Sunum yükleniyor. Lütfen bekleyiniz

Sunum yükleniyor. Lütfen bekleyiniz

İşlem Süreçleri Konferansı Antalya Experience, the Difference Dr. Bertan Kaya.

Benzer bir sunumlar


... konulu sunumlar: "İşlem Süreçleri Konferansı Antalya Experience, the Difference Dr. Bertan Kaya."— Sunum transkripti:

1 İşlem Süreçleri Konferansı Antalya Experience, the Difference Dr. Bertan Kaya

2 Sunum Planı  Control Solutions International Hakkında  Maliye Bakanlığı İç Kontrol Çalışmaları Hakkında Kısa Bilgi  İç Kontrol Nedir? Ne fayda sağlar?  Süreç Kavramı  İyi Süreç Yönetimi ve İç Kontrolle İlişkisi  Sınıf ile Ortak Bir Süreç Çalışması Gerçekleştirilmesi 2

3 Biz kimiz? 3 35 ülkede faaliyet Geniş Sektör Deneyimi Kuruluş: 1991

4 Danışmanlık Hizmetlerimiz 4 Bilgi Teknolojileri •Kurumsal Mimari •Veri Yönetimi •Veri Madenciliği •Veri Analizi ve Veri Kalitesinin Artırılması •BT Yönetişimi •BT Denetimi •COBIT, ITIL, vd. •Bilgi Güvenliği •Genel ve Uygulama Kontrolleri Denetimi •İş Sürekliliği ve ODP Hizmetleri İç Kontrol ve Risk Yönetimi •İç Kontrol Sistemi Oluşturma •Kurumsal Risk Yönetimi •ISO 31000/ COSO ERM •Proje Risk Yönetimi •Süreç Analizi ve Yönetimi •Kurumsal Yeniden Yapılandırma •Kriz Yönetimi •Kurumsal Performans Yönetimi • Risk Yönetimi Sistemi Oluşturma İç Denetim •İç Denetim Sistemi Oluşturma •İç Denetim Eş ve Dış Kaynak Hizmetleri •Proje Gözetimi ve Kontrol •Denetim Planlaması •İç Denetim Faaliyetlerinin Rehabilitasyonu •Raporlama •Hileli İşlem Denetimleri •Bilgisayar Destekli Denetim Hizmetleri Yönetim Danışmanlığı •Stratejik Yönetim •Finansal Yönetim •Pazarlama ve Dağıtım Yönetimi •E-İş •Operasyonel Yönetim •İnsan Kaynakları Yönetimi •Prodüktivite ve Performans Yönetimİ •Kurumsal Dönüşüm •Yeniden Yapılandırma

5 5

6 Dünyadan Bazı Referanslarımız CSI Tanıtım Sunumu 6

7 Türkiye’den Bazı Referanslarımız 7

8 Bir Oyun  Ne Kadar Dikkatlisiniz?  Beyaz Takımdaki Oyuncular Topu Birbirlerine Kaç Kez Attılar? (Kaç pas yaptılar?)  Beyaz Takımdaki Oyuncular Topu Birbirlerine Yerden Sektirerek Kaç Kez Attılar? (Yerden kaç pas yaptılar?)  Bu oyunu oynayanların %80’i pas sayılarından bir tanesini hatalı veriyor.

9 Maliye Bakanlığı İç Kontrol Çalışmaları Hakkında Bilgi 9

10 Maliye Bakanlığında İç Kontrol (Neler Yapıldı?) Bakanlık Merkez Birimlerinde aşağıdaki çalışmalar yürütülmüştür (2013 sonu itibariyle):  Eğitimler  İç Kontrol Broşürleri  İdari Düzenlemeler  Periyodik Toplantılar  Internet Duyuru ve İlanları  Planlar ve Raporlar  Süreç Çalışmaları, İş Akışlarının Oluşturulması ve Risk Değerlendirme Çalışmaları 10

