Stratejik Birleşmelerde İnsan Kaynakları Yönetimi Hazırlayanlar: Ali Kasapoğlu Tolga Kuyumcu Sıla Kılıç.

... konulu sunumlar: "Stratejik Birleşmelerde İnsan Kaynakları Yönetimi Hazırlayanlar: Ali Kasapoğlu Tolga Kuyumcu Sıla Kılıç."— Sunum transkripti:

1 Stratejik Birleşmelerde İnsan Kaynakları Yönetimi Hazırlayanlar: Ali Kasapoğlu Tolga Kuyumcu Sıla Kılıç

2 1. Dünya Ekonomisinde Son Trendler 2. Birleşme ve Satınalmalar: Kavram, Neden ve Sonuçlar 3. Birleşmelerde İnsan Kaynakları Açısından Yapılması Gerekenler 4. Birleşmenin Çalışanlara Duyurulması ve Anlaşma Sonrası Dönemde Yapılması Gerekenler 5. Türkiye Uygulamaları

3 1. Dünya Ekonomisinde Son Trendler a. Ticaret ve Yatırımlardaki Gelişmeler b. Örgütsel Büyüme

4 a. Ticaret ve Yatırımlardaki Gelişmeler Endüstri Devrimi’nden sonra ve özellikle 20. yüzyılın sonlarına doğru dünya ticaret hacmi, uluslararası sermaye hareketleri hızlı bir yükselme eğilimi içine girmiştir.

5 ► Son 20 yıl içinde dünya hasılası yaklaşık iki kat artmıştır. Buna karşılık, küreselleşmenin getirdiği ticaret serbestliği ve uluslararası girişimler sonucunda sayıları artan birleşen şirketlerin yarattığı hasıla yaklaşık 4.5 kat artmıştır.

6  İçsel Büyüme: İçsel büyümede bizzat işletme tarafından gerçekleştirilen yatırımlar sonucunda işletmenin büyütülmesi  Dışsal Büyüme: Birbirinden bağımsız faaliyette bulunan şirketler, bağımsızlıklarını kısmen ya da tamamen yitirerek birleşiyorlarsa, bu durumda “dışsal büyüme”den bahsedilir. Satınalmalar ve stratejik ittifaklar (ortak girişimler başta olmak üzere) dışsal büyüme yollarından en çok tercih edilenlerdir. b. Örgütsel Büyüme

7 2. Birleşme ve Satınalmalar: a. Stratejik Birleşmeler b. Birleşme Türleri c. Satınalma Türleri d. Firmaları Stratejik Birleşmelere İten Sebepler e. Birleşmelerde Başarı/Başarısızlığın Sebepleri f. Stratejik Birleşmelerde İnsan Kaynakları

8 a. Stratejik Birleşmeler ► Birleşme (Merge) ► Satınalma (Acquisition) A B A B A B Birleşme öncesi Birleşme (Merge) Satınalma (Acquisition) C

9 b. Birleşme Türleri ► Yatay Birleşme (Horizontal Merge): ► Dikey Birleşme (Vertical Merge): ► Aykırı Birleşme (Conglomerate Merge):

10 c. Satınalma Türleri Satınalma sonrası ortaya çıkan yeni şirketin yapılanmasına göre satınalma türleri: ► Elegeçirme (takeover), ► Kabullenici Satınalma (makeover), ► Uzlaşmacı Satınalma (restrategy), ► Konfederasyon (confederation)

11 c. Satınalma Türleri Tarafların yaklaşımlarına göre: ► Kurtarma(rescue), ► İşbirliği(collaboration), ► Mücadeleci Durum(contested situation), ► Düşmanca Elegeçirmeler(hostile takeover) *** Yukarıdan aşağıya doğru alınan (hedef) şirketin birleşme isteği azalmaktadır.

