Sunum yükleniyor. Lütfen bekleyiniz

Sunum yükleniyor. Lütfen bekleyiniz

ÜRETİM PLANLAMA VE KONTROL Prof.Dr. Şakir ESNAF İ.Ü.MÜHENDİSLİK FAKÜLTESİ ENDÜSTRİ MÜHENDİSLİĞİ BÖLÜMÜ AVCILAR İSTANBUL Tel:(90)

Benzer bir sunumlar


... konulu sunumlar: "ÜRETİM PLANLAMA VE KONTROL Prof.Dr. Şakir ESNAF İ.Ü.MÜHENDİSLİK FAKÜLTESİ ENDÜSTRİ MÜHENDİSLİĞİ BÖLÜMÜ AVCILAR İSTANBUL Tel:(90)"— Sunum transkripti:

1 ÜRETİM PLANLAMA VE KONTROL Prof.Dr. Şakir ESNAF İ.Ü.MÜHENDİSLİK FAKÜLTESİ ENDÜSTRİ MÜHENDİSLİĞİ BÖLÜMÜ AVCILAR İSTANBUL Tel:(90) / 17740

2 Mevcut Kapasite KAPASİTE: Kapasite genellikle; bir üretim oranı veya belirli bir zaman dilimi içindeki maksimum çıktı (üretim) miktarı olarak tanımlanır. TASARIM KAPASİTESİ:Üretim sisteminin veya makinanın tasarımı aşamasında saptanır ve ideal koşullarda maksimum üretim miktarı olarak tanımlanır. ETKİN KAPASİTE:Mevcut çevre koşulları (ıskarta, tamir-bakım, üretim hattı dengesi, planlama) altında gerçekleşen üretim miktarıdır. GERÇEK KAPASİTE:Beklenmedik nedenler (arıza, işçilik kaybı, tedarik gecikmeleri) yüzünden Etkin Kapasiteden daha düşük düzeyde gerçekleşen üretim miktarıdır. Kapasite Tanımları

3 Bir iş merkezinde veya bir tesiste üretilen ürün çeşidi fazla değil ise tüm ürünler için ortak bir birim kullanmak olasıdır. Kağıt için ton, petrol için varil ve otomobil üreticisi için adettir. Çok çeşitli ürün imalatı söz konusu ise tüm ürünler uygulanacak olan ortak ölçü birimi zamandır. Kapasitenin Ölçülmesi

4 Standart Zaman Zaman etüdü / kronometraj ile bulunan işin gerçekleştirilme süresidir. Mevcut Kapasiteyi belirleme yaklaşımları: -Hesaplama yaklaşımı -Geçmiş bilgilere dayanarak ölçme yaklaşımı Mevcut Zaman Bir iş merkezinin kullanabileceği zamandır. Mevcut zaman makine, işgören sayısı ve işlem süresine bağlıdır.

5 Örnek Bir iş merkezinde üç makine bulunmakta, bu makineler haftada beş gün sekiz saat çalıştırılmaktadır. Bu iş merkezinin mevcut zamanı nedir ? Mevcut zaman = 3 x 8 x 5 =120 saat/hafta olarak bulunur.

6 Faydalanma oranı Mevcut zaman iş merkezinden beklenen maksimum çalışma süresidir. Pratikte makine arızaları, işe gitmeme, malzeme eksikliği veya gecikmesi nedeniyle istenmeyen durumlar olabilir. İş merkezinin aktif olarak çalıştığı zamanın mevcut zamana oranına faydalanma oranı denir. Faydalanma oranı = (çalışılan zaman/mevcut zaman)x %100 Faydalanma oranı =(beklenen kapasite/tasarım kapasitesi)x%100

7 Örnek Bir iş merkezinin mevcut zamanı 120 saat olmasına rağmen 100 saat çalışmıştır. Bu iş merkezinin faydalanma oranı nedir ? Faydalanma oranı =(100/120)x100 = %83.33

8 Etkinlik İşi doğru yapmak olarak da tanımlanabilir. Performans,yeterlilik veya verim olarak da bilinir. Bir iş merkezinin %100 faydalanma oranı ile çalışması olasıdır. Ancak bu istenilen çıktıyı elde etmek için yetmeyebilir. İş görenlerin standart iş temposundan daha hızlı veya yavaş çalışmaları iş merkezinin etkinliğinin %100’ün üzerinde veya altında gerçekleşmesine neden olur.

