BÖLÜM V EĞİTİM VE GELİŞTİRME. Eğitim ve Geliştirme Süreci: Giriş E ğ itim, genel anlamda bilgi verme, yetenek ve becerileri geliştirme süreci olarak tanımlanmaktadır.

... konulu sunumlar: "BÖLÜM V EĞİTİM VE GELİŞTİRME. Eğitim ve Geliştirme Süreci: Giriş E ğ itim, genel anlamda bilgi verme, yetenek ve becerileri geliştirme süreci olarak tanımlanmaktadır."— Sunum transkripti:

1 BÖLÜM V EĞİTİM VE GELİŞTİRME

2 Eğitim ve Geliştirme Süreci: Giriş E ğ itim, genel anlamda bilgi verme, yetenek ve becerileri geliştirme süreci olarak tanımlanmaktadır. Geliştirme kavramı, insanın kendisini tüm hayatı boyunca yenilemesini ifade eder. Amaç açısından bakıldı ğ ında e ğ itim, kişiye bir geçim sa ğ lamak amacıyla de ğ il, onu genel olarak yaşama hazırlamak amacıyla verilirken yetiştirmede mesleki bir amaç vardır. Yetkinlik, işgörenlerin işlerini yapabilme kapasitesi anlamında kullanılmaktadır. Yetkinli ğ in üç boyutu vardır; bilgi, beceri ve davranış. Ö ğ renme ise davranış de ğ iştirme olarak tanımlanabilir Psikomotor ö ğ renme türünde en önemli husus zihinsel süreçlerle fiziksel hareketler arasında uyum kurma yetene ğ inin geliştirilmesidir. Duygusal ö ğ renme, tutum ve de ğ erlerin ö ğ renilmesini ifade eder. Bilişsel ö ğ renme ise bilgi edinmeyi ifade eder. 2

3 İK Eğitiminin Önemi İ nsan kaynakları yönetiminde e ğ itim çok önemli bir yere sahiptir. Yaşanan teknolojik de ğ işimler neticesinde çalışanlara, yeni teknolojilerle çalışma becerisinin kazandırılması, teknolojinin işletmelerde kullanılması sonucu işgörenlerin gelecekte üstlenebilecekleri görevlere hazırlanmasında da e ğ itim önemli bir araçtır. E ğ itim, işgörenlerin motivasyonunu artırmada etkilidir. E ğ itim, çalışanların bireysel düzeyde e ğ itim ihtiyaçlarını karşılamasına da imkân vermektedir. E ğ itimle beraber örgütlerde israfın azaltılması, kalitenin yükseltilmesi, iş kazalarının azalması ve iş güvenli ğ inin sa ğ lanması hedeflerine ulaşıldı ğ ı görülebilmektedir. 3

4 İK Eğitiminin Amaçları İ şgörenlere iş gereklerine uygun beceri, bilgi ve davranış şekillerinin kazandırılması, İ şletmelerde meydana gelebilecek hataların sayısının azaltılması, İ şletmelerde iş kazalarının azaltılması ve iş güvenli ğ ini sa ğ layacak tedbirlerin alınması, Ürün ve hizmet kalitesinin artırılması, İ şgören Devir Oranının azaltılması, İ şgörenin yeniliklere uyum sürecinin kısaltılması, İ şgörenin moralinin yükseltilmesi, güdülenmesi ve isteklendirilmesi, İ şgörenin güven duygusunun gelişmesine katkıda bulunması, Örgütsel sadakat duygusunun gelişmesinin sa ğ lanması, Örgüt içinde çatışma ve örgütsel yabancılaşma duygusunun ortadan kaldırılmasına katkıda bulunması, İ şgörenlerin kariyer gelişimine imkân tanınması. İ şletmede İ K e ğ itiminin amaçlarını şu şekilde sıralayabiliriz: 4

