SİSTEMİ VE UYGULAMALARI

... konulu sunumlar: "SİSTEMİ VE UYGULAMALARI"— Sunum transkripti:

1 SİSTEMİ VE UYGULAMALARI
DSİ SÜREÇ YÖNETİM SİSTEMİ VE UYGULAMALARI KALİTE YÖNETİM ŞUBE MÜDÜRLÜĞÜ 2010, ANKARA Y.İlhan MÜFTÜOĞLU

2 Program Kalite kavramı ve Kalite Yönetim Sistemi
DSİ’de Kalite yolculuğu Süreç ve Süreç Yönetim Sistemi Kavramları Fonksiyonel Yönetim Mükemmellik Modeli ve Süreç Yönetimi DSİ’de Süreç Yönetim Sistemi Performans Yönetim Sistemi 5018 Sayılı Kamu Mali Yön.ve Kontrol Kanunu ve Stratejik Plan İç Kontrol Sistemi Genel Değerlendirme

3 KALİTE HİZMET ALICILARIN / ÜRÜNÜNÜZÜ ALANLARIN MEMNUNİYETİDİR.
ŞARTLARA İLK DEFASINDA ZAMANINDA HER DEFASINDA UYMAKTIR.

4 Kalite Yönetim Sistemi Temel Eğitimi
KALİTE PRENSİBİ “İlk defasında” Kalite Yönetim Sistemi Temel Eğitimi 4 4

5 Kalite Yönetim Sistemi Temel Eğitimi
KALİTE PRENSİBİ “Zamanında” Kalite Yönetim Sistemi Temel Eğitimi 5 5

6 Yeni gelenlerin hepsi çorba istiyor !
KALİTE PRENSİBİ Yeni gelenlerin hepsi çorba istiyor ! “Her defasında” DOĞRU İŞLERİ DOĞRU YÖNTEMLE YAPMAKTIR ! Kalite Yönetim Sistemi Temel Eğitimi 6 6

7 Herhangi bir ürün ya da hizmetin kişilere ve sektörlere göre algılanması farklı olabilir.
Bir kasap boğayı, çıkacak et miktarı olarak düşünürken; Bir matador için boğa, yapacağı dövüşün kalitesini, tüccar için ise satıştan elde edeceği karın yüksekliğini ifade eder.

8 KALİTE YÖNETİM SİSTEMİ
Kalite Yönetim Sistemi; müşteri memnuniyeti ve kalite isteklerini karşılamak amacıyla kalite politikası ve hedeflerinin başarı ile elde edilmesi için sürdürülen faaliyetlerdir. Toplam Kalite Yönetimi ise, yönetim ve tüm çalışanların katılımı ile müşteri ve çalışanların memnun edilmesidir. Bunun için kuruluş, standardın öngördüğü şartlara uygun olarak bir kalite yönetim sistemi oluşturulmalı, dokümante etmeli, uygulamalı, sürekliliğini sağlamalı ve bunun etkinliğini sürekli iyileştirmelidir.

9 TS EN ISO 9001:2008 TS EN ISO 9001:2008 NEDİR?
Avrupa Standartlar Kuruluşu Standart Numarası Türk Standardları Enstitüsü TS EN ISO 9001:2008 Uluslararası Standart Kuruluşu Revizyon Tarihi TS: Kısaca Türk Standartları Enstitüsünü EN: (Europeane Norm), Avrupa Standartlarının kısaltmasıdır. IS0: Uluslararası Standartlar Organizasyonu (İnternational Organization for Standardization)’nun kısaltılmış halidir. Kuruluş amacı;dünya çapında geçerliliği olacak şekilde standartlar yayınlamak ve böylelikle ürünlerin ya da hizmetlerin uluslararası dolaşımına katkıda bulunmaktır.TSE ISO’nun üyesi ve Türkiye’deki tek temsilcisidir. ISO 9001: Standardın numarasını ifade eder. Standard, her 5 yılda bir ISO tarafından gözden geçirilmekte ve uygulayıcıların görüşleri ve ihtiyaçlar doğrultusunda gerekli revizyonlar yapılarak yeniden yayımlanmaktadır. 2008 rakamı, bu revizyonun 2008 yılında yapılıp, yayımlandığını gösterir versiyon tarihidir (ISO 9001:2008 versiyonu). TS EN ISO 9001: Kalite Yönetim Sistemlerinin kurulması esnasında uygulanması gereken şartların tanımlandığı ve belgelendirme denetimine tabi olan standarttır. 9

10 ÖNLEMEYE DÖNÜK YAKLAŞIM
Okyanusu geçmekte olan bir gemi üzerinde en fazla kimin kontrolü vardır? Kaptan Makine dairesi şefi Dümenci Şimdi isterseniz sorunları önlemeye yönelik olarak küçük bir tespit üzerine konuşalım. Sizce, “Okyanusu geçmekte olan bir gemi üzerinde en fazla kimin kontrolü vardır?” sorusuna birlikte cevap bulalım. Görüşü olan var mı?

11 ÖNLEMEYE DÖNÜK YAKLAŞIM
Dr. Deming ’in cevabı ise; “Geminin tasarımcısıdır. Çünkü gemi, tasarımının izin verdiğinden daha iyisini asla yapamaz.

12 “Dünyanın en iyi eğitim görmüş, motivasyonu en yüksek insanlarını işe
alın ve işe yaramaz bir sistemin içine yerleştirin, göreceksiniz; her seferinde kazanan sistem olacaktır.” İnsan unsuru olmadan sistemler çalıştırılamaz. Ancak insan, başlı başına yeterli değildir. Öncelikle tesis edilmesi gereken fiziksel koşullar, finansal yeterlilik vs. değil, beklenen faydanın elde edilmesi için iyi çalışan bir sistemin kurulmasıdır. Amacı olmayan, hedefleri belirlenmemiş, işlerin tariflenmediği, sorumlulukların belirlenmediği, günlük politikalarla yönetilmeye çalışılan bir kurum/firma; mesleğinde en üst düzeyde çalışmalara imza atmış, kalifiye, her türlü teknik donanıma sahip çalışanlarla idare edilmeye çalışılsa dahi başarı elde edilemeyecek ve aslında kazanan sistemsizlik olacaktır.