9 Etkinlik-devam Gerçek üretim miktarı Etkinlik = x %100 Standart üretim miktarı Gerçekleşen üretim Etkinlik = x %100 Üretilmesi Gereken Miktar

10 Örnek Bir üretim merkezi bir üründen bir vardiyada 120 birim üretmiştir. Bu ürününü bir vardiyadaki standart üretim miktarı 100 birimdir. İş merkezinin etkinliği nedir ? Etkinlik =(120/100)x100 = % 120

11 Hesaplanmış Kapasite Hesaplanmış Kapasite =(Mevcut zaman) x (Faydalanma oranı) x (Etkinlik)

12 Örnek Bir iş merkezi dört makineden oluşmaktadır. Bu iş merkezi günde 8 saat ve haftada 6 gün çalışmaktadır. Geçmiş kayıtlara (geribildirimler) bakıldığında faydalanma oranı %85 ve etkinlik %90 olarak bulunmuştur. Hesaplanmış kapasite nedir ? Mevcut zaman=4 x 8 x 6 =192 saat/hafta Faydalanma oranı = % 85 Etkinlik = %90 Hesaplanmış Kapasite = 192 x 0.85 x0.90 = saat /hafta

13 Ölçülen Kapasite Geçmiş kayıtların incelenmesiyle elde edilen kapasitedir. Örnek: Geride kalan dört hafta boyunca bir iş merkezi 120,130,150 ve 140 saatlik iş üretmiştir. Bu iş merkezinin ölçülen kapasitesi nedir ? Ölçülen kapasite = ( )/4 = 135 saat* * Burada ölçülen kapasite ortalama kapasitedir, maksimum değildir ve faydalanma oranı ile etkinlik burada dikkate alınmaz.

14 Örnek Geride kalan dört hafta boyunca bir iş merkezi 640 saat mevcut zamanın 480 saatinde 540 saatlik üretim yapmıştır. İş merkezinin faydalanma oranı ile etkinliğini bulunuz. Faydalanma oranı = (480/640)x 100= % 75 Etkinlik = (540/480)x 100 =% 112.5

15 Gerekli Kapasite 1. Her iş merkezindeki her bir sipariş için gerekli zaman belirlenir 2. Tüm siparişler için gerekli kapasite yükünü belirlemek üzere toplanır. Sipariş için gerekli zaman = Hazırlık zamanı + İşlem süresi x Sipariş miktarı

16 Örnek Bir iş merkezi SG 123 numaralı yarı mamulü 333. numaralı siparişe göre birim üretecektir. Hazırlık zamanı 15 dakika ve işlem zamanı birim başına 0.2 dakikadır. Siparişi gerçekleştirmek için gereken zaman nedir ? Toplam standart zaman = (0.2 x ) + 15 = ( )/60 = saat

17 Örnek SG 123 numaralı yarı mamulü üreten iş merkezinin etkinliği %120 ve faydalanma oranı %80 ise siparişi gerçekleştirmek için ne kadar zaman gereklidir ? Gerekli kapasite = gerçek zaman x faydalanma oranı x etkinlik Gerçek zaman= (Gerekli kapasite)/(faydalanma oranı x etkinlik) Gerçek zaman =500.25/(0.8 x 1.2) = saat

18 Verimlilik bir firmayı amacına yakınlaştıran bir eylemdir. Bir firmanın amacı nedir ? Eğer bir firma amacının ne olduğunu bilmiyorsa verimlilik hiçbir anlam taşımaz.

19 Amaç nedir ? Fiyat ve yeterlilik esaslı satın alma mı ? İnsanlara iş sağlamak mı ? Üretim yapmak mı ? Kalite mi ? Verim temelli kaliteli üretim mi ? Teknolojiye ayak uydurmak mı ? Satış mı ?

20 İmalat yapan bir firmanın amacı para kazanmaktır. $ €

21 Karlılığın geleneksel ölçütleri Net Kar Yatırım getirisi Nakit akışı Amaç yatırım getirisiyle nakit akışını eş zamanlı arttırırken net karı yükseltmektir.