5 İK Eğitiminin Yararları a) İ şletme açısından İ K e ğ itiminin yararları  Verimlili ğ i artırır ve/veya verimlilik bilincini yükseltir.  İ şgörenlerin bilgi, beceri ve yetenek düzeyini artırır.  İ şçi-işveren ilişkilerini geliştirir.  Örgütsel politikaların benimsenmesini ve tam olarak uygulanmasını sa ğ lar.  Üretim, yönetim ve personel maliyetlerini düşürür.  İ şgörenin de ğ işime olan direncini azaltır.  Örgütün karar verme ve sorun çözme yetene ğ ini artırır.  Örgüt içi iletişimi güçlendirir.  Makine ve teçhizatın bakım masraflarını düşürür. b) İ şgören açısından İ K e ğ itiminin yararları  E ğ itimin işgörenlere sa ğ ladı ğ ı yararlar şöyle özetlenebilir:  Kendine güven ve başarma duygusunu geliştirir.  İ letişim yetene ğ ini ve önderlik bilgisini artırır.  İ ş tatminini yükseltir.  Kişisel amaçların gerçekleştirilmesini sa ğ lar.  Kişisel gereksinimlerin tatmin edilmesini sa ğ lar.  Yeni sorumluluklar alma korkusunu giderir. 5

6 İnsan Kaynakları Eğitimi Süreci E ğ itim ihtiyacının belirlenmesi, E ğ itim programını geliştirilmesi ve uygulanması E ğ itim programının de ğ erlendirilmesidir. E ğ itim süreci temelde 3 aşamadan oluşur. 6

7 İK Eğitim İhtiyacının Belirlenmesi  E ğ itim ihtiyacı, bir iş için gerekli olan iş gereklerinin o iş için işgörenin sahip oldu ğ u yetkinlik düzeyi ve performans çıktılarıyla karşılaştırılması sonucu ortaya çıkan eksikliktir.  E ğ itim ihtiyaç analizi aşa ğ ıdaki amaçlara hizmet eder;  E ğ itim hedeflerini ortaya koymak,  İ şgörenlerin gerçekten ihtiyaç duydu ğ u e ğ itim başlıklarını ve bu e ğ itimlerin içeriklerini belirlemek,  İ şgörenlerin memnuniyet ve ba ğ lılıklarını arttırmak,  Müşteri memnuniyeti gibi kurumsal performans göstergelerinde daha başarılı sonuçlar elde etmek,  Ürün ve hizmet kalitesini arttırmak.  İ K e ğ itim ihtiyacının belirlenmesinde kullanılan analizleri üç tür başlık altında toplayabiliriz:  Örgüt Analizi  İ ş Analizi  Kişi Analizi 7

8 İK Eğitim İhtiyacının Belirlenmesinde Kullanılan Yöntemler a ) E ğ itim İ htiyaç Bildirim Formu “E ğ itim İ htiyaç Bildirim Formu”nu doldurarak yetkiliye verir. Tablo 5.1. E ğ itim İ htiyacı Formülü 8

9 İK Eğitim İhtiyacının Belirlenmesinde Kullanılan Yöntemler b) E ğ itim Çizelgesi Tekni ğ i E ğ itim çizelgesi tekni ğ inde, yapılan işle ilgili işi yapacak işgören özelliklerinin bir arada de ğ erlendirilmesi amaçlanır. Şekil 5.1. E ğ itim Çizelgesi Kaynak: Aldemir, vd., 2001: 166 İ şi bilmiyor ve e ğ itimi gerekmez. Eleman işin %25’ini biliyor. Eleman işin %50’sini biliyor. Eleman işin %75’ini biliyor. Eleman işin tamamını biliyor. İ şi hiç bilmiyor. E ğ itimi zorunludur. 9

10 İK Eğitim İhtiyacının Belirlenmesinde Kullanılan Yöntemler c) Görüşme Yöntemi E ğ itim biriminde yer alan yetkili kişiler di ğ er departmanlarda yer alan yöneticilerin her biriyle görüşerek e ğ itime ihtiyacı olan işgörenin hangi konularda e ğ itime gerek duydu ğ unu saptamaktadır. d) Anket Yöntemi Anket yöntemi genellikle işgörenler ve e ğ itmenler tarafından zaman açısından hızlı olması ve ekonomik olarak ucuz olması nedeniyle tercih edilen bir yöntemdir. e) Gözlem Yöntemi Gözlem yönteminde kişiler do ğ al iş ortamında soru sorulmadan gözlemlenir. 10

