İŞKOLİKLİK, ADANMIŞLIK VE MOTİVASYON

... konulu sunumlar: "İŞKOLİKLİK, ADANMIŞLIK VE MOTİVASYON"— Sunum transkripti:

1 İŞKOLİKLİK, ADANMIŞLIK VE MOTİVASYON
Aral NOYAN

2

3 İŞKOLİKLİK

4 İşkolik Kavramının Temeli
Doksanlı yılların sonlarına doğru, özellikle Batı’da tartışılan ve henüz Türkçe karşılığı yaygınlaşmamış olan “presenteeism” denilen bir kavram geliştirilmiştir. İngilizce olan bu kavram aslında yine bir İngilizce kelime olan “absenteeism”in karşılığı olarak kullanılmaktadır. Absenteeism dilimizde “işe veya okula gitmemek ve mazeretsiz görev başında bulunmamak” gibi anlamlarda kullanılmaktadır. Presenteeism ise bunun zıttı olarak “görevde olmaması gerekirken ofise-büroya gidenler” için kullanılan bir kavramdır.

5 İşkolik Kavramının Temeli
Bu kavram literatüre ilk defa Michiel Kompier ve Cary Cooper’in kullanımı ile girmiştir. Yönetim uzmanı olan yazarlara göre işkolikler iki çeşittir: İş yoğunluğu nedeniyle gerekenden fazla çalışan veya çalışıyor gibi davranan ama iş yapmayan kişiler, Yaralı, hasta ve halsiz olduğu halde iş yerine gitmek ve mesai saatleri boyunca görev yerinde kalmak isteyen kişiler. Bu iki tip işkolik çalışanlar hem kendilerine hem meslektaşlarına hem de çalıştıkları kuruma zarar verirler. İşte bu yüzden “işkolikler”, günümüz modern organizasyonları için verimliliği düşüren en önemli problemlerden biri ve belki de birincisi olarak kabul edilmektedirler.

6 Workaholic Kavramı İşkoliklik kavramını ifade için İngilizce’de presenteeism yerine aslında workaholic kavramı kullanılmaktadır. Anlamı ise, iş ve işle ilgili meşguliyetlerin hayattaki diğer önemli ilişkilerin ve olguların önüne geçmesi ve çalışma ortamının her ne sebeple olursa olsun terk edil(e)memesidir.

7 Seybold ve Salamone işkoliklerin özellikleri hakkında genel bir tanımlama yapmışlardır. Buna
göre; işkoliklik kontrol edilemeyen bir bağımlılıktır, işkolikler diğer bireysel sorumluluklarından kaçmak için iş’e sığınırlar, işkolikler güçlü rekabet özelliğine sahiptirler; işkoliklerin özgüvenleri zayıftır

8 Burke 1999 yılındaki çalışmasında işkoliklerin ekstra çalışma konusunda istekli ve özverili normal kişiliklerden farklı olduklarını kaydetmiştir. Burke’ye göre işkolikler, meslektaşlarına göre kendilerini daha az güvende duyarlar ve doğal olarak da daha çok onaylanma ihtiyacı hissederler. İşkolikler de tıpkı alkolikler gibi özel ilgi ve inceleme konusudur. Ancak, her iki durumda da bağımlılık söz konusu olmasına karşın işkoliklik toplumda daha kolay hoş görülen ve kabul edilen bir durumdur.

9 Hasta, halsiz veya herhangi bir rahatsızlıktan dolayı işe gitmemesi gereken işkoliklerin fedakârlık yaptıklarına inanarak göreve gitmeleri, kurumun yararına değil, aksine aleyhine olan bir tutumdur. Çünkü çalışanların sağlık durumları ile verimlilik ve iş kaliteleri arasında doğru orantılı bir ilişki söz konusudur. İşkolik çalışanlar mevcudiyetleri ile diğer meslektaşlarının verimliliğini düşürmekle kalmayıp kurumun da zarar etmesine sebep olmaktadırlar. İşkolik çalışanlar, fiziken görev yerinde olsalar bile hem zihnen hem de ruhen orada değildirler. Bedenen büroda veya ofiste yer işgal etseler bile yapılmakta olan hizmete pozitif bir katkıları yoktur; yani çalışan olmaları beklenen yerde sadece kalabalık yapmaktadırlar. İşkoliklerin bu davranışının nedeni, görev başında olmayı “verimli ve üretken” olmakla karıştırıyor olmalarıdır.

10 Verimlilik, günümüz dünyasında değerlendirilmesi en zor olan kavramlardan birisi olmasına rağmen işkoliklerin verimli olmadıklarını iddia eden calışmalar vardır. Batılı bir araştırma kuruluşu olan Careers Corporate Headlines (CCH)’a göre “çalışanlar hasta olmalarına rağmen kendilerini ille de işe gitmek zorunda hissederler, çünkü bürolarında daha yapılması gereken çok işleri olduğuna inanırlar. İşkolikler hastalık zamanlarında kullanılması için verilen izinleri ise kendileri için kullanmak yerine, çocukları veya anne- babalarıyla ilgilenmek zorunda kalacakları zamanda kullanabilmek için biriktirmeyi tercih ederler.