22 Verimliliğin Karlılığa Etkisi Verimliliği artırmak Karlılığı artırmak Satışlar %20 artarsa kar (28-20)/20 =% 40 artar Verimlilik %20 artarsa kar (32- 20)/20 =% 60 artar Mevcut durum %20 satış artışı %20 verimlilik artışı Satış geliri Değişken maliyet Sabit maliyet 20 Kar

23 Kısıt Yönetimi Kısıt Yönetimi Firmanın amacına uygun olarak faaliyetlerini yönetmek ve optimum kılmak için geliştirilmiş bir yönetim felsefesi ve yöntemler bütünüdür. Kısıt Yönetimi Kısıtlar Teorisi Felsefesi esasına dayanır.

24 Kısıtlar Teorisi (Theory Of Constraints) Eliyahu Goldratt tarafından işletmelerin ana problemlerini tanımlamak ve çözmek için geliştirilmiş bir yönetim felsefesidir. KT’nin bileşenleri Lojistik Performans Sistemi Problem çözme/düşünce süreçleri

25 Kısıtlar teorisine göre amacın, “karlılığın” performans ölçütleri Akış:Sistemin satışlar aracılığıyla yarattığı para(İçeri giren para) Akış=Satışlar – Malzeme Maliyeti Stok:Sistemin satmak için satın aldığı şeylere yatırdığı paranın toplamı (sistemin içindeki para) İşletme giderleri:Sistemin stoğu akışa dönüştürmek için yatırdığı paranın toplamı (dışarı çıkan para) Amaç işletme giderleri ile stokları azaltırken eş zamanlı olarak akışı artırmaktır.

26 Kısıtlar teorisi terimleriyle geleneksel performans ölçütleri Net Kar(NK) = A – İG Yatırım Getirisi (YG) = NK / S Verimlilik Verimlilik 1 (V1) = A / İG Verimlilik 2 (V2) = NK / İG Stok Devir Hızı (SDH) = A / S

27 Geleneksel yaklaşım ve kapasite Hiçbir kaynağın atıl kalmaması ve herkesin elinde bir iş olacak şekilde kapasitenin mümkün olduğu kadar düzenlenmesi, dengelenmesi gerekir. Gerçek hayatta hiç kimse tüm çabasına rağmen kapasiteyi dengeleyemez veya dengeli bir fabrika çalıştıramaz.

28 Kısıtlar Teorisi yaklaşımı ve kapasite Dengeli fabrikaya ne kadar yaklaşırsanız iflasa da o kadar yaklaşmışsınız demektir. Kapasiteyi dengelemek amaca uygun çalıştırılmayan fabrika demektir. Pazara uyum sağlamak üzere kapasite düzenlenirse stoklar tavana vururken, akış azalır. Nedeni: 1) Bağlı olaylar 2) İstatistiksel dalgalanmalar

29 Kısıtlar Teorisi yaklaşımı ve kapasite Bir kaynağın kapasitesini tek başına ölçmek yarar sağlamaz Üretken kapasite işletmedeki yerine göre değişkenlik gösterir Maliyetleri azaltmak için kapasiteyle talebi denkleştirmeye çalışmak firmaların elini kolunu bağlar ve amacından uzaklaştırır Bazı kaynakların kapasitesi diğerlerine göre daha fazla ve imalatın sonundaki ünitelerin kapasiteleri imalatın başındakilerden daha yüksek olmalıdır

30 Darboğaz Darboğaz bulunan kaynak kapasitesi talebe eşit ya da talepten az olandır. Darboğaz bulunmayan kaynak ise, kapasitesi talebin üzerinde olan kaynaktır.

31 Darboğaz Hammadde ABCDE adet/saat 9000 adet/saat 7500 adet/saat Son ürün 6500 adet/saat adet/saat Bu üretim sisteminin günlük maksimum üretim miktarı nedir ? Sistemin en zayıf halkası hangisidir ?

32 Darboğaz kaynaklar nasıl bulunur ? Darboğaz bulunan kaynak, önünde işlemesi gereken büyük miktarda parça yığınına sahip kaynaktır. Doğrulama için gecikmelere, kapasite raporlarına, geri bildirimlere de bakılması gereklidir. (ERP Yazılımları )

33 Darboğaz nasıl amaca uygun hale getirilir ? Darboğaz bulunan kaynak üretim akışını belirlediği için en başa konur. Bütün diğer kaynaklar bağımlılıktan kaynaklanan istatistiksel dalgalanmaları kapatmak için bir miktar daha fazla kapasite ile çalışır Darboğaz bulunan kaynakların kapasiteleri değiştirilir. Kapasite birinci işlemden başlayarak artırılır. Başka bir deyişle üretim hattının başında kapasite düşürülür, birbirini izleyen her bölümde azar azar artılır