11 Maliye Bakanlığında İç Kontrol (Neler Yapılacak?) 2014 yılı içinde Bakanlık Merkez Birimlerinde aşağıdaki çalışmalar yürütülecektir:  Periyodik Toplantılar  Risk Çalışmaları  Bilgi Güvenliği Eylemleri  Personel Yönetimine İlişkin Eylemler  İzleme Unsuruna Yönelik Eylemler  Defterdarlık İş Süreçlerinin Belirlenmesi ve İş Akışlarının Oluşturulması 11

12 İç Kontrol Nedir? Ne Fayda Sağlar? 12

13 Kamu ve Özel Sektörde Yeni Dönem 13 Kamu 5018 Sayılı Kanun Bankacılık 5411 Sayılı Kanınu SPK SPK Mevzuatı Yeni Türk Ticaret Kanunu Kurumsal Yönetim

14 4 Önemli Yönetim Aracı 14 Stratejik Planlama ve Performans Programları Bütçe İç Kontrolİç Denetim İyi Kurumsal Yönetim

15 İç Kontrol 15 Stratejik Planlama ve Performans Programları Bütçe İç Kontrolİç Denetim İyi Kurumsal Yönetim

16 Kamu İdarelerinin Bazı Sorunları 16

17 Bazı Sorunlar  İş süreçlerinin verimsizliği  Kurum üst yönetiminin kurum faaliyetlerini ve kurumun performansını etkin takip etmesine yönelik sistem eksikliği (strateji, süreç ve personel düzeyinde performans ölçümü)  İş yükünün Birimler ve personel üzerine etkin dağılmamış olması  Görev, rol ve sorumlulukların karışması, sorumluluk almaktan kaçınma  Kurum risklerinin etkin yönetilememesi  Kurumsal kapasite eksikliği nedeniyle üst yönetimin heyecan verici ve iddialı projeleri hayata geçirememesi 17

18 Bu sorunlar neye sebep oluyor?  Kaynakların verimsiz kullanımı  Giderlerin artışı  Önemli fırsatların kaçırılması veya uygulama yönünde sıkıntı yaşanması  Personel motivasyonunun düşmesi  Kurumsal ataletin kültür haline dönüşmesi  Üst yöneticilerin yeni projeleri veya fikirlerinin uygulamaya geçirilememesi  Bütçelerin etkili kullanılamaması  Müşteri/vatandaş memnuniyetinin sağlanamaması 18

19 Çözüm: Daha iyi bir yönetim sistemi İyi Kurumsal Yönetim Stratejik Planlama Performans Programları İç Kontrol & İç Denetim 19

20 İç Kontrolün İyi Kurumsal Yönetime Katkısı ve Performansa Etkisi Stratejik Planlama Performans Programları Süreç Yönetimi İç Kontrol ve İç Denetim Performans Değerlendir me ve Geri Bildirim

21 İç Kontrol Nedir?  Amaç ve hedeflere ulaşmayı destekleyen bir yönetim sistemidir.  Doğru işin, doğru şekilde, doğru zamanda ve uygun maliyetler ile gerçekleştirilmesini ve bu sayede kurumsal amaçlara ulaşmayı sağlar.  İç kontrol sistemi, Bakanlık bünyesindeki risklerin ortaya çıkartılması ve bunlara erkenden tedbir alınmasını sağlayarak kurumsal başarıyı destekler. 21

22 Bir başka ifade ile iç kontrol  Kurumsal bir check up faaliyetidir.  Bakanlığın tüm iş ve işlemlerinin, yine kendi personelince değerlendirme altına alıp, röntgen ve MR’ inin çekilmesidir.  Sorunlu alanlar, riskler, çözülmesi gereken problemler belirlenir.  Bunlara ilişkin tedbirler alınır ve çözümler geliştirilir.  Kurumsal bir teşhis, tanı ve tedavi hizmetidir. Koruyucu boyutu ön planladır. 22

23 İç Kontrol Ne Değildir?  İç denetim değildir  Teftiş değildir  Kalite yönetimi değildir  Angarya değildir  Dokümantasyon işi değildir  Kurumsal yeniden yapılandırma işi değildir 23