11 İK Eğitim İhtiyacının Belirlenmesinde Kullanılan Yöntemler f) Karşılaştırmalı Performans De ğ erleme Yöntemi Yönetici tarafından astların de ğ erlemeleri karşılaştırmalı olarak yapılarak elde edilen sonuçlar tablo halinde düzenlenerek e ğ itim birimine gönderilir. g) Odak Grup Toplantıları Bu bilgi toplama yönteminin verimli olabilmesi, işletmede aynı sorunları yaşayan kişilerin bir araya getirilerek baskın bir grup oluşturulması ile mümkün olur. h) Di ğ er Yöntemler 11

12 İK Eğitiminin Planlanması E ğ itim planlaması, e ğ itimle ilgili olarak mevcut durumdan gelecekte gerçekleştirilmek istenen amaçlara ulaşmak için izlenecek yolların, kullanılacak kaynakların ve uygulanacak yöntemlerin belirlenmesidir. E ğ itim planlaması, firmaların e ğ itim hedeflerine ulaşmasında; insan, para, araç gibi kaynakların en uygun şekilde kullanılmasını sa ğ layan bir süreçtir. 12

13 İK Eğitim Programının Hazırlanması  İ şletmede e ğ itim ihtiyaçları saptandıktan sonra işletmenin e ğ itim bölümü veya e ğ itim faaliyetlerini üstlenen insan kaynakları birimi tarafından e ğ itim programları oluşturulur. a) Sürdürülmekte olan çalışmalara uygun e ğ itim programları b) Gelecekte de ğ işmesi öngörülen koşullara uygun e ğ itim programları 13

14 İK Eğitim Programının Hazırlanması  İ yi bir İ K e ğ itim programının hazırlanması için dikkat edilmesi gereken noktalar bulunmaktadır:  E ğ itimler mümkünse yıllık olarak planlanmalı ve uygulanmalıdır.  İ şçi e ğ itimlerinde örgüt içinden bir e ğ itimci tercih edilmelidir.  Mümkünse işçilerin içinden kendisini geliştirmiş şef konumundaki bir e ğ itimci yetiştirilmelidir.  E ğ itim düzeyine dikkat edilmelidir.  E ğ itim mümkün oldu ğ unca iş saatleri dışında yapılmalıdır. Hatta uygunsa e ğ itim faaliyetleri için çalışanların yorgun olmadı ğ ı sabah saatleri tercih edilmelidir.  E ğ itim gere ğ i e ğ itilecek işgörenlere çok iyi aktarmalı ve gerekli motivasyon oluşturulmalıdır.  E ğ itim programlarında aktif katılıma dayalı ö ğ retim yöntemleri kullanılmalıdır. Ayrıca uygun bir ortamda verilmesi sa ğ lanmalıdır.  E ğ itimlerde modern araç-gereçlerin kullanımı sa ğ lanmalıdır. Bu sayede e ğ itimde akıcılık ve yüksek katılım gerçekleşir.  Mavi yakalıların e ğ itimlerinde a ğ ırlıklı olarak temel beceriler e ğ itimi, teknik e ğ itim; beyaz yakalılar grubuna yönelik e ğ itimlerde bilgi, beceri a ğ ırlıklı ve insan ilişkileri yo ğ unluklu e ğ itim, yöneticilere ise daha çok kavramsal, bilgi yönü a ğ ır basan ve bireysel gelişmeye yönelik e ğ itimler verilmelidir. 14

15 İK Eğitim Programlarının Hazırlanma Aşamaları a) E ğ itim Hedeflerinin Belirlenmesi b) E ğ itim Programının Kapsamının Belirlenmesi c) E ğ itim Verecek Kişilerin / Organların Seçimi d) E ğ itim Görecek İ şgörenlerin Belirlenmesi e) E ğ itim Sürecinin Saptanması f) E ğ itim Yerinin Belirlenmesi g) E ğ itimde Uygulanacak Yöntemin Seçimi 15