34 Ek kapasite yaratmak Fabrikanın kapasitesini artırmak demek sadece darboğazların kapasitesini artırmaktır. Darboğaz kaynakların tam kapasite çalıştırmaları ile ek kapasite yaratılabilir. Darboğaz kaynaktan önce darboğazların yaptığı işlemi gereksiz kılacak herhangi bir işlem yapmak mümkün mü ? Darboğaz önünde birikmiş yığınların tümü darboğaz kaynağa gerek duyuyor mu ? Darboğaz kaynağın işlediği parçaları işleyecek darboğaz kaynak gibi kaynağa sahip başka bir işletme var mı?

35 Darboğazları amaca uygun kullanmamanın bize maliyeti nedir ? Darboğaz kaynaklarda akışa katkıda bulunmayan parçalar üretilebiliyor. Darboğaz kaynağın önünde işlenmek için biriken yığınlarının maliyeti, malzeme maliyetleri ile değil satış kaybı açısından dikkate alındığında çok daha fazladır Darboğaz kaynağın zamanını israf etmek akış kaybı anlamına gelir. Bu da kalitesizliğin maliyetini artırır. Darboğaz kaynağın kaybettiği zaman, bütün fabrikanın kaybettiği zamandır.

36 Darboğaz yönetimi Amaç,sadece, maliyetleri düşürmek değildir. Gerçek amaç para kazanmaktır. Akışı kapasite ile dengeleme, akışı talep ile dengele(kapasiteyi dengeleme, akışı dengele) Darboğaz olmayan kaynağın faydalanma oranı sadece kendi potansiyel kısıtları ile değil sistemdeki diğer kısıtlar ile belirlenir. Bir kaynağı aktif hale getirmek, çalıştırmak o kaynaktan faydalanmak değildir. Darboğazda kaybedilen bir saat tüm sistemin bir saat kaybetmesine neden olur.

37 Darboğaz yönetimi-devam Darboğazlar sistemdeki akışın ve stokun tamamını yönetirler Darboğaz olmayan kaynaktan tasarruf edilen bir saat yanıltıcıdır. Operasyon performansını bilanço ile ölçmek daha doğrudur. Her zaman maliyetlerin artması karın azalması demek değildir. Önemli olan maliyet kriterlerinin ne olduğudur. Eski önem sırası: 1.Maliyet (İG) 2.Akış 3.Stok Yeni önem sırası: 1.Akış 2.Stok 3.Maliyet (İG)

38 KT ile Süreci Sürekli İyileştirmenin Adımları 1) Sistemdeki kısıtlamaları BELİRLE. 2) Sistemdeki kısıtlamaları nasıl KULLANACAĞINA karar ver. 3) Geri kalan herşeyi yukarıda karara TABİ KIL. 4) Sistemdeki kısıtlamaları ORTADAN KALDIR. 5) DİKKAT ! Daha önceki adımlarla kısıtlama ortadan kalktığında, birinci adıma geri dön, ama ATALETİN sistemde yeni kısıtlamalar oluşturmasına izin verme.

39 KT Uygulama Süreci 4. Darboğazın kapasitesini artır 1. Darboğazları belirle 3. Tüm süreçleri darboğaza göre senkronize et 5. Atalete kapılma ve 1.adıma dön 2. Darboğazları amaca uygun kullan

40 5.İMALAT KAYNAKLARI PLANLAMASI

41 TALEP YÖNETİMİ DRP ANA ÜRETİM ÇİZELGESİ CRPMRP SATIN ALMA ÇİZELGELEME Planlamanın yönü Kaynakların yetersiz olması durumunda geri besleme ve düzeltmeler İmalat Kaynakları Planlaması

42 Ana Üretim Çizelgesinde zaman dilimleri Ana Üretim Çizelgesi (MPS) oluşturma Ana Üretim Çizelgesi - MRP-DRP ilişkisi ANA ÜRETİM ÇİZELGESİ (MASTER PRODUCTION SCHEDULE = MPS)

43 Ocak 3Ocak 10Ocak 17Ocak mio2.2 mio3.1 mio3 mio 0.4 mio0.6 mio0.9 mio0.8 mio Ne kadar üretim yapılacağını gösterir son ürün, müşteri siparişi, modül İtme:Bütünleşik üretim planından/ dağıtım planından/ doğrusal programlama çözümünden elde edilir. Çekme:DRP sisteminden elde edilir. Örnek Ana Üretim Çizelgesi Son ürün/ hafta NE KE