13 DSİ ’de KALİTE YOLCULUĞU
2007 yılı Mart ayında teşkilatlanarak, Merkezde Personel ve Eğitim Dairesi Başkanlığı bünyesinde Şube Müdürlüğü, taşrada doğrudan Makam’a bağlı müstakil Başmühendislikler kuruldu. İlk kez, 2005 yılı Mayıs ayında bir seminer ile başlayan kalite çalışmaları; 2006 yılı içerisinde, o günkü Genel Müdürümüz, bugün Bakanımız olan Prof.Dr. Sayın Veysel EROĞLU’nun talimatlarıyla, yıl sonuna kadar merkez ve taşra teşkilatının tamamının Kalite Yönetim Sistemi belgesini alması zorunlu hale getirildi. 32 / 32

14 DSİ ’de KALİTE YOLCULUĞU
Münferit belgeler ile yönetim, standart hizmet üretmede engel teşkil edeceğinden, tüm teşkilatı aynı belge çatısı altında toplamak için çalışmalara başlandı. Ancak, merkez ve taşra teşkilatlarında münferit olarak farklı belgelendirme kuruluşlarından alınan belgeler, hizmet üretimi ve dokümantasyon açısından farklılıklar ortaya çıkardığından dolayı tüm teşkilat Kasım 2009’da yapılan belge yenileme tetkiki neticesinde tek bir belge çatısı altında toplandı. 32 / 32

15 DSİ ’de KALİTE YOLCULUĞU
Geçen süre içerisinde, gerek DSİ Genel Müdürlüğü’nce, gerekse diğer kurumlardan alınmak suretiyle; 51 adet eğitim, 18 adet çalıştay, 7 adet panel, 3 sempozyum, 1 seminer, 1 toplantı olmak üzere Toplam 81 adet eğitim faaliyeti yapılmıştır. Personel ve Eğitim Dairesi Başkanlığı / Kalite Yönetim Şube Müdürlüğü 32 / 32

16 DSİ ’de KALİTE YOLCULUĞU
2009 yılı Haziran ayında, Kalite Yönetim Şube Müdürlüğü, Strateji Geliştirme Daire Başkanlığı bünyesine alındı. Bölge teşkilatları, taşradaki veri akışı ve sistem yönetimi adına aynen bırakıldı. Kalite Yönetim Sistemi belgesi, kapsamı genişletilerek Merkez ve taşra teşkilatımızın tamamını kapsayacak şekilde yeniden tesis edilmiştir. BURADA ARA VERİLECEK !... 32 / 32

17 SÜREÇ NEDİR? SÜREÇ; Belirli bir girdiyi, müşterileri için
belirli bir dizi faydalı çıktıya dönüştüren; tanımlanabilen, sınırları konulabilen, tekrarlanabilen, ölçülebilen, mutlaka bir sorumlusu olan, fonksiyonlar arası ve birbirine bağlı değer yaratan faaliyet dizinidir. 32 / 32

18 SÜREÇ YÖNETİMİ NEDİR? Süreçlerin tanımlanması, sahiplerinin, tedarikçilerinin, müşterilerinin, vatandaş ihtiyaçlarının belirlenmesi, gerekli adımlarda ölçümler yapılarak performansının izlenmesi ve gerekli iyileştirmelerin yapılmasını içeren faaliyetlerin tümüdür.

19 SÜREÇLERLE YÖNETİM NEDİR?
Değişim mühendisliğinin ikinci aşaması süreçlerle yönetim aşamasını içermektedir. Süreçlerle yönetim; yönetim kavramlarının ve yaklaşımlarının değişen koşullara ayak uyduramaması sonucunda ortaya çıkmıştır. Fonksiyonel departmanların yerine süreçlerin ve departman yöneticileri yerine süreç sahiplerinin olduğu yönetim anlayışıdır.

20

21 FONKSİYONEL YÖNETİM İş, belli sonuçları elde etmek amacıyla bir
araya gelen, birbirini takip eden faaliyetlerin bütünüdür. İş, bu sonucu gerçekleştirmek üzere yatayda ilerlemektedir, bir bütündür ve hiyerarşilere göre tasarlanmamıştır.

22 FONKSİYONEL YÖNETİM Fonksiyonel yönetim anlayışının temeli, iş bölümü
ve hiyerarşidir. Hiyerarşik yapı ve fonksiyonel bölünme, işin doğal akışını engelleyici niteliktedir. Fonksiyonel yönetimde işler, hiyerarşik olarak bölümlenmiş ve faaliyetler dikeyde ilerleyerek yerine getirilmektedir. Örneğin, vergi dairelerinde, vergi toplama süreci kapsamındaki faaliyetlerden; beyanname kabul, tarh, tahakkuk, tahsilat gibi işlemler, değişik servislerin birbirleriyle uyum içinde çalışmasıyla gerçekleştirilmektedir. Bu işlemlere ilişkin çok az iş, bir fonksiyonel serviste başlayıp yine aynı serviste tamamlanmaktadır. Ayrıca bu işlemler; memur, şef, müdür yardımcısı ve müdürden oluşan hiyerarşik yapı içinde gerçekleştirilmektedir.