16 İK Eğitimi Bütçesi E ğ itim planlamasının çok önemli bir boyutu da e ğ itim bütçesinin belirlenmesidir. E ğ itimlerin sa­yısı, süresi, yöntemleri ve nitelik özellikleri büyük ölçüde ayrı­lan bütçeye ba ğ lıdır. E ğ itim bütçesinin belirlenmesinde çeşitli yaklaşımlar kullanılabilir: Örne ğ in, satışların ya da kârların belir­li bir yüzdesi her yıl e ğ itim bütçesi olarak kararlaştırılabilir. Sektördeki rakip ya da benzer büyüklükteki bir organizasyonun bütçesi kıyaslama yoluyla ölçü alınabilir. E ğ itim ihtiyaç analizleri ile belirlenen e ğ i­tim taleplerinin düzeyine ve performans de ğ erlendirme çalışma­larının sonuçlarına göre bir karar verilebilir. İ nsan kaynakları e ğ itimi bütçesi, işletmede belirli bir dönemde e ğ itim faaliyetleri için yapılması gereken harcamaları belirlemek ve bu harcamalarla ilgili kaynakları sa ğ lamak amacıyla yapılır. E ğ itim bütçesi genellikle yıllık olarak belirlenir. İ K e ğ itimi çalışmalarının belirli bir maliyeti vardır ve bu konuda bir bütçenin işletme yönetimi tarafından hazırlanması zorunludur. 16

17 İK Eğitim Yöntemleri İ ş Ö ğ retme E ğ itimi Yöneticiye Yardımcı Yoluyla E ğ itim İ ş Rotasyonu Yöntemi Çıraklık E ğ itimi İ şe Alıştırma (Oryantasyon) E ğ itimi Staj Yoluyla E ğ itim Yönetici Gözetiminde E ğ itim Formen (Ustabaşı) Aracılı ğ ı ile E ğ itim Yetki Devri Yoluyla E ğ itim İ şbaşı E ğ itim Yöntemleri 17

18 İş Dışı Eğitim Yöntemleri  Sınıf içi Anlatım Yöntemi  Duyarlılık E ğ itimi  Örnek Olay Yöntemi  Rol Oynama Yöntemi  Yönetim Oyunları  Beklenen Problemler (Evrak Sepeti) Yöntemi 18

19 İş Dışı Eğitim Yöntemleri  Grup Tartışması Yöntemi  Panel  Seminer  Sempozyum  Açık Oturum  Konferans  Kurslar  Beyin fırtınası 19

20 İş Dışı Eğitim Yöntemleri  Grup Kurma Metotları i. Macera Ö ğ renimi ii. Takım E ğ itimi iii. Eylem Ö ğ renimi  Simülasyon 20

21 İş Dışı Eğitim Yöntemleri  Teknoloji Destekli İ.K. E ğ itimi i. Multimedya E ğ itim: ii. Bilgisayar Destekli E ğ itim iii. CD-ROM ve Laser Diskler iv. İ nteraktif Video v. Web Tabanlı E ğ itim (E-Learning) vi. Uzaktan E ğ itim vii. Sanal Gerçeklik viii. Yapay Zeka Sistemleri 21

22 İK Eğitiminin Değerlendirilmesi  E ğ itim De ğ erlendirme Süreci: Öncelikle, e ğ itim mekanı, içeri ğ i, e ğ itimin genel olarak memnuniyet düzeyi üzerinde durulan ilk aşamada; e ğ itimden hemen sonra katılımcılara anket doldurtulur.  E ğ itim programının, bireyin ve organizasyonun hedeflerine ulaşıp ulaşmadı ğ ını göstermek,  E ğ itim programlarının devam etmesine ya da etmemesine karar vermek,  Kullanılan e ğ itim tekniklerinin uygunlu ğ una karar vermek, uygun de ğ ilse e ğ itim programını geliştirmek için bilgi toplamak. 22

23 İK Eğitiminin Değerlendirilmesi  İ K E ğ itim Etkinli ğ i De ğ erlendirme Yöntemleri a) Test-Tekrar Yöntemi Test-Tekrar yönteminde e ğ itime katılacak gruba/kişiye e ğ itim verilmeden önce bir test uygulanır. E ğ itim programı tamamlandıktan sonra aynı gruba / kişiye aynı koşullar altında bir kez daha aynı test yapılır. b) Önceki-Sonraki Performans Yöntemi Bu yöntemde e ğ itim programına katılan her kişinin e ğ itim öncesi ve sonrası performansı, performans de ğ erleme yöntemleriyle de ğ erlendirilir. c) Deney-Kontrol Grubu Yöntemi E ğ itimin de ğ erlendirilmesinde kullanılan yöntemlerden biri olan bu yöntemde hem deney hem de kontrol grubu bulunmaktadır. E ğ itim alacak işgörenler deney grubu, e ğ itim almayacak işgörenler kontrol grubunu oluşturmaktadır. d) Ö ğ retilenlerin Uygulama Derecesi Yöntemi E ğ itim programının etkinli ğ ini de ğ erlendirmede kullanılan bir yöntemdir. 23