11 Bugüne değin yapılan çalışmalar işkoliklerin kurumlarına verdikleri zararın, işe gitmeyen personelin verdiği zarardan daha fazla olduğunu ortaya koymaktadır. Bu ilginç gerçeğin bir kaç nedeni vardır. Birincisi, göreve gitmeyen bir personelin organizasyona vereceği zararı önceden görüp telafi etmek daha kolaydır; çünkü olmayan personel ve aksayacak iş bellidir ve tedbir almak mümkündür. Ancak, görevde olduğu halde çalış(a)mayan bir personelin neden olduğu verim düşüklüğünü hesap etmek neredeyse imkânsıza yakın derecede zordur. Çünkü zarara neden olan personel görünürde vardır ve çalışıyor sanılmaktadır. Var olan bir çalışanı nasıl ki yok saymak mümkün değilse, yapılıyor gibi gözüken işleri de yapılmamış kabul etmek, en azından o an için, söz konusu değildir. Bu problemin zararı o kadar büyüktür ki, CCH’in 2006 yılı raporuna göre, Amerikan iş dünyasının işkoliklerden gördüğü yıllık ortalama zararın 180 milyar dolar civarında olduğutahmin edilmektedir.

12 İkinci önemli neden ise, hasta olarak göreve gelen personelin hastalığını diğer çalışanlara da bulaştırarak, kurumsal verimi düşürmeleridir. İşkoliklerin bu davranışı hem kendileri gibi “hayalet personelin” (ghost workers- fiziken mevcut olan ama iş yapmayan) sayısını artırmakta hem de kurumun tedavi masraflarının birkaç kat artmasına sebep olmaktadırlar . Son yıllarda Batı’da verimlilik ile ilgili yapılan çalışmalarda önemsiz gibi gözüken alerji, baş ağrısı ve stres gibi rahatsızlıkların verimliliği çok ciddi şekilde düşürdüğü ve bu rahatsızlıkların yıllık maliyetinin sadece Amerika’da 47 milyar dolar olduğu tespit edilmiştir.

13 İskoliklik toplum için bu kadar zararlı olmasına ve bireylerde bağımlılık yapmasınarağmen niçin toplum nezdinde hoş karşılanabilmektedir? Bunun birçok nedeni vardır, örneğin işkoliklerin daha çabuk ve kolay terfi etmeleri ve göreceli de olsa daha çok ekonomik kazanç elde etmeleri göze çarpan ilk nedenler arasında sayılabilir. Bununla beraber işverenlerin/ yöneticilerin aynı ücreti ödedikleri halde işkolikleri daha fazla çalıştırabildikleri için onları diğer meslektaşlarına tercih etmeleri gayet anlaşılabilir bir durumdur. Anlaşılması zor olan ise insan kaynakları yönetimi, işçi hakları ve verimlilik gibi konuların enine boyuna tartışıldığı bu yüzyılda hala çok çalışma ile verimli çalışmanın aynı olduğunun düşünülmesidir. Amir ve müdürlerin işkoliklerin varlığı ve hatta onların çokluğundan memnun olması şüphesiz kişilerin işkolik olmasında önemli bir etkendir.

14 İŞE ADANMIŞLIK (ÖRGÜTSEL ADANMIŞLIK)

15 Örgütsel Adanmışlık Örgütsel adanma, bireyin örgütle özdeşleşmesi ve ona katılmasının göreceli gücüdür. Örgütsel adanmanın üç temel özelliği olduğu söylenebilir. Bunlar; a) Örgütün amaç ve değerlerine güçlü bir inanç duymak ve bunları kabul etmek, b) Örgüt yararına hatırı sayılır düzeyde çaba gösterme isteğinde bulunmak, c) Örgütteki üyeliğini devam ettirmeye yönelik güçlü bir istek duymaktır Örgütsel adanmışlık, örgüte pasif bir itaatten daha fazlasını ifade eder. Örgüt ve birey arasındaki bağ aktiftir, çünkü bireyler örgütün daha iyi olabilmesi için kendileriyle ilgili bir takım fedakarlıklar yapmaya Hazırdırlar.

16 Adanmışlık, bir örgütün bireyden beklediği formal ve normatif beklentilerinin de ötesinde, bireyin bu amaç ve değerlere yönelik davranışlarıdır. DeCotiis ve Summers (1987), örgütlerdeki adanmışlığın, örgütsel amaç ve değerlerin içselleştirilmesi ve örgütsel amaç ve değerlere dayalı olan gerekli rol merkezinin iki boyutlu bir yapıya dayandığı ileri sürmektedir. Bu açıdan bireyin örgütteki rolünün merkezini oluşturanboyutlardan birisi örgütsel amaç ve değerlere ulaşmayı sağlayan kişisel araçlar (dışsal ödüller, makam, eğitim, yaş, ücret,vb.), ikincisi bireyin rolünün örgütsel amaç ve değerlere katkısını görme derecesidir.