12 d.Firmaları Stratejik Birleşmelere İten Sebepler  Rekabet edebilir ölçek yakalamak,  pazar payını artırmak,  üretim sinerjisi yaratmak,  yeni pazarlara girmek,  maliyetleri azaltmak,  yeni teknolojiye sahip olmak,  faaliyet alanını genişletmek,  aktiflerini genişletmek

13 e.Birleşmelerde Başarı veya Başarısızlığın Sebepleri Birleşmelerde başarının ölçütü nedir?

14 e.Birleşmelerde Başarı veya Başarısızlığın Sebepleri Watson Wyatt Şirketi’nin birleşen şirketler üzerinde yaptığı araştırmanın Avrupa ayağına göre, başarının ölçülmesinde kullanılan kriterlerin başında şirketin hisse değerindeki artış ilk sırada yer almaktadır.Ardından karlılık ve yatırılan sermayenin getirisidir. Araştırmanın Kuzey Amerika ayağına göreyse, sırasıyla karlılık, hisse değerindeki artış ve yatırılan sermayenin getirisi şeklindedir.

15 e.Birleşmelerde Başarı veya Başarısızlığın Sebepleri

16 Stratejik birleşmelerdeki düşük başarı oranının arkasında yatan ve insan faktöründen kaynaklanan nedenler: ► Kilit elemanların işten ayrılması ► Genel verimlilik ve bireysel performans düşüklüğü ► İşe yerleştirime hatalarının yapılması ► Yönetimin işgücü problemlerini önemsememesi ► Uygulamada yönetim eksikliği ► Kültürel uyumun göz ardı edilmesi

17 f. Stratejik Birleşmelerde İnsan Kaynakları ► Birleşmelerin çalışanların psikolojileri üzerindeki etkilerini  Belirsizlik duygusu, endişe ve stres,  Yönetime ve kendine güvenin azalması,  Kendini savunma,  Örgüte bağlılıkta azalma;

18 f. Stratejik Birleşmelerde İnsan Kaynakları ► Satınalmaların çalışanların psikolojileri üzerine etkileri;  Kimlik kaybı  Bilgi eksikliği ve endişe  Şirkette çalışmaya devam etmenin bir takıntı haline gelmesi  Yetenekli olan çalışanların işten ayrılması

19 f. Stratejik Birleşmelerde İnsan Kaynakları

20 Birleşmelerin çalışanlar üzerindeki psikolojik etkileri davranışlarına etkileri de kişiliklerine göre farklılaşır; ► İletişim Sorunları ► Verimsizlik ► Direnç ► Biz ve onlar gibi birbirini dışlayıcı anlayış ► İşi aksatma, diğer çalışanları kışkırtma, istifa etme

21 f. Stratejik Birleşmelerde İnsan Kaynakları

22 3.Birleşmelerde İnsan Kaynakları Açısından Yapılması Gerekenler  Entegrasyon Takımının Kurulması  Ayrıntılı İnceleme  Örgüt Kültürlerinin Tanınması  Kültürel Değerleme  İnsan Kaynakları Politikasının Belirlenmesi  Şirketinizin görüşü  Yeni istihdam Şartları  İletişim Stratejisinin Belirlenmesi  Gizlilik

23 a. Entegrasyon Takımının Kurulması a. Entegrasyon Takımının Kurulması ► Birleşmenin başarılı olabilmesi için hem başarılı bir anlaşma hem de başarılı bir entegrasyon sureci gereklidir. ► Birleşme surecinin başarılı bir sekilde gerceklestrilmesi icin anlaşma oncesi dönem ve anlaşma sonrası donem olarak ele alınmasını gerektirir. Birleşme entegrasyonu zaman çizelgesine gore anlaşma oncesi donem, planlama, teklif verme hazırlığı- fiyatlama ve ayrıntılı inceleme safhalarından olusur

24 Çeşitli makale ve kitaplar ile danışmanlık hizmeti veren kurumların raporlarına gore birleşme ve satınalma basarısı en cok şu faktorlere bağlıdır. Çeşitli makale ve kitaplar ile danışmanlık hizmeti veren kurumların raporlarına gore birleşme ve satınalma basarısı en cok şu faktorlere bağlıdır. ► Liderlik ► İletişim ► Entegrasyon planlamasını ► Kulturel uyusmazlıklarının çözümü

