamlanmış olması anlamına gelmeyebilir.  İşlerin kazanım değerlerini ölçmek için her iş paketinin yüzde kaçının tamamlandığına ilişkin veriye ihtiyaç vardır.  Toplanan yüzde verileri ilgili iş paketinin Toplam Bütçelenen Maliyeti ile çarpılarak kazanılmış değer bulunur. -Maliyet Kontrolü KONTROL VE GÖZDEN GEÇİRME AŞAMASI EV= Tamamlanma Yüzdesi X TBC

71 71 Kazanılmış Değer (Earned Value – EV) -Maliyet Kontrolü KONTROL VE GÖZDEN GEÇİRME AŞAMASI

72 72 Kazanılmış Değer (Earned Value – EV) -Maliyet Kontrolü KONTROL VE GÖZDEN GEÇİRME AŞAMASI Rapor Dönemi Kümülatif Bütçelenen Maliyet (CBC) Kümülatif Gerçekleşen Maliyet (CAC) Hafta Kümülatif Maliyet Kümülatif Kazanılmış Değer (CEV)

73 73 Maliyet Performansı Analizi  Maliyet Performansı Endeksi  Performans endeksi Kümülatif Kazanılmış Değerin Kümülatif Gerçekleşen Maliyete bölünmesi suretiyle bulunur.  Maliyet Değişkenliği  Maliyet değişkenliği Kümülatif Kazanılmış Değeri ile Kümülatif Gerçekleşen Maliyet arasındaki farka eşittir. -Maliyet Kontrolü KONTROL VE GÖZDEN GEÇİRME AŞAMASI CV= CEV - CAC CPI= CEV / CAC0,79 = 54000$ / 68000$ 14000=

74 74 Maliyet Tahmini  Yöntem 1  Projede kalan işlerin o zamana kadar gerçekleşen etkinlikte yapılacağını varsayar. FCAC 1 = TBC / CPI  Yöntem 2  Mevcut performans göz ardı edilerek projede kalan işlerin planlandığı şekilde ve sürede yapılacağı varsayılır. FCAC 2 = CAC + (TBC – CEV)  Yöntem 3  Projede kalan işlerin maliyetini yeniden tahmin etmek ve bu tahmin değerini kümülatif gerçekleşen maliyete ilave etmektir. FCAC 3 = CAC + (TBC – CEV) / CPI -Maliyet Kontrolü KONTROL VE GÖZDEN GEÇİRME AŞAMASI $ = $ / 0,79 $ = $68000+($ $54000) $ = $68000+($ $54000) / 0,79

75 75 TAMAMLAMA (BİTİŞ) AŞAMASI  Sözleşmelerden doğan yükümlülüklerin kapatılması  Üretime geçiş  Proje sırasında öğrenilenlerin hayata geçirilmesi

76 76 ZAMAN-GELİŞİM EĞRİSİ (S Eğrisi) Zaman 1/3 zaman - 1/4 gelişme 2/3 zaman - 3/4 gelişme Gelişim

77 77 ZAMAN-GELİŞİM EĞRİSİ (S Eğrisi) Zamanın %70-80 ‘i harcandı Faaliyetlerin %30’u tamamlandı Zaman Gelişim

78 İLETİŞİM BİLGİLERİ 78 İZMİR GÜNEY HİZMET MERKEZİ MÜDÜRLÜĞÜ Adres: Ege Üniversitesi Kampüsü BORNOVA/İZMİR Tel : , Faks : , E-posta İZMİR KUZEY HİZMET MERKEZİ MÜDÜRLÜĞÜ Atatürk OSB Sok Çiğli/İZMİR Tel : Faks : , E-posta : Web sitesi:

79 TEŞEKKÜRLER


"PROJE YÖNETİMİ İlhan GÜMÜŞ KOBİ Uzmanı. 2 Proje; bir ekip tarafından, belirli bir zaman aralığında, belirlenmiş teknik özelliklere göre bütçe dahilinde," indir ppt

Benzer bir sunumlar


Google Reklamları