24 İç Kontrol Ne Fayda Sağlar Amaç ve Hedeflere ulaşmak için (Kurum veya Birim) süreçlerimizi iyi yönetmeliyiz. İç kontrol; 1)Süreçlerin iyi işlemesi ve sorunsuz bir şekilde yürütülmesine yardım eder, 2)Süreçlerde görev, yetki ve sorumlulukların netleştirilmesini sağlar 3)Süreçlerde risklerin önceden öngörülerek, erkenden tedbir alınmasını sağlar 4)Sürecin verimli bir şekilde yürütülmesini sağlar (bilgi teknolojileri, iletişim kalitesi, raporlamalar) 24

25 Türkiye’ de İç Kontrol  Bankacılık %100 (BBDK düzenlemeleri)  Halka Açık Şirketler %80 ( Yeni TTK + SPK düzenlemeleri)  Kamu İdareleri (5018 sayılı Kanun)  %25 Çalışmaya başlanmamış  %70 Devam ediyor  % 5 Tamamlanmak üzere 25

26 İç Kontrol Mevzuatı  5018 sayılı Kanun  İç Kontrol ve Ön Mali Kontrole İlişkin Usul ve Esaslar  Kamu İç Kontrol Standartları Tebliği  Kamu İç Kontrol Rehberi 26

27 Kamu İç Kontrol Standartları Yönetim & Organizasyon Stratejik hedefler, organizasyon yapısı, süreçler, iş akışları, yetki- görev tanımları, etik kurallar, kurumsal kültür, İK Yetkinliği, yönetimin felsefesi ve tutumu Risk Değerlendirmesi Risk Tespiti Risk Ölçümü Risk Önceliklendirmesi Kontroller Tespit Edici Önleyici Yönlendirici Düzeltici Bilgi Sistemleri Raporlamalar İletişim Faaliyetleri Öz Değerlendirme İç Denetim 27

28 Maliye Bakanlığı Stratejik Planı Stratejik Plan ( ) •Amaçlar •Hedefler •Performans Göstergeleri Riskler •Strateji •Operasyon •Mali •Uygunluk Riske Tepki •İç Kontrol Sistemi •İç Denetim 28

29 Sayın Müsteşar Açısından Kritik Sorular  Stratejik Plan yaptık. Bu planda koyduğumuz amaç ve hedeflere ulaşabiliyor muyuz?  Ulaşamıyorsak hangi risklerden dolayı?  Neyi daha doğru yapmalıyız?  Birimlerin görev, amaç ve hedefleri var. Birimler bu görevleri etkin ve verimli bir şekilde yerine getiriyorlar mı? İş süreçleri iyi işliyor mu?  Getiremiyorlarsa, neden? Süreçler hangi risklerden dolayı iyi işlemiyor?  Ne yapabiliriz?  Bakanlık olarak nasıl daha başarılı olabiliriz?  Birimler/ Süreçlerimiz nasıl daha başarılı olabilir?  Bireyler nasıl daha başarılı olabilir?

30 Örnek Amaç / Hedef  Stratejik Amaç 1: Sürdürülebilir Maliye Politikalarının Bütüncül Bir Yaklaşımla Belirlenmesine Öncülük Etmek ve Kaynakları 3E Temelli Yönetmek  Statejik Hedef 5: Vergi tabanını adil ve öngörülebilir şekilde genişletmek  Strateji 5.5. Mali güce göre vergi almak  Performans Göstergesi: Toplam vergiler içinde dolaysız vergilerin payı 30

31 Hedef ve Performans Göstergeleri ile İlgili Süreçler  Tüm amaç ve hedefler ile bunlara bağlı performans göstergeleri ancak süreçlerimizi iyi yönetebilirsek başarılı olur.  Öte yandan, tüm işlem süreçlerimizin başarılı olmasına engel olabilecek riskler var. Bunlar aşağıdaki hususlardan kaynaklanabilir:  Bütçe  İnsan Kaynakları  İş Sağlığı ve Güvenliği  Makine/Ekipman  Verimlilik, Ekonomiklik  Satın Alımlar  Çevresel Koşullar  Hukuki Durumlar  Doğal afetler  Sosyal Gelişmeler  Hatalı Yönetim Kararları  Mevuzata Uymama  Varlıklarıımızı iyi koruyamama 31