24 Değerlendirme Soruları 1. E ğ itim, geliştirme ve yetiştirme aynı kavramlar mıdır? 2. E ğ itim ihtiyaçları nasıl belirlenir? 3. E ğ itim yöntemlerini kısaca karşılaştırınız. 4. Teknoloji destekli e ğ itim ile geleneksel (yüz yüze) e ğ itimi düşündü ğ ünüzde size göre hangisi daha verimli olacaktır? 5. E ğ itimin başarılı olup olmadı ğ ı nasıl anlaşılır? 24

25 UYGULAMA: EĞİTİM ŞART Turizm sektöründe faaliyet gösteren X şirketi İ K koordinatörü olan Ali bey, şirketinde insan kaynaklarının entelektüel sermaye sayılması gerekti ğ ini düşünmektedir. Şirket için bu kadar önemli olan kaynakların geliştirilmesi için önemli bir bütçe ayrılması gerekti ğ ini düşünmektedir. Bu düşünceleri yönetim kurulunda ifade etti ğ inde di ğ er departman yöneticileri söz alarak kendi alanlarının da önemli oldu ğ unu savundular. Özellikle Finans Müdürü olan Veli bey, “parayı yönetemezseniz insan kaynaklarına ihtiyaç da olmaz” diyerek e ğ itim bütçesinin kısıtlanması gerekti ğ ini ileri sürdü. Pazarlama müdürü olan Melek hanım da sektörde rekabette başarılı olmak için mutlaka tutundurma faaliyetlerine ciddi bir bütçe ayrılması gerekti ğ ini savundu. Genel müdür yardımcısı olan Barış bey de bu sene sektördeki daralmadan bahsederek e ğ itimin önemli oldu ğ unu ancak bu yıl bütçe kısıtlamasına gidilmesi gerekti ğ ini ifade etti. Söz alan İ K koordinatörü Ali bey, Turizm sektörünün hizmet sektöründe yer alması nedeniyle insan kaynaklarının daha kritik biri öneme sahip oldu ğ unu; tasarruf etmek için ve müşterileri mutlu etmek için yetişmiş ve kalifiye insan kaynaklarının motive edilerek istihdam edilmesinin şirketi her alanda başarıya götürece ğ ini anlattı. Tüm bunları dikkatle dinleyen şirket sahibi Süleyman bey, “ben de insan kaynaklarının şirketimiz için çok önemli oldu ğ unu düşünüyorum. Hedeflerimize yetişmiş insan kaynaklarımız olmadan ulaşamayız” diyerek şirketin e ğ itim bütçesinin onaylanması gerekti ğ ini söyledi. O yıl e ğ itim alan işgörenler, müşteri memnuniyeti konusunda çok başarılı oldukları için sektördeki daralmaya ra ğ men şirket pazar payını korumayı başardı. 25

26 Tartışma Soruları 1. Şirketler için insan kaynakları ve e ğ itim ne anlama gelmektedir? 2. E ğ itim aldıklarında işgörenler ne hissederler? 3. Kriz dönemlerinde personel giderlerinin ilk kısılan bütçe kalemi olması do ğ ru mudur? 4. X şirketinde e ğ itim sürecinin verimli olabilmesi için e ğ itim planlaması nasıl yapılmalıdır? 5. X şirketinde her işgörene do ğ ru ve yeterli e ğ itim verilebilmesi için ne yapılmalıdır? 26

27 PERFORMANS DEĞERLENDİRME

28

29 ÖLÇEMED İĞİ N İ Z ŞEY İ : YÖNETEMEZS İ N İ Z, GEL İ ŞT İ REMEZS İ N İ Z!