23 BANKA ÖRNEĞİ 4 dk. 4 dk. 4 dk. 4 dk.

24 BANKA ÖRNEĞİ 1 dk. 4 dk. 4 dk. 4 dk.

25 FİDAN DİKME İŞİ

26 FİDAN DİKME İŞİ

27 FONKSİYONEL YÖNETİM Ortak hedefler belirsizdir veya yoktur.
Bölümler arası iletişim ve işbirliği zayıftır, hatta kötü iletişim ve iç çekişmeler vardır. Yöneticiler sadece kendi birimlerine ait faaliyetlerin performansı ve yönetimiyle ilgilenmektedirler. Gelişmeler çoğunlukla faaliyet dahilinde kalmakta, bütüne yayılamamaktadır. Fonksiyonel ve organizasyonel kesişim noktalarında hata ve sürtüşme ihtimali fazladır. Fonksiyon sorumluları, fonksiyonlarını iyileştirirken, nihai müşteri memnuniyetini hedef alamayabilirler. Çalışanlar genellikle tüm iş akışı içindeki rol ve etkinliklerinin bilincinde değildirler. İş akışının etkinliği bütünü yansıtmayacak şekilde ölçülür.

28 Fonksiyonel Yönetimde Yaşanan Problemler
Birim/bölüm bakış açısı çalışanları ve yönetimi bütünü görmekten alıkoyabilir. Bir sorun olduğunda birimler ortak hedeflere kilitlenmek yerine kendi hedeflerini ön plana alabilirler. Çalışanlar görevlerinin işin bütünündeki rolü ve öneminin farkına varmayabilir. Çalışanların performansı işin bütününün performansından bağımsız olarak değerlendirilebilir.

29 “Fonksiyonel Yönetim” “Süreçlerle Yönetim”
Dikey, Fonksiyonel Yönetim Org. Süreçlerle Çakışan Fonksiyonel Yön. Org. Fonksiyonlarla Çakışan Süreçlerle Yön. Org. Yatay, Süreçlerle Yönetim Org. APQC: The American Productivity and Quality Center NEDEN SÜREÇLERLE YÖNETİM? Önceliklere odaklanabilmek için, BEN yerine BİZ ilişkisini geliştirmek için, Hizmet Alan ’a odaklanmış yönetim anlayışını geliştirmek için, Kaynakları daha etkin kullanmak için, Hızlı karar alabilmek için, Sorumlulukları net olarak tanımlamak için. “Her kuruluş ne zaman ve ne kadar değişmesi gerektiğine kendi karar vermelidir.” ZAMAN A.Mahmut ULAŞ

30 Stratejik Yönetimin Süreçlerle İlişkisi
VİZYON MİSYON DEGERLER KURUM STRATEJİK HEDEFLERİ FONK/ SÜREÇ HEDEFLERİ BİREYSEL HEDEFLER BİREYSEL HEDEFLER BİREYSEL HEDEFLER

31 EFQM Mükemmellik Modeli
Girdiler Sonuçlar Yenilik ve Öğrenme Liderlik Çalışanlar S Ü R E Ç L Temel Performans Sonuçları Çalışanlarla ilgili sonuçlar Politika & Strateji Müşterilerle ilgili sonuçlar Toplumla ilgili sonuçlar İşbirlikleri & Kaynaklar

32 SÜREÇ NEDİR?

33 SÜREÇ = TEKRARLANAN İŞ SÜREÇ NEDİR ?
Literatürde, amaçlanan bir çıktıyı elde edebilmek için, kullanılan çeşitli girdiler üzerinde müşteriye katma değer yaratan faaliyetler(F) olarak tanımlanmaktadır. Süreç, proses kelimesinin karşılığı olarak dilimize girmiştir. Amaçlanan Bir Çıktı Girdiler Tekrarlanan Faaliyetler İç Ve Dış Müşteriye Katma Değer Müşteri odaklıdır Girdiye değer katmalıdır Sorumluları belirli olmalıdır Süreçte yer alan kişilerce açıklıkla anlaşılmış olmalıdır Performansı düzenli ölçülür ve izlenir olmalıdır Sürekli iyileştirilmelidir 32 / 32

34 SÜREÇ NEDİR ? ÖRNEK-1: Projelendirme işi bir süreçtir.
Ancak,Çine Barajı ve HES İnşaatı bir süreç DEĞİLDİR !... ÖRNEK-2: Nüfus ve Vatandaşlık hizmetleri işi bir süreçtir. Nüfus kağıdı çıkarılması otomasyon projesi bir süreç DEĞİLDİR !... 32 / 32

35 MÜŞTERİNİN SESİ (ÖLÇME)
GENEL SÜREÇ ŞEMASI TEDARİKÇİLER ÇIKTILAR GİRDİLER SÜRECİN SESİ (ÖLÇME) MÜŞTERİNİN SESİ (ÖLÇME) FAALİYETLER

36 SÜRECİN ÖZELLİKLERİ Tanımlanabilirlik Tutarlılık Tekrarlanabilirlik
Ölçülebilirlik Tanımlanabilirlik (Tedarikçiler, Girdiler, Çıktılar, Müşteriler, Sürecin Sesi, Süreç Sahibi, İlişkiler ve de Etkileşimler, Başarı Ölçütleri) Tutarlılık (süreçte olabilecek sapmalar önceden belirlenen sınırlar içinde kalmalı ve istatistiksel olarak kontrol altında tutulmalıdır.) Tekrarlanabilirlik (Süreçler tekrarlanabilen faaliyetler olup tutarlı ve sürekli bir şekilde tekrarlanabilmelidir.) Ölçülebilirlik(Süreçlerin kontrol altında bulundurulabilmesi için sürecin performansını ölçecek ölçüm sistemi bulunmalıdır ve süreç ölçülebilmelidir.)