32 Maliye Bakanlığı Merkez ve Taşra İş Süreçleri Riskler SistemlerSüreçlerProjeler Maliye Bakanlığı İç Kontrol Sistemi Risk C Risk A Risk B 32 Riskleri Yakala ve Erkenden Tedbir Al

33 Amaç ve Hedeflere Ulaşmak İçin Kurumsal Faaliyetler Stratejik Planlama Performans Programları Süreç Yönetimi İç Kontrol ve İç Denetim Performans Değerlendir me ve Geri Bildirim 33

34 Amaç ve Hedefler SüreçlerRisklerKontroller Risk İyileştirme Eylemleri - Kontrol tasarımı - Süreç iyileştirme - Org. Yapısını İyileştirme - BT İyileştirme Amaç ve Hedeflere Ulaşmak İçin 34

35 Süreç ve İş Süreci Kavramları 35

36 Süreç nedir? Bir amacı olan, girdilerle başlayan (Evrak, insan gücü, makina, malzeme, teknoloji, hammadde, veri, bilgi gibi) ve bu girdiye katma değer katılarak çeşitli faaliyetler sonrası belirli bir çıktı (rapor, iş, bilgi, vb. üreten birbiriyle bağlantılı adımlar, işlemler dizisidir.  Muhakemat İşlemleri Süreci (ceza davalarının takibi, mütalaa vermek, mahkeme harç ve gider ödemeleri, dava istatistikleri hazırlama, vb.)  Muhasebat İşlemleri Süreci (ödeme belgelerinin veri girişinin yapılması ve onaylanması, banka işlemleri, vb.)  Milli Emlak İşlemleri Süreci (izin, kiralama, ecrimisil tarh, tahakkuk, tahsilatları, vb.)  Personel İşlemleri Süreci (atama, asalet tasdik, kadro işlemleri, terfi işlemleri, vb.) 36

37 Süreç FONKSİYON 1FONKSİYON 2FONKSİYON 3 37

38 Süreçlerde Dönüşüm Süreçler bir veya birden fazla faaliyet sonucu girdileri değer katılmış çıktılara çeviren/dönüştüren işlemler dizisidir.  Fiziksel Dönüşüm (hammaddenin ürüne dönüşümü)  Konumsal Dönüşüm (taşıma)  Değersel Dönüşüm (bankacılık gibi)  Bilgisel Dönüşüm (eğitim gibi) 38 Süreç ve İş Süreci Kavramları, Özellikleri

39 Süreçlerin Özellikleri Bir süreç 5 temel özelliği taşımalıdır:  Tanımlanabilir (Definable),  Tekrarlanabilir (Repeatable),  Ölçülebilir (Measurable),  Kontrol Edilebilir (Controllable),  Katma Değer Yaratma Özelliği (Value Added) 39 Süreç ve İş Süreci Kavramları, Özellikleri

40 Tanımlanabilirlik Sürecin temel unsurlarının belirlenebilmesi özelliğidir. Bunlar;  Tedarikçiler,  Girdiler (Bilgi, Hammadde, Müşteri Talebi),  Kaynaklar (Bilgi, Metot, Yasa, Mevzuat, Bilgi Sistemleri)  Çıktılar (Rapor, Bilgi, Hizmet),  Müşteriler,  Faaliyetler,  Süreç performans ölçütleri (müşterinin sesi), süreci oluşturan faaliyetlerdir. 40 Süreç ve İş Süreci Kavramları, Özellikleri

41 Sürecin Temel Unsurları (1)  Tedarikçiler: Sürecin girdilerinin/kaynaklarının birini veya birkaçını temin eden kişi veya kuruluşlardır.  Girdiler: Sürecin çalışmasını başlatan, süreç faaliyetleri sonucunda değişim ve dönüşüm geçirecek olan unsurlardır. Talep, bilgi, hammadde, yarı mamul, vb. süreç girdileridir.  Kaynaklar: Sürecin çalışabilmesi için gerekli olan donanım, yazılım, kanunlar, prosedür, vb. Bunlar süreci başlatmazlar, süreçte işin yapılabilmesi için gerekli kaynaklardır.  Çıktılar: Girdilerin, süreç içinde müşteri ihtiyaç ve beklentilerini karşılayacak şekilde katma değer oluşturmasını sağlayan dönüşümün sonucudur. 41 Süreç ve İş Süreci Kavramları, Özellikleri