25 ► Öncelikle birleşecek iki şirket anlaşmanın imzalanmasından önce, anlaşma sonrasında iki örgütü birbirine entegre etmek icin gerekli calışmaları yürütecek bir entegrasyon takımı kurmalıdır. ► Bu takım alıcı şirket, alıcı ve hedef şirket, danışman firma tarafından oluşturulabilir. ► Bu takım üç ayrı kademeden oluşan bir topluluktur. Bu birimler; Yürütme Kurulu Yürütme Kurulu Birleşme takımı Birleşme takımı Görev gücü takımlarıdır Görev gücü takımlarıdır

26 ► Entegrasyon takımı kendi içinde birkaç soruya yanıt aramalıdır. ???? ????

27 ► Örgütler nasıl birleşecektir ?

28 ► satınalınan şirket, alıcı şirketin bir bolumune mi bağlanacak, yoksa kendi halinde mi bırakılacak ?

29 ► satınalınan şirket yöneticisi şirketin başında kalmaya devam edecekmidir ? ► alıcı şirket bu tepe yoneticiye bağımlı mıdır ?

30 b. Ayrıntılı İnceleme b. Ayrıntılı İnceleme ayrıntılı inceleme, avantaj, dezavantaj ve içerebileceği riskleri anlamak amacıyla bir karara varmadan once, bu kararla ilgili verilerin toplanması ve analizine yönelik bir soruşturma sürecidir. Ayrıntılı inceleme genelde üç safhada yapılır ayrıntılı inceleme, avantaj, dezavantaj ve içerebileceği riskleri anlamak amacıyla bir karara varmadan once, bu kararla ilgili verilerin toplanması ve analizine yönelik bir soruşturma sürecidir. Ayrıntılı inceleme genelde üç safhada yapılır ► Finansal ayrıntılı inceleme ► Yasal ayrıntılı inceleme ► İnsan kaynakları ayrıntılı incelemesi

31 Ayrıntılı inceleme çalışmalarının genelde birleşme anlaşmasından yaklaşık bir ay önce başlar, fakat anlaşmadan sonraki birkaç hafta da devam eder. Ayrıntılı inceleme çalışmalarının genelde birleşme anlaşmasından yaklaşık bir ay önce başlar, fakat anlaşmadan sonraki birkaç hafta da devam eder. ► Bunun en önemli sebebi karşı şirketin örgüt yapısını ve kültürünü inceleme ve birleşme sonrası işten çıkarılacakları belirleme calışmalarıdır.

32 ► Ayrıntılı inceleme safhası dört ile yirmi kişi arasında olusabilen bir takım tarafından yapılmaktadır. İşletmenin faaliyetlerinbe göre finans, pazarlama, üretim, hukuki işler, ve insan kaynaları departmanlarında çalışan orta ve üst düzey yöneticilerden ve ihtiyaç duyulur ise bağımsız bir danışmandan oluşabilir.

33 ► Genelde şirket birleşmelerinde yapılan en büyük hata, planlama ve ayrıntılı inceleme safhasında insan kaynakları yöneticilerinin dahil edilememesidir. !!! !!!

34 İnsan Kaynakları Ayrıntılı incelemesinde Denetim Listesi ► Örgütsel Perspektif - Her çalışanın görevlerini belirten bir taban hazırlanır. - Her çalışanın görevlerini belirten bir taban hazırlanır. - Şirketin İK politikası yazılı hale dönüştürülür. - Şirketin İK politikası yazılı hale dönüştürülür. - Çalışanların iş akitleri bir araya getirilir. - Çalışanların iş akitleri bir araya getirilir. - Her iş kategorisinde kaç kişi çalıştığı belirlenir. - Her iş kategorisinde kaç kişi çalıştığı belirlenir. - Performans yönetim sistemi yazılı hale getirilir. - Performans yönetim sistemi yazılı hale getirilir. - Çalışanların kıdemi belirlenir. - Çalışanların kıdemi belirlenir. ► Finansal Perspektif ► Yasal Perspektif