37 Süreç Yönetiminin Hedefleri Nelerdir?
Etkinlik Verimlilik Uyumluluk Kapasite Çevrim Süresi Etkinlik: Süreç çıktılarının müşteri taleplerini karşılama yeteneğidir. Verimlilik: Çıktıların, bu çıktıları üretmek için kullanılan girdilere oranıdır. Uyumluluk: Süreçlerin değişen müşteri taleplerini karşılama yeteneğidir. Kapasite: Sürecin ortaya koyduğu kapasitedir. Çevrim Süresi: Sürecin girdiyi çıktıya dönüştürmesi için gereken zamandır.

38 SÜREÇLERİN SINIFLANDIRILMASI
TEMEL SÜREÇLER ALT SÜREÇLER DETAY SÜREÇLER Süreçlerin belli kademelerle yapılandırılmasına süreç hiyerarşisi denir. Hiyerarşi, kapsamı en büyük olan süreçten başlayarak yapılandırılır. TEMEL SÜREÇLER:Kurumun iş sonuçları üzerinde doğrudan etkisi olan ve stratejik öneme sahip üst seviye süreçlerdir. İş sonuçları, müşteri tatmini, çalışanların tatmini, toplum üzerine etki yönünden kritik niteliğe sahip üst seviye süreçlerdir. ALT SÜREÇLER: Temel süreçleri oluşturan ve birbiri ile etkileşimleri olan süreçlerdir. Genellikle dış müşterilerde başlayıp biten, karşılıklı etkileşimli bireysel süreçlerdir. DETAY SÜREÇLER: Alt süreçleri oluşturan ve birbirleri ile etkileşimleri olan süreçlerdir. Kurum içindeki veya daha fazla görevi kapsayan önemli çıktılara sahip alt süreçler.

39 DSİ’DE SÜREÇ YÖNETİM SİSTEMİ
DSİ Genel Müdürlüğü; 9 adet temel, 34 adet alt, 30 adet detay olmak üzere Toplam 73 adet süreç ile yönetilmektedir. SÜREÇ ADIMLARI: Aynı fonksiyon içinde bir veya birkaç kişi tarafından gerçekleştirilen ve en alt süreçleri oluşturan faaliyetlerdir. Faaliyetler de diyebiliriz. Bir fonksiyonda başlayıp biten süreççikler Bir veya birden fazla kişi tarafından gerçekleştirilen görevler, Görevin gerçekleştirilmesi için yapılan faaliyetler. 32 / 32

40 SÜREÇLERİMİZ O P E R A S Y O N E L S Ü R E Ç L E R 40 / 32
1-SU VE SUYA BAGLI KAYNAKLARIN VE YAPILARIN GELISTIRILMESI VE URETILMESI TEMEL SÜRECİ 1.1.ÖN İNCELEME VE PLANLAMA ALT SÜRECİ 1.1.1.İlk Değerlendirme Detay Süreci 1.1.2.Hidrometeorolojik Veri Analizi ve Değ. Detay Süreci 1.1.3.Haritalama Detay Süreci 1.1.4.Jeolojik.-Jeoteknik Araştırma ve Değerlendirme Detay Süreci 1.1.5.Arazi Sınıflandırma ve Drenaj Analizi ve Değerlendirilmesi Detay Süreci 1.1.6.Tarımsal Ekonomi Analizi ve Değerlendirilmesi Detay Süreci 1.1.7.Çevresel Etki Değerlendirme(ÇED) Detay Süreci 1.1.8.Ön İnceleme, Master Plan, Planlama Raporu Hazırlama Detay Süreci 1.2.YERALTISUYU POTANSİYELİ DEĞERLENDİRME ALT SÜRECİ 1.2.1.Yeraltı Sulama Suyu İçmesuyu Temini Detay Süreci 1.2.2.Kuyu Ruhsatı Verilmesi Detay Süreci 1.3.PROJELENDİRME ALT SÜRECİ 1.4.KAMULAŞTIRMA HİZMETLERİNİN YÜRÜTÜLMESİ ALT SÜRECİ 1.5.ARAZİ TOPLULAŞTIRMA VE TARLA İÇİ GELİŞTİRME HİZMETLERİ ALT SÜRECİ 1.6.TATBİKAT ALT SÜRECİ 1.7.MALZEME OCAK RUHSATI ALIMI ALT SÜRECİ 1.8.DENEY HİZMETİ SUNUMU VE KALİTE KONTROL FAALİYETLERİ ALT SÜRECİ 2.HİZMET SUNUMU TEMEL SÜRECİ 2.1.DEVİR EDİLEN TESİSLERİN YÖNETİMİ ALT SÜRECİ 2.1.1.Devir edilen tesislerin devri ve izlenmesi detay süreci 2.1.2.Devir edilen tesislerin bakım onarım detay süreci 2.2.DSİ TARAFINDAN İŞLETİLEN TESİSLERİN YÖNETİMİ ALT SÜRECİ 2.2.1.DSİ tarafından işletilen tesislerin kontrolü detay süreci 2.2.2.DSİ tarafından İşletilen tesislerin, bakım ve onarım detay süreci 2.3.ÖZEL HİZMET SUNUMU ALT SÜRECİ 2.3.1.Protokollü Deney hizmeti sunumu detay süreci 2.3.2.Müşavirlik hizmeti sunumu detay süreci 2.3.3.Etüd ve Hidrojeolojik Etüd Hizmeti Sunumu Detay Süreci 40 / 32