42 Sürecin Temel Unsurları (2)  Müşteriler: Sürecin çıktılarını kullanan kurum içinden veya dışından gerçek veya tüzel kişiliklerdir.  Süreç performans ölçütleri: Müşteri ihtiyaç ve beklentilerini ne derece karşıladığını ölçmeye yarayan göstergelerdir.  Müşteri ihtiyaç ve beklentileri: Hizmetler hakkında müşteri tarafından veya müşteri adına tanımlanmış özelliklerin tümüdür.  Süreç aktiviteleri (Faaliyetler): Girdinin çıktıya dönüşmesi için, süreç içinde yer alan tüm faaliyetlerdir. 42 Control Solutions International- Süreç Yönetimi Eğitimi Süreç ve İş Süreci Kavramları, Özellikleri

43 Sürecin Temel Unsurları (3)  Süreç Sahibi: Sürecin bütünü konusunda bilgi sahibidirler ve sürecin bütününü yönetirler. Süreç sonuçlarını değerlendirerek bu sonuçlardan en çok etkilenen müşterilerini tanıyan, beklentilerini takip eden ve süreç çıktılarından birinci dereceden sorumlu olan kişilerdir.  Süreç Sorumlusu: Sürecin ilgili kısımlarını yürüten, temsil eden ve idare teşkilatında süreç sahibine bağlı çalışan kişilerdir. 43 Süreç ve İş Süreci Kavramları, Özellikleri

44 Süreç Yönetimi Bir kurumun işleyişinde önemli ilerlemeler yapılmasını mümkün kılan sistematik bir metodolojidir. 44

45 Süreç Yönetimi Süreçlerin Belirlenmesi Belirlenen Süreçlerin Tanımlanması Bu Süreçlere Süreç Sahibi Atanması Süreçlerin Performans Göstergelerinin Belirlenmesi Performans Göstergeleri İçin Hedefler Belirlenmesi Tüm Bunların Belgelenmesi Süreç Performansının İzlenmesi ve Raporlanması İçin Ölçüm Sistemi Kurulması İyileştirme Çalışmaları İyileştirmelerin Gerçekleştirilmesi ve Döngü Olarak Tekrarlanması Süreç Yönetiminde Temel Adımlar 45

46 İş Bölümü Kavramı ve Klasik Teşkilat Yapısı 1776, Adam Smith, Ulusların Zenginliği : Bir prototip oluşturmuş toplu iğne fabrikası 46 Süreç Yönetimi

47 Klasik Teşkilat Yaklaşımı (Fonksiyonel Yönetim)  Fonksiyonel Yönetimin temel kavramları hiyerarşi ve iş bölümüdür.  Fiili durumda süreç, belli bir amacı gerçekleştirmek için bir araya gelen, birbirini takip eden işlemlerden oluşur. Yatayda ilerler. Hiyerarşik düzeylere göre dikeyde gerçekleşmez. 47 Süreç Yönetimi

48 Fonksiyonel Yönetim’de;  Her bölüm kendi yaptığı işten sorumludur ve kendi hedeflerine odaklanır.  Fonksiyonel ve teşkilat kesişim noktalarında hata ve sürtüşme ihtimali fazladır. (iletişim kopuklukları, yetki sorunları)  Fonksiyon sorumluları, fonksiyonlarını iyileştirirken, nihai müşteri/vatandaş memnuniyetini hedef alamayabilirler.  Çalışanlar genellikle tüm iş akışı içindeki rol ve etkinliklerinin bilincinde değildirler.  İş akışının etkinliği bütünü yansıtmayacak şekilde ölçülür. 48 Süreç Yönetimi