44 Ana Dağ. Mrk. Son Ürün BDMBDM YDMYDM AÜÇ-DRP-MRP İlişkisi (stok için üretim) MRP Bileşen Alt Montaj Parçası Bileşen DRP Tahmini Talep Talep(bağımlı) Brüt Gerek. (bağımsız) Brüt Gerek. (bağımlı) AÜÇ

45 Son Ürün AÜÇ-MRP İlişkisi (sipariş üzerine üretim) MRP Bileşen Alt Montaj Parçası Bileşen Brüt Gerek. (bağımsız) Brüt Gerek. (bağımlı) AÜÇ Müşteri siparişi

46 PLANLAMA ERİMİ Planlamanın yapılacağı zaman aralığıdır. En azından planı gerçekleştirmek için gereken zamana eşit bir periyodu kapsamalıdır. MPS için minimum planlama erimi en uzun kümülatif tedarik süresidir. A (TS=1) D (TS=2) C (TS=5) B (TS=6) F (TS=3) E (TS=2)

47 Ana Üretim Çizelgesinde Zaman Dilimleri Yarı açık haftalar Kapalı haftalar Açık haftalar

48 ANA ÜRETİM ÇİZELGESİ OLUŞTURMA YÖNTEMLERİ Sabit sipariş miktarı Tahminleri izleme Stok düzeyi belirli bir miktarın altında ise sabit miktarda üretim yapma

49 Üretim Tiplerine Göre Ana Üretim Çizelgesinin Özellikleri Sipariş üzerine üretim yapan bir firmada müşteri siparişi Stok için montaj yapan kesikli üretim tipine uygun bir firmada Modüller Stok için üretim yapan sürekli üretim tipine uygun bir firmada son ürün

50 KAPALI DEVRE MRP GEÇİCİ ANA ÜRETİM ÇİZELGESİ DEĞİŞİKLİKLER Talep Tahmini Müşteri Siparişi Malzeme yeterli mi? Kapasite uygun mu? AÜÇ’yi değiştir Hayır GEÇERLİ ANA ÜRETİM ÇİZELGESİ Hayır Evet Satın alma istekleri ve üretim emirleri Talep DRP MRPCRP Mevcut kapasite gerekli kapasiteden büyük ise AÜÇ uygundur. Değilse FM, FÜ,EA denenir.

51 MALZEME GEREKSİNİMLERİ PLANLAMASI (MRP) MRP sistemi, ana üretim çizelgesindeki gereksinimleri karşılamak üzere ana üretim planını, birbirine bağımlı stok kalemlerinin her biri için, zamanlanmış net gereksinimlere ve planlanmış sipariş miktarlarına çeviren birbirine bağlı işlemler, karar kuralları ve kayıtlarıdır. MRP sistemi stok kalemleri arasındaki bağımlılığı dikkate alır.

52 MRP SİSTEMİ İLE İSTATİSTİKSEL STOK KONTROL SİSTEMİNİN KARŞILAŞTIRILMASI MRP Sistemi Olasılıklı Stok Kontrol Sistemi Özellikler Talep Sipariş Felsefesi Amaçlar Kontrol Kavramı Sipariş Miktarı Sistem Etkili olduğu stok kalemleri Bağımlı Gereksinimler Tüm stok kalemlerinin kontrolü Bağımsız Yenileme Tüketici Gereksinimlerini karşılama Üretim gereksinimlerini karşılama Çok sayıda teknikle hesaplanabilir Miktar ve zaman esaslı Hammadde, yarı mamül ve hazır parçalar ABC yöntemine göre kontrol ESM modeli ile hesaplanır Miktar esaslı Son ürünler

53 MRP esas alınarak geliştirilen sistemler Kapasite Gereksinimleri Planlaması (=CRP) İmalat Kaynakları Planlaması (=MRP II) Kurumsal Kaynak Planlaması (=ERP ) Dağıtım Gereksinimleri Planlaması (=DRP) Dağıtım Kaynakları Planlaması (=DRP II)

54 MRP II İmalat Kaynakları Planlaması Pazarlama, muhasebe-finans, insan kaynakları gibi temel fonksiyonlarla planlama sürecindeki mühendislik ve satın alma gibi diğer fonksiyonları entegre eden bir sistemdir. MRP II sistemleri genellikle simülasyon yeteneğine sahiptir. Yöneticilerin “Eğer-ise” içeren senaryolar hazırlamasına izin verir.