41 SÜREÇLERİMİZ(DEVAMI)
YÖNETSEL VE DESTEK SÜREÇLER 3.İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ TEMEL SÜRECİ 3.1.İŞ GÜCÜ PLANLAMASI VE İŞE ALMA ALT SÜRECİ 3.2.ÖZLÜK HAKLARI VE PERSONEL KAYITLARININ YÖNETİMİ ALT SÜRECİ 3.3.EĞİTİM ALT SÜRECİ 3.3.1.Kurum içi planlı ve İlave Eğitim Faaliyetleri Yönetimi Detay Süreci 3.3.2.Kurum Dışı Eğitim Faaliyetlerine Katılımın Yönetimi Detay Süreci 3.3.3.Oryantasyon Çalışmalarının Yürütülmesi Detay Süreci 3.4.ÇALIŞAN MEMNUNİYETİ ÖLÇME VE DEĞERLENDİRME ALT SÜRECİ 3.5.İŞ SAĞLIĞI VE İŞ GÜVENLİĞİ YÖNETİMİ ALT SÜRECİ 3.6 PERSONEL KAYITLARININ YÖNETİMİ ALT SÜRECİ 4.FİNANSAL KAYNAKLARIN YÖNETİMİ TEMEL SÜRECİ 4.1.YATIRIM BÜTÇESİ HAZIRLAMA ALT SÜRECİ 4.2.CARİ VE CARİ TRANSFER BÜTÇE HAZIRLAMA ALT SÜRECİ 4.3.KANUNLAŞAN BÜTÇENİN UYGULANMASI ALT SÜRECİ 5.FİZİKSEL KAYNAKLARIN YÖNETİMİ TEMEL SÜRECİ 5.1.TAŞINIR MAL YÖNETİMİ ALT SÜRECİ 5.1.1.Makine Parkının İşletilmesi Detay Süreci 5.1.2.Taşınır Mal Bakım-Onarım Detay Süreci 5.1.3.Ambar Yönetimi Detay Süreci 5.2.SOSYAL TESİS HİZMETLERİNİN YÖNETİMİ ALT SÜRECİ 5.3.İZLEME VE ÖLÇME CİHAZLARININ KONTROLÜ ALT SÜRECİ 6.BİLGİ KAYNAKLARININ YÖNETİMİ TEMEL SÜRECİ 6.1.BİLGİ KAYNAKLARININ PLANLANMASI ALT SÜRECİ 6.1.1.Yazılım İhtiyacının Belirlenmesi ve Yönetimi Detay Süreci 6.1.2.Donanım İhtiyacının Belirlenmesi ve Yönetimi Detay Süreci 6.2.BİLGİNİN PAYLAŞIMI VE DAĞITIMI ALT SÜRECİ 6.3.BİLGİNİN DEPOLANMASI ALT SÜRECİ 7 İHALE TEMEL SÜRECİ 7.1.AÇIK İHALE YAPILMASI ALT SÜRECİ 7.2. BELLİ İSTEKLİLER ARASINDA İHALE YAPILMASI ALT SÜRECİ 7.3. PAZARLIK USULÜ İHALE ALT SÜRECİ 7.4.DOĞRUDAN TEMİN YÖNTEMİ İLE İHTİYACIN KARŞILANMASI ALT SÜRECİ 8 İYİLEŞTİRME VE GELİŞİMİN YÖNETİMİ TEMEL SÜRECİ 8.1.SÜREÇ YÖNETİMİ ALT SÜRECİ Süreçlerin, Kritik Süreçlerin Belirlenmesi ve Güncellenmesi Detay Süreci Süreç Performans İzleme ve Analiz Detay Süreci Süreç İyileştirme Detay Süreci 8.2 STRATEJİK YÖNETİM ALT SÜRECİ Stratejik Plan Hazırlama ve Güncelleme Detay Süreci Stratejik Plan İzleme ve Değerlendirme Detay Süreci 9 KURULUŞ DIŞI İLİŞKİLER TEMEL SÜRECİ 9.1. MÜŞTERİ TALEP VE ŞİKAYETLERİNİN YÖNETİMİ ALT SÜRECİ 9.2. MÜŞTERİ MEMNUNİYET ÖLÇME VE DEĞERLENDİRME ALT SÜRECİ 41 / 32

42 İŞ AKIŞ ÇİZELGESİ NEDİR?
Bir işin nasıl yapıldığını, hangi birimler arasında dolaştığını, uluslararası belirli sembollerle ve faaliyet adımları şeklinde gösteren diyagramlardır. 32 / 32

43 Akış Diyagramlarında kullanılan semboller
En Basit Olanlar Daha Karmaşık Olanlar Aktivite Depolama Dosyalama Bağlantı Karar Bekleme Kontrol Denetim Veri girişi Taşıma Tanımlı süreç Baş / Son Kağıt Dokümanlar Aktivite Akış Yönü

44 İŞ AKIŞ ÇİZELGESİ 44 /32

45 SÜREÇ İZLEME KARTI 45 / 32 45

46 Bilmediğinizi Ölçemezsiniz, Ölçmediğinizi Yönetemezsiniz.
Bir süreci iyileştirmek için öncelikle o sürecin ölçülmesi gereklidir. Ölçmeye başlamak, başarı ve başarısızlıkların ortaya çıkmasına ve hikayemsi yorumlar yerine daha somut ve verilere dayalı yorum yapma yeteneğinin gelişmesine olanak sağlar. Süreçleri ölçmek, değerlendirmek, verileri istatistiksel olarak analiz etmek, grafiklerle yorumlar yapmak… şirketin toplam süreç verimliliğine çok önemli katkılar sağlayacaktır. İstatistikler tekniklerin ve analizlerin olanaklarından mümkün olduğu kadar yararlanmak ve verilere dayalı karar verme süreçleri geliştirmek gerekir. 46 / 32