49 Yönetim Tarzı ve Teşkilat Yapısı 49 Dikey, Fonksiyonel Yönetim Org. Süreçlerle çakışan Fonks. Yön. Org. Fonks.larla çakışan Süreçlerle Yön. Org. Yatay, Süreçlerle Yönetim Org. ZAMAN Süreç Yönetimi

50 Neden Süreç Yönetimi? 50 GELENEKSEL YÖNETİM ? Geleneksel teşkilat yapısının sorunları:  Müşteri/vatandaş şikayeti, hizmet talebinin artması gibi dış kaynaklı sorunlar,  Kötü iletişim, iç çekişmeler, moral düşüklüğü gibi iç kaynaklı sorunlar,  Birimler arası işbirliğinin düşüklüğü,  Bürokrasinin işten önce geliyor olmasıdır. Süreç Yönetimi

51 Süreç Odaklı Bakış 51 Geleneksel yapılanmanın getirdiği kısıtlamaları ortadan kaldırarak:  Müşteri/vatandaş odaklılığı,  Tedarikçi ortaklığını (İşbirliklerinin geliştirilmesini),  Çalışanların geliştirilmesi ve katılımını  Süreçler ve verilerle yönetimi,  Sürekli öğrenme,yenilikçilik ve iyileştirmeyi,  Liderlik ve amacın tutarlılığını,  Sonuçlara yönlendirmeyi, kapsayan yönetim anlayışı bizi süreç odaklı bakışa götürmektedir. SÜREÇ ODAKLI SÜREÇ SAHİBİ MÜŞTERİ Süreç Yönetimi

52 Süreç Yönetimin Avantajları  Daha iyi kontrol ve hızlı karar alma  Daha iyi paydaş/müşteri ilişkileri  Daha kısa sürede iş bitirme  Daha düşük maliyet ve daha yüksek katma değer üretimi  Daha yüksek kalite ve güvenilirlik  Daha somut ve ölçülebilir sonuçlar  Daha yüksek çalışan moral ve motivasyonu sağlandığı kanıtlanmıştır. 52 Süreç Yönetimi

53 Süreç Hiyerarşileri 53 Control Solutions International- Süreç Yönetimi Eğitimi

54 Süreç Hiyerarşisi (1)  Süreçlerin belli kademelerle yapılandırılmasına süreç hiyerarşisi denir.  Hiyerarşi kapsamı en büyük olan süreçten başlayarak yapılandırılır. 54 Süreç Hiyerarşileri

55 Süreç Hiyerarşisi (2) Ana Süreçler: İdarenin iş sonuçları üzerinde doğrudan etkisi olan ve stratejik öneme sahip üst seviye süreçlerdir.  İş sonuçları, vatandaş / müşteri tatmini, personelin tatmini, toplum üzerine etki yönünden kritik niteliğe sahip üst seviye süreçlerdir.  Birden çok birim boyunca çalışan süreçlerdir. Bir idarede 8-15 arası ana süreç olması normaldir. İçlerinde süreçleri barındırır. 55 Süreç Hiyerarşileri

56 Süreç Hiyerarşisi (3) Süreçler: Ana süreçleri oluşturan ve birbiri ile etkileşimleri olan süreçlerdir. Genellikle dış müşterilerde başlayıp biten, karşılıklı etkileşimli süreçlerdir. 56 Süreç Hiyerarşileri

57 Süreç Hiyerarşisi (4) Alt Süreçler: Süreçleri oluşturan ve birbirleri ile etkileşimleri olan süreçlerdir. Kurum içindeki veya dışındaki daha fazla görevi kapsayan önemli çıktılara sahip alt düzey süreçler. 57 Süreç Hiyerarşileri

58 Süreç Hiyerarşisi (5) 58 Ana SüreçSüreçAlt Süreç Faaliyetler (Aktiviteler) Süreç Hiyerarşileri

59 Süreç Hiyerarşisi Örneği 59 FaaliyetAlt SüreçSüreçAna Süreç 1.Satınalma Süreci 1.1.Doğrudan Temin Usulü İle Satınalma Süreci 1.2.İhale Usulü İle Satınalma Süreci Açık İhale Usulü İle Satınalma Süreci İhtiyacın satınalma birimine gelmesi Teknik ve İdari Şartnamenin hazırlanması Yaklaşık maliyetin hesaplanması Pazarlık Usulü İle Satınalma Süreci Belli İstekliler Usulü ile Satınalma Süreci Süreç Hiyerarşileri