55 ERP Kurumsal Kaynak Planlaması Kurumsal kaynak planlaması sistemin daha etkin yönetilebilmesi için firmanın farklı yerleşkeleri arasında bilgi paylaşımına izin veren ve standart tutulan kayıtların entegrasyonunu sağlayan genişletilmiş bir sistemdir.

56 MRP Sistemleri Tüm kayıtların yenilenmesi (Regenarative) Net değişiklik (net change)

57 MRP Sisteminin Çalışabilmesi İçin Gerekenler Ana Üretim Çizelgesi Ürün Ağacı Stok Kayıtları Stok Düzeyi Emniyet stoğu Tedarik Süresi Sipariş Miktarı

58 Ürün ağaçları Modüler ürün ağaçları Hayalet ürün ağaçları Planlanmış ürün ağaçları

59 MRP’de stok ve sipariş için üretim durumlarında emniyet stoğu kullanımı Bağımsız Stok kalemi için Bağımlı Stok Kalemi için Üretim Tipi Stok için üretim Sipariş için Üretim Kullanılır Genellikle kullanılmaz Satın alınan kalemler için kullanılabilir Genellikle kullanılmaz

60 MRP kayıtları Stok Kalemi: Tedarik Süresi: Sipariş Mik: Emniyet Stoğu: H a f t a l a r N Brüt Gereksinim Beklenen Sipariş Stok Düzeyi Net Gereksinim Gelen Sipariş Planlanan Sipariş BSD

61 MRP Sisteminin Performansı MPS MRP Stok Kayıtları Ürün Ağacı %95 Düzeyler 0 MRP Stok Kayıtları Ürün Ağacı %95 %86 %95 MRP Stok Kayıtları Ürün Ağacı %95 % 77 %95 MRP Stok Kayıtları Ürün Ağacı %95 % 70 %

62 MRP sisteminin girdi ve çıktıları Üretim Emirleri Satın alma İstekleri Ürün ağaçları Ana Üretim Çizelgesi Stok Kayıtları MRP Planlanan Siparişler

63 KAPASİTE GEREKSİNİMLERİ PLANLAMASI (CRP) Kapasite Gereksinimleri Planlaması (CRP), MRP sistemi ile etkileşimli çalışarak MRP sisteminin uygunluğunu test etmek, işgücü ve makina kaynaklarının planlamasını yapmak üzere geliştirilmiştir. MRP malzeme zaman planlamasına odaklı iken CRP planlanan zamanlarda kapasitenin yeterliliğine odaklıdır.

64 KAPASİTE PLANLAMA VE KONTROL TEKNİKLERİ Kapasite Listeleri Taslak Kapasite Planlama (RCCP) Kaynak profilleri Kapasite Gereksinimleri Planlaması

65 Kapasite Gereksinimleri Planlaması Sisteminin Çalışabilmesi İçin Gerekenler Hazırlık zamanı Birim başına işlem zamanı İmalat merkezi kapasiteleri

66 Aynı ürün karışımının her gün üretilmesi Dengelenmiş Çizelge

67 A BBBC TZÜ:Küçük parti hacimleri Büyük parti hacimleri ile üretim yaklaşımı Zaman BB B C AAABBBBBB C C Hazırlık zamanları azaltıldığında JIT aynı zamanda aynı miktarı üretebilir Karışık Yükleme Küçük parti hacimleri müşteri taleplerini karşılayacak şekilde esnekliği arttırır A A A A

68 Zaman Üretim süreci ERP araçlarıyla üretim planlama Ürün yetersizliği Stok ERP Yazılımlarıyla Planlama Satışlar

69 Müşteri satışları Zaman Üretim süreci Ürün yetersizliği Envanter ERP & İPO Araçlarıyla üretim planlama ERP ve Optimizasyon Yazılımlarıyla Planlama

70 6. İŞ ÇİZELGELEME

71 Bir üretim/hizmet biriminde belirli işlemlerden geçen işlerin istenen performans ölçüt veya ölçütlerine göre sıralanarak üretimlerinin başlangıç ve tamamlanma zamanlarının belirlenmesidir.  İşlerin üretim sıraları belirlenir  Makinelerin dolu veya boş olma durumuna göre işlemlerin başlangıç ve tamamlanma zamanları belirlenir. İŞ ÇİZELGELEME