47 Performans Göstergeleri
Süreçlerin etkinliğini ve iş üzerindeki etkisini ölçmek amacıyla belirlenen parametrelerdir. Bunlar için hedefler belirlenir ve düzenli ölçümlerle gerçek durum tespit edilir. Göstergeler, gidilen yönü ve zaman içinde kaydedilen iyileşmeleri gösterir. İşlev (Etkililik) Performans göstergeleri, stratejik planın başarısının ve özellikle uygulama sonuçlarının ölçülmesini sağlayan araçlardır. Bir performans göstergesi, ölçülebilirliğin sağlanması bakımından miktar, zaman, kalite veya maliyet cinsinden ifade edilir. Performans Göstergelerinin Sınıflandırması Girdi Çıktı Verimlilik (Etkinlik) Sonuç Kalite Maliyet (Verimlilik + Çevrim Süresi) Süre (Esneklik + Kapasite)

48 Performans Göstergeleri
Stratejik Amaçlar Bölüm Performans Göstergeleri Stratejik Stratejik Temel Alt Amaçlar Hedefler Süreçler Süreçler Büyüme Tasarım Süreci Planlama Süreci Tedarik Süreci Üretim Süreci Yeni Ürünler Ürün Gerçekleştirme Süreci Mevcut Ürünler Yeni Pazar

49 PERFORMANS GÖSTERGELERİ
Stratejik Amaçlar Bölüm performans Göstergeleri Alt Süreç Performans Bölüm Performans Süreçler Göstergeleri Göstergeleri Ürün Geliştirme Bölümü Hataları Kalite Kontrol Bölümü Hataları Satınalma Bölümü Hataları Üretim Bölümü Hataları Çevrim zamanı Planlanmayan duruş Verim Hata oranı Tasarım Süreci Planlama Süreci Tedarik Süreci Üretim Süreci

50 PERFORMANS YÖNETİM SİSTEMİ AMAÇLARI
KURUM ÇALIŞAN Kurumun performansının artırılmasını ve rekabet avantajı elde etmesini sağlamak Kurumun hedeflerinin gerçekleştirilmesini sağlamak Çalışanın bireysel hedefleri ile kurumun hedefleri arasındaki bağı kurmak GELİŞİM: Çalışanın performansı hakkında geri bildirimde bulunarak daha etkin ve verimli çalışmasını sağlamak MOTİVASYON: Çalışanın aldığı geri bildirimle motivasyon düzeyini yükseltmek İDARİ KARARLAR: Çalışanın ücreti, ödüllendirilmesi, terfisi vb konularda karar verilmesi

51 PERFORMANS GÖSTERGELERİ
Su ve toprak kaynaklarının kullanım oranı İşletmeye açılan brüt sulama alanı (ha) / Toplam ekonomik olarak sulanabilir alan (ha) (%) Taşkın tesisi gerçekleştirme oranı Taşkından kurtarılan alan (ha) / Taşkın tesisi yapılması talep edilen taşkına maruz toplam alan (ha) Rapor gerçekleşme oranı Hazırlanan rapor sayısı (ad.) / Planlanan rapor sayısı (ad.) Girdi: Bir ürün veya hizmetin üretilmesi için gereken beşeri, mali ve fiziksel kaynaklardır. Girdi göstergeleri, ölçmeye esas olan başlangıç durumunu yansıtırlar. Çıktı: Üretilen ürün ve hizmetlerin miktarıdır. Çıktı göstergeleri, üretilen mal ve hizmetlerin niceliği konusunda bilgi vermesine rağmen, amaçlar ve hedeflere u laşılıp ulaşılmadığı veya üretilen mal veya hizmetin kalitesi ve etkinliği konusunda tek başına açıklayıcı değildir. Verimlilik: Birim çıktı başına girdi veya maliyettir. Verimlilik göstergeleri, verimlilik ve maliyet etkinliğini ölçerler. Girdiler ile çıktılar veya sonuçların ilişkisini de gösterirler. Sonuç: Elde edilen çıktıların, stratejik amaç ve hedeflerin gerçekleştirilmesinde nasıl ve ne ölçüde etkili olduklarını gösterirler. Sonuç göstergeleri stratejik amaç ve hedeflere ulaşılıp ulaşılmadığını ortaya koymaları bakımından en önemli performans göstergeleridir. Kalite: Mal veya hizmetlerden yararlananların veya ilgililerin beklentilerinin karşılanmasında ulaşılan düzeydir (güvenilirlik, doğruluk, davranış biçimi, duyarlılık ve bütünlük gibi ölçüler). İçmesuyu projesi gerçekleşme oranı Gerçekleştirilen içmesuyu projesi sayısı(ad.)/ İçmesuyu talebi olan belediye sayısı(ad.) 51 / 32

52 SA1-H1’e ait stratejilerin performans göstergeleri
Tamamlanan raporların onaylanma oranı Onaylanan rapor sayısı (Adet) / Tamamlanan rapor sayısı (Adet) Uygulamaya yönelik projeler için zaman aşımı kaynaklı revizyon ihtiyacı Zaman aşımı kaynaklı revize edilen planlama sayısı (Adet) Bütçenin kullanma oranı Harcanan ödenek (TL) / Toplam ödenek (TL) Hazırlanan havza master planı oranı Eylem planı hazırlanan havza sayısı (Adet) / Tüm havza sayısı (Adet) 52 / 32

53 5018 SAYILI KAMU MALİ YÖNETİMİ VE KONTROL KANUNU VE STRATEJİK PLAN
MADDE 9.-Kamu idareleri, kamu hizmetlerinin istenilen düzeyde ve kalitede sunulabilmesi için bütçeleri ile program ve proje bazında kaynak tahsislerini; stratejik planlarına, yıllık amaç ve hedefleri ile performans göstergelerine dayandırmak zorundadırlar. Kamu idareleri bütçelerini, stratejik planlarında yer alan misyon, vizyon, stratejik amaç ve hedeflerle uyumlu ve performans esasına dayalı olarak hazırlarlar. Kamu idarelerinin bütçelerinin stratejik planlarda belirlenen performans göstergelerine uygunluğu ve idarelerin bu çerçevede yürütecekleri faaliyetler ile performans esaslı bütçelemeye ilişkin diğer hususları belirlemeye Maliye Bakanlığı yetkilidir. 53 / 32

54 İÇ KONTROL İdarenin amaçlarına, belirlenmiş politikalara ve mevzuata uygun olarak faaliyetlerin; Etkili,ekonomik ve verimli bir şekilde yürütülmesini, Varlık ve kaynakların korunmasını, Muhasebe kayıtlarının doğru ve tam olarak tutulmasını, Mali bilgi ve yönetim bilgisinin zamanında ve güvenilir olarak üretilmesini sağlamak üzere idare tarafından oluşturulan; Organizasyon, yöntem ve süreçle iç denetimi kapsayan mali ve diğer kontroller bütünüdür. 