30 Neden Performans Değerlendirme? 1. Kurumun stratejik amaç ve hedeflerini bireylere indirgeyerek hayata geçirebilmek, 2. Kurumun stratejik amaç ve hedefleri ile çalışanların bireysel performans ve potasiyellerini uyumlulaştırmak, 3. Yönetsel ve stratejik sorunları erken belirlemek ve önlem almak, 4. Do ğ ru iş planlaması ve iş/hedef da ğ ıtımı yapmak, 5. Performans standartlarını objektif ve ölçümlenebilir şekilde belirlemek, 6. Yönetici ve çalışanlarda performans odaklı iş kültürü oluşturmak, 7. İ ş verimlili ğ i ve çalışan etkinli ğ ini arttırmak, 8. Performans geri bildirimi yapılmasını sa ğ layarak iş odaklı iletişimi ve çalışanları geliştirmek, 9. E ğ itim ihtiyaçlarını belirlemek, 10. Ücretlendirmeye yansıtmak, 11. Ödüllendirme ve takdir süreçlerini yapılandırmak, 12. Yetenek matrisimizi oluşturmak, 13. Terfi, transfer ve yedekleme sistemimizde kullanmak, 14. Şeffaf ve adil yaklaşım ile kurum kültürünü destekleyerek motivasyonu arttırmak, 15. Hissedarları memnun etmek,

31 Neden sağlıklı performans ölçemiyoruz?  Stratejik yönetim bilgi ve pratik eksikli ğ i Balanced-scorecard (dengeli karne) Stratejik amaçlar ile kurumsal strateji haritasının ilişkilendirilmesi  Performans de ğ erlendirme sürecinde yer alan de ğ erlendirici ve de ğ erlendirilenlerin geri bildirim verme ve geri bildirim alma konusundaki bilgisizlikleri

32 Aynı okuldan mezun olan, aynı eğitimi alan, aynı yaştaki, aynı zamanda aynı mesleğe atanan kişilerin bir süre sonra yolları ayrılabilmekte ve birisi üst kademelere doğru çıkabilirken, diğeri yerinde sayabilmektedir. Bu farklılığa neden olan kişilerin performansıdır.

33 PERFORMANS NEDİR?  Edim, başarı/başarım, takat sınırı,  Bir şeyi yapma, yerine getirme Başarı Değerlendirmesi Yetkinliğin Ölçümü Verimliliğin Değerlendirilmesi Çalışmanın Değerlendirilmesi Tezkiye Sicil

34 Performans Kavramı Performans;  Bireyin nitelik ve yeteneklerinin, işine ilişkin olarak düzenlenmiş işletme başarı ölçütleri ile karşılaştırması şekli  Amaçlı ve planlanmış bir etkinlik sonucu elde edileni, nitel ve nicel olarak belirleyen bir kavram  Performans hem davranışlar hem de sonuçlar anlamına gelir. Davranışlar performansı gerçekleştiren bireylerden kaynaklanır ve eylemi soyutlayarak performansa dönüştürür. Davranışlar sadece sonuçlar için göstergeler değildir aynı zamanda fiziksel ve zihinsel çabanın ürünü olan işlemlere uygulanacak sonuçları ifade eder.

35

36

37

38 PERFORMANS YÖNET İ M İ PERFORMANS PLANLAMA PERFORMANS DE Ğ ERLEND İ RME PERFORMANS GEL İ ŞT İ RME Bölüm hedeflerinin incelenmesi Çalışanın işinin/iş tatminin incelenmesi Çalışanın güçlü/güçsüz yönlerinin incelenmesi Çevre koşullarının belirlenmesi Kesin performans planlarının oluşturulması/hedef belirleme görüşmeleri Fiili sonuçlarla/standartları karşılaştırma Değerlendirme görüşmelerinin yapılması Görüşme yeri, sıklığı ve zamanı Gelecek döneme ilişkin performans planlama Personel danışmanlığı Eğitim faaliyetleri Koçluk İşe yönelik değişiklik Psikolojik sözleşme

39 Performans Yönetim Sistemleri  Performans değerlendirme kavramını statik anlamda bir değerlendirme faaliyeti olarak değil de, dinamik bir süreç olarak ele alarak çalışanların performanslarının planlama, değerlendirme ve geliştirmeyi amaçlayan ve konuya daha geniş bir açıdan yaklaşan örgütsel sürece performans yönetim sistemleri denir.  Performans yönetimi, örgütlerdeki insan kaynaklarının performanslarının tanımlanması, ölçülmesi, yönetilmesi ve geliştirilmesini kapsayan bir süreçtir.