72 İşlerin tamamlanma zamanlarını minimum kılmak İşlenmekte olan parça stoklarını (WIP) azaltmak Kapasite kullanım oranını maksimum kılmak Müşteri bekleme zamanını minimum kılmak İş Çizelgelemenin Amaçları

73 Maksimum Tamamlanma Zamanı =En geç tamamlanan işin zamanı Gecikme zamanı =maks{0,yetişme zamanı} Yetişme zamanı =İşin tamamlanma zamanı – işin teslim zamanı Gevşeklik=İşin teslim zamanı – işin üretim zamanı Performans Ölçütleri

74 İşlerin tamamlanma Ortalama zamanlarının toplamı Tamamlanma = Zamanı iş sayısı Ortalama İşlerin gecikme zamanlarının toplamı Gecikme = Zamanı iş sayısı Ortalama Geciken işlerin toplam sayısı Gecikme = oranı iş sayısı Performans Ölçütleri-devam

75  SÇMK  EÇBSÖ Sıralama kuralları

76  SPT(=Shortest Processing Time):En kısa işlem zamanına sahip iş seçilir.  EDD(=Earliest Due Date):En erken teslim zamanına sahip iş seçilir.  ST(=Slack Time):Minimum gevşekliğe sahip iş seçilir.  FIFO/FCFS(=First in First Out/First Come First Serve) :İlk gelen iş seçilerek işlem görür.  LPT(=Latest Processing Time) :En uzun işlem zamanına sahip olan iş seçilir Sıralama kuralları

77 Çizelgeleme problemleri en zor ve en karmaşık problemlerden biridir. n sayıda işin m sayıda makinede çizelgeleniyorsa alternatif çizelge sayısı: (n!) m Çizelgeleme problemleri:  Tek makina n iş  İki makina n iş  m makina n iş Makine ve iş sayısına göre çizelgeleme problemleri

78 Tek Makina n iş Makina-Kalıp A.Ş. firmasının Firuzköy'deki fabrikasının üretim planlama sorumlusunun elinde MRP yazılımı tarafından üretim emri çıkarılmış aynı makinada işlem görecek beş adet iş bulunmaktadır. Bu işlerin üretim miktarları, üretim hızları ve teslim zamanları (terminleri) aşağıda verilmiştir. İşleri en kısa işlem zamanı(SPT), en erken teslim zamanı (EDD) ve minimum gevşeklik (ST) sıralama kurallarına göre çizelgeleyiniz. İşlerÜretim Miktarı (birim) Üretim hızı/gün Teslim zamanı (gün)

79 1.En kısa işlem zamanına göre işlerin sıralaması : İşlerÜretim zamanı (gün) Tamamlanma zamanı (gün) Teslim zamanı (gün) Yetişme Zamanı (gün) Gecikme Zamanı (gün) * Ort. = 0.9 Geciken iş sayısı =2 Ort.geciken iş sayısı =2/5 = Makine Gün

80 2. En Erken teslim zamanına göre işlerin sıralaması : Ort. = 0.6 İşlerÜretim zamanı (gün) Tamamlanma zamanı (gün) Teslim zamanı (gün) Yetişme Zamanı (gün) Gecikme Zamanı (gün) * Geciken iş sayısı =1 Ort.geciken iş sayısı =1/5 =0.2 Makine Gün

81 İşlerÜretim zamanı (gün) Teslim zamanı (gün) GevşeklikSıralama 1 Sıralama Minimum gevşeklik kuralına göre işlerin gevşeklikleri hesaplanır 1.Sıralama: Sıralama: (en erken teslim ile aynı)

82 İşlerÜretim zamanı (gün) Tamamlanma zamanı (gün) Teslim zamanı (gün) Yetişme Zamanı (gün) Gecikme Zamanı (gün) * Sıralama: Geciken iş sayısı =2 Ort.geciken iş sayısı =2/5 =0.4 Makine Gün Ort. =


"ÜRETİM PLANLAMA VE KONTROL Prof.Dr. Şakir ESNAF İ.Ü.MÜHENDİSLİK FAKÜLTESİ ENDÜSTRİ MÜHENDİSLİĞİ BÖLÜMÜ AVCILAR İSTANBUL Tel:(90)" indir ppt

Benzer bir sunumlar


Google Reklamları