55 İç Kontrol Nedir Ne Değildir ?

56 NEYİ KONTROL EDERSİNİZ?
•Dün atadığınız iş tamamlandı mı? •Biriminizdeki işlerde sorunlar var, biliyorsunuz. Peki bu sorunlar neler ve neden kaynaklanıyor? •İlişkili olduğunuz stratejik hedefe ne kadar ulaşıldı? Yoksa engeller mi var? •Size atanmış olan performans hedefi beklenenin altında mı kaldı? Nasıl iyileştireceksiniz?

57 Bir iç denetim faaliyeti değildir.
Salt ön mali kontrol değildir. İç denetim de bir teftiş faaliyeti değildir.

58 İÇ KONTROL Amaçlara ulaşmanın önündeki riskleri yönetmek için bir araçtır. •Sonuçların beklediğimiz gibi olması için yaptıklarımızdır. •Tüm işlevleri (finansal, insan kaynakları, operasyonel, teknoloji, lojistik…) kapsayan temel bir yönetim işlevidir.

59 İÇ KONTROL Organizasyonun her seviyesindeki kişileri (yönetim kurulu, yöneticiler, çalışanlar) kapsayan, insan kaynakları bazlı bir süreçtir. • NEDEN?

60 İÇ KONTROL EFSANELERİ •Kontrol, sadece riski azaltmaktır.
•Kontrolleri bir kez tanımlamak yeterlidir. •Daha çok kontrol daha iyidir. •Kontrol denetçinin işidir.

61 İÇ KONTROL EFSANELERİNE YANITLAR
Kontrol yönlendirici, ortaya çıkarıcı ve iyileştirici nitelikte olabilir. Riski azaltan tipi “önleyici” kontroldür. •Strateji ve hedefler değiştikçe kontroller yeniden tanımlanmalıdır. Ayrıca kontrol etkinliği de sürekli izlenmelidir. •Maliyet etkinliği unutulmamalıdır. Ayrıca kötü tasarlanmış çok sayıda kontrol, amacı sağlamayabilir. •Denetçinin asli işi, kontrollerin etkinliğini izlemek ve iyileştirme önerisi sunmaktır. Kontrol ise herkesin işidir.

62 YÖNETİCİLERİN İÇ KONTROL SORUMLULUKLARI
Olumlu atmosfer yaratma, • Kurum değerlerine uygun davranış tarzı için rehberlik, • Kötüye teşviki engelleme, • Gerekli seviyede disiplin uygulama, • Çalışanlar için davranış kodları tanımlama, • Personel yetkinliği sağlama, eğitimi ve gelişimi sürekli kılma

63 YÖNETİCİLERİN İÇ KONTROL SORUMLULUKLARI
Kritik yetki ve sorumluluk alanlarını belirleme, •Rapor akışlarını tanımlama, •Risk analizine göre, yönetim kontrol prosedürlerini oluşturma, •Yönetim kontrolünü; eğitim, toplantılar ve günlük destek hareketleri ile canlı tutma, •Kontrol aktivitelerini izleme ve üst yönetime raporlama

64 İÇ KONTROL İHTİYACI Etrafınızda şunları duyduğunuz oluyor mu?
“Böyle yapıldığını bilmiyordum..” “Bu alımın sözleşmesi nasıl olacak?” “Eskiden beri böyle yapıyoruz.” Bu gibi ifadeler, kurumun prosedürleri ve yasal düzenlemelerle ilgili bilgi eksikliğinin sinyalleridir.

65 X işini kim yapıyor dediğinizde, nasıl yanıt alıyorsunuz?
•Şuna benziyor mu: “Ali‟ ye güveniyoruz. Bu işleri o halleder.” •Görevler net tanımlanmamış ve görevlerin ayrılığı tarif edilmemiş gibi..

66 Aya ilk ayak basan COSO değil!

67 COSO (Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission)
1985‟te bir araya gelmiştir (Treadway Komisyonu) •Bir grup kaliteli finansal raporlama gönüllüsüdür. •6 kişidir. •Bir başkan ve 5 temsilciden (sponsor kuruluş temsilcileri) oluşur. •Yılda 2 kez toplanır. •Her temsilci 3 yıl görev yapar. •Kadrosu yoktur. Treadway Komisyonu olarak bilinen Sahte Mali Raporlama Ulusal Komisyonu Treadway Komisyonunun en önemli hedefi; sahte mali raporların nedenlerini belirlemek ve meydana gelme olasılığını azaltmaktır. Komisyonunun himayesinde iç kontrol literatürünün yeniden gözden geçirilmesi için bir çalışma grubu oluşturulmuş, sponsor kurumların iç kontrol sisteminin kurulması ve etkinliğinin değerlendirilmesi için genel kabul görecek standartlar belirleyen bir projeyi üstlenmesi kararlaştırılmıştır. Bu amaçla Treadway Komisyonunu Destekleyen Kuruluşlar Komitesi[2] “İç Kontrol Bütünleşik Çerçeve” raporu[3] nu 1992’de yayımlamıştır. Bu rapor, COSO iç kontrol modeli olarak bilinmektedir.