35 c. Örgüt kültürlerinin Tanınması ► Birleşen iki şirkette karşılaşılan önemli sorunların başında şirket kültürleri arasındaki uyumsuzluk gelmektedir. şirket kültürleri arasındaki uyumsuzluk gelmektedir. Şirket kültürü, örgütsel değerlerin, alışkanlıkların, inançların ve önceliklerin bir bileşimidir ve yönetim tarzını, çalışma felsefe ve uygulamalarını şekillendiren sosyolojik bir boyuta sahiptir.

36 Alıcı şirket için alınan şirketin örgütsel özelliklerini tanımanın farklı yöntemleri vardır. Alıcı şirket için alınan şirketin örgütsel özelliklerini tanımanın farklı yöntemleri vardır. 1. Şirketin çalışanları ile yüzyüze görüşülür 2. Şirket çalışanlarına bir soru formu sunulur ve cevaplanması istenir 3. Örgütün içine girerek şirket kültürünün doğal işleyi gözlenir

37 d. Kültürel Değerleme Şirket kültürü ; örgütsel değerlerin, alışkanlıkların, inançların ve önceliklerin bir bileşimidir ve yönetim tarzını, çalışma felsefesini ve uygulamalarını şekillendiren sosyolojik bir boyuta sahiptir. ► Üç temel belirleyicisi vardır. 1. Yapısal Belirleyiciler : Buradaki faktörler, büyüklük, yaş, sektör, faaliyetlerinin coğrafi dağılımı hizmet ya da mal üretme niteliğindedir.İşletmenin nasıl çalıştığı, çalışanların birbirleriye, müşterilerle ve piyasa ile nasıl etkileşimde olduğu. 2. Politik Belirleyiciler : Gücün işletme çapında nasıl dağıldığı ve yönetsel karar alma tarzları olarak tanımlanır. 3. Duygusal Belirleyiciler : Duygusal bağlamda şirket kültürü, çalışanın bireysel perspektiften kollektif düşünceler, alışkanlıklar, tutumlar ve davranış kalıpları olarak tanımlanır.

38 e. İnsan Kaynakları Politikasının Belirlenmesi ► Çalışanları gelişmelerden haberdar etmek ► Çalışanların örgüte bağlılıklarının ve morallerini yüksek tutmak ► İşten çıkarılacakların belirlenmesine yardımcı olmak ► Yeni ücret ve eğitim politikasının belirlemek

39 ► İK departmanı bu görevler için ayrı takımlar kurup tümünün koordineli olarak çalışması sağlayabilir. ► Örneğin 1998 yılında Nortel ve Bay Networks firmaları birleşmeleri esnasında 12 ayrı İnsan Kaynakları komitesi görev yapmıştır. Bir komite çalışanları bilgilendirirken bir komite tepe yönetim ile iletişimin sağlanmasından, bir komite de çıkartılacakların belirlenmesinde.. vs. sorumlu olmuştur.

40 ► Watson Wyatt danısmanlık şirketinin 99 da yaptığı bir araştırmaya göre, birleşme sürecindeki şirketler için kilit elemanların şirket bünyesinde muhafaza edilebilmesi araştırmaya katılan şirketlerin % 76 sına göre önemli bir sorundur. ► Kilit elemanların yeni yapıda yer almaması şirketin büyüme ve gelişme hedeflerine ulaşmasını güçleştirebilir

41 Bu elemanlar; ► yeni kurulacak yapıda kariyer planlarının nasıl etkileneceğini bilmediğinden ► kendisine yeni yapıda yer verilmeyeceğini düşündüğünden ► yeni yapıya uyum sağlayamamaktan endişe ettiğinden diğer şirketlerden kendilerine yapılacak tekliflere daha açık olabilmektedirler diğer şirketlerden kendilerine yapılacak tekliflere daha açık olabilmektedirler

42 North California Bank 90 ların başında gerçekleştirdiği birleşmeden sekiz hafta sonra kilit yöneticilerinin yaklaşık % 75 ini bu sebeplerle kaybetmiştir. North California Bank 90 ların başında gerçekleştirdiği birleşmeden sekiz hafta sonra kilit yöneticilerinin yaklaşık % 75 ini bu sebeplerle kaybetmiştir.