40 PERFORMANS ÖLÇME NEDİR?  Amaç: KONTROL  İ şletmenin performansının tarafsız ölçütlere göre toplanan verilerle ve önceden kararlaştırılmış bir yönteme göre ölçülmesidir

41 Performans Değerlendirme  Performans değerlendirme, bir yöneticinin, önceden saptanmış standartlarla karşılaştırma ve ölçme yoluyla çalışanların işteki performanslarının değerlendirmesi sürecidir.  Çalışanların belirli bir dönemdeki fiili başarı durumlarını ve gelece ğ e ilişkin gelişme potansiyellerini belirlemeye yönelik çalışmaları içermektedir.

42

43

44

45 Performans Yönetimi Sisteminin Yararları Yöneticiler için:  Planlama ve kontrol işlevlerinde etkili olur  Astlarla iletişim daha olumlu olur  Kendi güçlü güçsüz yanlarını tanırlar  Yetki devri kolaylaşır  Yönetsel becerilerini geliştirirler (Uygulayabilirler)

46 Astlar için yararları  Kendilerinden neler beklendi ğ ini ve performanslarının nasıl de ğ erlendirilece ğ ini ö ğ renirler  Güçlü ve geliştirilmesi gereken yönlerini tanırlar  Örgüt içindeki rol ve sorumluluklarını daha iyi anlarlar  Olumlu geri besleme yolu ile iş doyumu ve güven duyguları gelişir

47 Örgüt için yararları  Örgütün etkinli ğ i ve karlılı ğ ı artar  Hizmet ve üretimin kalitesi gelişir  E ğ itim ihtiyacı ve bütçesi do ğ ru biçimde belirlenir  İ nsan kaynakları planlaması için gerekli bilgiler güvenilir biçimde elde edilir  Bireylerin gelişme potansiyelleri do ğ ru belirlenir  Kısa dönemli beşeri ihtiyaçların giderilmesinde esneklik sa ğ lanır (devamsızlık, işgücü devri v.b. nedenlerle ortaya çıkan)

48 Değerlendiricilerin Tutumları  Süreklilik arz eden de ğ erlendirme faaliyetinin alışılmıştan farklı bir çalışma biçimi gerektirmesi  Performans de ğ erlendirmenin demokratik bir yönetim tarzı gerektirmesi  Performans de ğ erlendirmenin hazırlık gerektiren bir süreç olması  Sistemin kurulumuna yöneticilerin katılmaması

49 Değerlendirilenlerin Tutumları  De ğ erlendirme amacına ilişkin duyulan kuşkular  De ğ erlendirme objektifli ğ ine ilişkin duyulan kuşkular  Başarılı olmaları durumunda performans standartlarının yönetim tarafından yükseltilece ğ ine ilişkin görüşler  De ğ erlendirme sonucunda de ğ işen bir şey olmadı ğ ına ilişkin görüşler

50 Performans Yönetiminde Çatışma

51  1. Örgütün de ğ erlendirmeye ilişkin hedefleri (ücret, terfi, işten ayrılma konusundaki kararları) ile geliştirmeye ilişkin hedefleri ( danışmanlık, yönlendirme, kariyer planlama) çatışır  2. Çalışanın kendi hedefleri çatışır  3. Örgütün hedefleri ile bireylerin hedefleri çatışır.  Kaçınma davranışı  Organizasyonel sınırlamalar nedeni ile yönetici çalışanın performansına yönelik olumsuz geribildirim verebilir (aslında öyle olmasa bile) Performans Yönetiminde Çatışma

52 PERFORMANS GÖRÜŞMELERİ Görüşme Öncesi Yapılacak Hazırlıklar 1. De ğ erlendirmeye İ lişkin Verilerin Toplanması 2. Görüşme Sıklı ğ ı 3. Görüşme Yeri ve Zamanı 4. Çalışanın Görülmeye Hazırlanması 5. Görüşmenin Planlanması

53 Değerlendirme Görüşmelerinin Yürütülmesi 1. Görüşme Amaçlarının Açıklanması ve Uygun Atmosferin Yaratılması 2. Çalışanın Kendini De ğ erlendirmesi 3. Yöneticinin Çalışanın Performansına İ lişkin Görüşlerin Bildirmesi 4. Gelecek Döneme İ lişkin Performansın Planlanması