68 Amerikan Muhasebeciler Birliği
AMERİKANIN 5 BÜYÜK PROFESYONEL KURULUŞUNDAN TEŞEKKÜL ETMİŞTİR. Amerikan Muhasebeciler Birliği Amerikan Yeminli Mali Müşavirler Enstitüsü Uluslar arası Mali Yöneticiler Birliği İç Denetçiler Enstitüsü Ulusal Muhasebeciler Birliği (MuhasebeYöneticileriEnstitüsü) Avrupa Birliği,Uluslar arası Sayıştaylar Birliği (Intosai),ve Uluslararası Takasbankası (BIS)gibiuluslararası/uluslarüstü kuruluşlarcada içkontrol sistemi olarak kabul edilen bir modeldir.

69 COSO’ya Göre İç Kontrol;
Sistem değil, süreçtir. (O halde yönetilmelidir!) • Kişilerden etkilenir. Sadece politika ve prosedürler değildir! • Mutlak değil, belirli oranda güvence sağlar. • Stratejik hedeflere, planlandığı gibi ulaşılmasını sağlamak üzere tasarlanmıştır.

70 AMAÇLARIN GERÇEKLEŞMESİ
COSO’ya GELENEKSEL’den TEPKİSEL ÖNGÖRÜSEL İNSAN ODAKLI RİSK ODAKLI TESPİT ET / DÜZELT ÖNLE / İZLE KALİTEYİ DENETLE KALİTEYİ ÜRET KATKI SINIRLI HERKES KATKI SAĞLAYABİLİR DENETİM YOLUYLA OPERASYONLAR YOLUYLA ÇÖZÜM ÇÖZÜM

71 COSO PİRAMİDİ Kontrol ortamı temelde yer alır, kontrol faaliyetleri ve risk değerlendirme yapılırken bilgi ve iletişim kanalları kullanılarak gözetimin ihtiyaç duyduğu bilgiler sağlanır.

72

73 Faaliyet ve birimler, hedefler ve iç kontrolün unsurları bir küpün farklı yüzeylerini oluşturur ve ayrılmaz bir bütündür. Tüm faaliyet ve birimler; faaliyetlerin etkinliği ve etkililiği, bilgilerin güvenilirliği ve mevzuata uygunluk hedeflerine ulaşmak amacıyla iç kontrolün beş unsurundan yararlanır.

74 KONTROL ORTAMI: ATMOSFER
İş ahlakınızı nasıl tanımlarsınız? • Yönetim anlayışınız ve tarzınız nedir? • Organizasyon yapınız bilgi akışını kolaylaştırıyor mu? Zorlaştırıyor mu? • Yetki ve sorumluluklar açıkça tanımlı mıdır? • Personeliniz yeterli sayıda mı? Uygun yeteneklere sahip mi? Uygun eğitimi almış mı? • İnsan Kaynakları fonksiyonlarını uyguluyor musunuz? Politikalar tanımlı mı?

75 RİSK DEĞERLENDİRME • Risklerin tanımlanması, değerlendirilmesi ve kritik risklere karşılık aksiyon alınması sürecidir. • Yönetim, riskleri tanımlar ve analiz eder. • Denetçiler Risk Değerlendirme Süreci‟ni değerlendirir. • Tüm riskleri tanımlamak ve önlem almak mantıksızdır. Ekonomiklik unutulmamalıdır. • Riskleri sadece yönetim değerlendirir, çalışanlar hedeflere ulaşmakla sorumludur. • Denetçiler, risklerin değerlendirilmesi ile ilgili rehberlik yapabilir.

76 KONTROL AKTİVİTELERİ Politika ve prosedürlerdir.
• Risklerin ortaya çıkmasını önleyecek aksiyonları tanımlar. • Kurum çapında, tüm fonksiyonlar ve tüm seviyelerde gerçekleşir. • Kontrol aktivitesi türleri; Hedeflerle Yönetim, Performans değerlendirme, Fiziksel kontroller, Yetkilendirme, Mutabakat, Gözden geçirme, Onay, Görevlerin ayrılmasıdır.

77 BİLGİ VE İLETİŞİM •Bir işin yapılmasında gerek duyulan bilginin, gerek duyulduğu anda ve gereken güven seviyesinde hazır bulunması sağlanmalı •Kritik bilgi, zaman ölçeği ile tanımlanmalı •İletişim ortamları (bültenler, e-postalar, web sunuları, toplantılar) çalışır durumda tutulmalı ve kullanımı teşvik edilmeli

78 İZLEME VE DEĞERLENDİRME
•Yönetimin sürekli gözetimi •İç Denetçilerin periyodik gözden geçirmeleri •Kontrol hataları raporlama (Kontroller düzgün çalışıyor mu?) •Özdeğerlendirmeler

79 • Peki nasıl gidiyor? NEYİ KONTROL EDERSİNİZ?
• Stratejiler belirlendi ve dokümante edildi. • Hedefler tanımlandı. • Hedeflere nasıl ulaşılacağının takip edilmesi için araçlar da tanımlandı (Süreçler ve Performans Göstergeleri). • Gösterge değerleri girildi (Performans Hedefleri). • Performans hedeflerine ulaşmak için ne yapılacağı da belli! (proje ve faaliyetler/performans programı) • Peki nasıl gidiyor?

80

81

82

83 Stratejik Yönetim Alt süreci iş akış şemasını koy.

84 Sabırla Dinlediğiniz İçin TEŞEKKÜR EDERİM.
SON OLARAK… Sabırla Dinlediğiniz İçin TEŞEKKÜR EDERİM. 84 / 50