43 ► Sonuç olarak, başarılı bir birleşme entegrasyonu için insan kaynakları yönetimi alanında yapılması gerekenler şöyle özetlenebilir:

44 ► Yönetim, İK yönetimi ile ilgili konularda planlamaya mümkün oldukça erken başlamalıdırlar. ► Yönetim, birleşme sonrasında yetenekli çalışanlarının işi terk etme olasılığını göz önüne almalıdır. ► Yönetim kısa süreli moral düşüklüğünü göz önüne almalıdır

45 ► İnsana bağlı sorunların her zaman birleşme başarısının önündeki en büyük tehditlerden biri olduğu unutulmamalıdır.

46 4.Birleşmelerde insan kaynaklarına ait çıkabilecek sorunlar: ► Stres ► İş kaybetme korkusu  yeni iş arayışı ► Yetenekli elemanların işten ayrılma riski ► Kuruma olan güvenin azalması  motivasyon kaybı ► Kışkırtıcı grupların oluşması

47 Anlaşma sonrası yapılması gereken çalışmalar ► Entegrasyon yönetimi  Tek bir lider + belirlenmiş örgüt yapısı  Entegrasyon komitesi + belirlenecek yeni örgüt yapısı ► Çalışanlar arası etkili iletişimin sağlanması  Toplantılar  Danışma hizmeti  Telefon ve internet servisi

48 ► İşten çıkarılacakların belirlenmesi  Performans değerlendirmesi  Hizmet süresi ► İşten çıkarılanlara yapılacak yardımlar  Ekstra ücret ödemeleri  Ekstra kıdem tazminatı  Genişletilmiş sigorta yardımları  Mali ve psikolojik danışmanlık  Kariyer danışmanlığı  Yeniden yerleştirme danışmanlığı

49 ► Stres yönetimi ve değişim yönetimi ► Yeni örgüt kültürünün yaratılması  Örgütün misyonunun ve vizyonunun belirlenmesi  Kısa vadeli hedeflerin belirlenmesi  Yeni organizasyon şemasının yapılması  İnsan kaynakları politikasının yeniden oluşturulması  Yeni bir logo ► Medyaya dikkat

50 Migros’un stratejisi: “Turuncudan mavi, maviden turuncu olmaz' dedik. Migros'ları Tansaş'laştırmadık, Tansaş'ları da Migros'laştırmadık."  İç iletişim toplantıları düzenlemek  Her markanın kendi kimliğini koruması  İç iletişimde intranet ağı

51 Migros Çalışanı ► evlenme yardımı ► doğum ve ölüm yardımı ► işe geliş ve gidişlerin sağlanması ► Ikramiyeler ► kasa tazminatı ► yemek yardımı ► yakacak yardımı ► çocuk parası ► tahsil yardımı ► giyim yardımı ► yıllık ücretli izin harçlığı ► bayram harçlığı ► askerlik yardımı ► gıda yardımı ► kredi yardımı Tansaş Çalışanı ► evlenme yardımı ► doğum ve ölüm yardımı ► işe geliş ve gidişlerin sağlanması

52 20 Aralık 2007 Kişiyi kazanma süreci Motivasyon Eğitim geliştirme Bilgisayar eğitimi Genel yönetim becerileri Güvenlik Yıldız satışçı eğitimi Management Training Program Geliştirilmiş Perakendecilik eğitimi Çok mağazalı (Zincir Mağazaların) Yönetimi Ürün bilgisi eğitimi Perakende/Toptancı noktası eğitimleri

53 Teşekkürler