60 İş Akış Şemaları İş akış şemaları hazırlanırken aşağıdaki semboller kullanılır. 60 Süreçlerin Tanımlanması

61 Süreç Çalışmalarında İzleyeceğimiz Yöntem Haziran Ayında Tüm Müdürlüklerden 1’er kişi eğitim alacak Katılımcılar, görev yaptıkları Müdürlüklerde iş akışları çıkartacak çalışma grubuna yardımcı olacaklar Çıkatılan iş akışları Defterdarlar tarafından onaylanacak. 61 İç kontrol, süreç yönetimi ve Visio ile iş akışları dokümantasyon eğitimi verilecek Eğitim alan katılımcılar, kendi Müdürlüklerinde ekip çalışmasını yönlendirecekler Risk çalışmalarına geçildiğinde operasyonel riskler buradaki süreç aktiviteleri üzerinden belitlenecek

62 Risk Kavramı 62

63 Risk Nedir?  İdare açısından risk; gelecekte ortaya çıkabilecek iç ve dış etkenlerin idarelerin amaç ve hedeflerinin gerçekleşmesi üzerindeki olumlu ya da olumsuz etkileri şeklinde ifade edilebilir. Olumlu kısmı fırsat olumsuz kısmı tehdittir.  Riskler gerçekleşme olasılığı ve risklerin gerçekleşmesi durumunda ortaya çıkacak sonuçların etkileri göz önünde bulundurularak ölçülür.

64 Riskler gerçekleşen olaylar değillerdir, risk gerçekleştiğinde KAYIP olur.

65

66

67 Bakanlık ve Karşı Karşıya Kaldığı Riskler Sistemik Riskler İtibar Riskleri Finansal Riskler Operasyonel Riskler Yönetsel Riskler Yasal Riskler Stratejik Riskler 67 DIŞ ÇEVRE RİSKLERİ (EKONOMİ, SİYASET, TEKNOLOJİ, DIŞ İLİŞKİLER, KANUNLAR, ÇEVRE, VD.)

68  Yapısal:  Yönetsel (görevler ayrılığı, yetki, sorumluluklar, gözetim, raporlama, organizasyon yapısı, performans değerlendirme, vb.)  Mali (muhasebe kontrolleri, bütçe, harcama takibi, vb.)  Operasyonel (üretim standartları, operasyon kriterleri, mevzuat, raporlama, bilgi sistemleri, yetkinlik, uzmanlık, bilgi ve iletişim, kıyaslama, performans ölçümü, vb.)  BT Kontrolleri (genel kontroller- cobit ve uygulama kontrolleri)  İşlevsel: önleyici (görevler ayrılığı), tespit edici (stok sayım), yönlendirici (mevzuat), düzeltici kontroller. Kontrol Faaliyeti Türleri

69 Amaç ve Hedefleri Gerçekleştirmek Amaç ve Hedefler SüreçlerRiskler •Operasyonel •Finansal •Stratejik •Yasal •İtibar İç Kontrol •Riskleri Azaltan Mekanizma İç Denetim 69

70 Kamu İç Kontrol Standartları Yönetim & Organizasyon Stratejik hedefler, organizasyon yapısı, süreçler, iş akışları, yetki- görev tanımları, etik kurallar, kurumsal kültür, İK Yetkinliği, yönetimin felsefesi ve tutumu Risk Değerlendirmesi Risk Tespiti Risk Ölçümü Risk Önceliklendirmesi Kontroller Tespit Edici Önleyici Yönlendirici Düzeltici Bilgi Sistemleri Raporlamalar İletişim Faaliyetleri Öz Değerlendirme İç Denetim 70

71 Sorularınız İçin (530)

72 TEŞEKKÜRLER


"İşlem Süreçleri Konferansı Antalya Experience, the Difference Dr. Bertan Kaya." indir ppt

Benzer bir sunumlar


Google Reklamları