17 Örgütsel adanmışlığın tanımı da tutumsal ve davranışsal olmak üzere iki boyutta ele alınabilir. Tutumsal olarak adanmışlık bireylerin kendini örgüt ile tanımlamasıdır. Davranışsal olarak adanmışlık ise, örgütte bulunma ile işgörenin emeklilik ve maaş gibi dışsal ödülleri arasında bir değişim durumudur.

18 Davranışsal yaklaşım, bireyin adanmışlık ile ilgili davranışlarına odaklanır. Örgütle işbirliği durumunda elde edilecek kazanç ve örgütü terk etme durumunda karşı karşıya kalınacak bedel göz önünde tutularak, bireyler belli davranışları gösterirler ve diğer davranışlarda bulunmamayı seçerler. Tutumsal adanmışlık kişinin kendi amaçlarının örgütsel amaçlarla uyumlu olduğunu algıladığında ve işgörenin kimliği bir şekilde örgüt kimliği ile bağlantılı olduğunda meydana çıktığı söylenebilir.

19 Örgütsel Adanmışlığı Etkileyen Faktörler
Örgütsel adanmışlığı etkileyen çeşitli faktörlerden söz edilebilir. Schwenk bu faktörleri, geçmişteki iş yaşantıları, kişisel-demografik, örgütsel-görevsel ve durumsal nitelikte olanlar şeklinde ayırırken, hangi faktörlerin örgütsel adanmışlığın daha iyi bir kestiricisi olduğu konusunda farklı görüşler ortaya çıkmıştır. Bu konuda Koch ve Steers demografik faktörlerin, Morris ve Sherman ise örgütsel faktörlerin örgütsel adanmışlığın daha güçlü kestiricileri olduğunu belirtmişlerdir. Örgütsel adanmışlık konusunda yapılan araştırmaların bulgularına dayalı olarak, adanmışlığı etkileyen faktörler kişisel özellikler, örgütsel yapı, işin özellikleri, örgütsel iklim ve örgütsel süreçler olmak üzere beş grupta incelenebilir:

20 Kişisel Özellikler: Araştırmalarda yaş, kıdem, hırs, unvan yükselmesi, açık vegüvenilir olma ve yüksek başarı gereksinimine sahip olmanın adanmışlıkla olumlu ilişkisinin olduğu belirlenmiştir. Kişinin evlilik konumu, içsel kontrolü, gelişme arzusu ve eğitim düzeyi adanmışlık düzeyini etkileyen kişisel özelliklerdendir. Örgütsel Yapı: Örgütün büyüklüğü, çalışma koşulları, örgütün biçimsel oluşumu, rol, örgütteki basamak sayısı ve örgütün merkeziyetçilik derecesi adanmışlık düzeyini etkilemektedir. İşin Özellikleri: İşin özelliklerine ilişkin olarak başarı fırsatlarını oluşturma, rol genişliği, işin niteliğini oluşturan işin güçlük derecesi, toplumsal etkileşim fırsatları, işe ilişkin dönüt adanmışlığa etki eden etmenler arasında yer almaktadır. Örgütsel İklim: Kişisel önem, iş deneyimi, örgütteki grup tutumları, örgütün güvenilirliği ve inanırlığı, beklentilerin gerçekleşme derecesi ve ödül gibi iş yaşantısına ilişkin özellikler adanmışlığın dayanağını oluşturan etmenlerdir. Örgütsel Süreçler: Örgütsel süreçler, önderlik, iletişim, karar verme, işe alma yöntemleri ve ücret adanmışlığı etkileyen faktörler arasında yer almaktadır.

21 Çok Boyutlu Örgütsel Adanmışlık
Çoklu adanmışlıklar perspektifi, bir kişi tarafından duyulan bağlılığın bir başkası tarafından duyulan bağlılıktan farklı olabileceğini öngörür. Örneğin bir kişinin örgüte adanmışlığı, örgütün kaliteli ürünleri uygun fiyata sunuyor olmasından kaynaklanıyorken; bir diğerininki örgütün işgörenlerine insancıl yaklaşımından kaynaklanıyor olabilir.

22 Çok boyutlu örgütsel adanmışlığın yapısını belirlemek için yapılan çalışmalarda iki genel yaklaşım söz konusudur. Steers bu yaklaşımlardan birincisini çok boyutlu bir model öneren yaklaşımdır ve adanmışlığın öncelleri ve çıktıları olmak üzere iki parça olarak ayrıntılandırmıştır. Birçok araştırma örgütsel adanmışlığı çok boyutlu olarak yapılandırmış ve katılım, işgörenler arası ilişkiler, tükenmişlik, ücret, yükselme olanakları, iş karakteristikleri gibi örgütsel değişkenleri örgütsel adanmışlıkla ilişkilendirmeye çalışmışlardır. Reichers ise farklı bir yaklaşımla örgütsel adanmışlığı örgütten kaynaklanan değişik odaklarla çok boyutlu adanmışlığın tanımlanabileceğini belirtmiştir. Bu adanma odakları örgütün içindeveya örgüt dışından olabileceğini belirtmiştir. Yapılan analizlerde bu yaklaşımların birbirinin zıttı değil, birbirini tamamlayan yaklaşımlar olduğu ortaya çıkmıştır