KLASİK YÖNETİM AKIMI PROF.DR. EROL EREN DR. TUĞBA KARABULUT

... konulu sunumlar: "KLASİK YÖNETİM AKIMI PROF.DR. EROL EREN DR. TUĞBA KARABULUT"— Sunum transkripti:

1 KLASİK YÖNETİM AKIMI PROF.DR. EROL EREN DR. TUĞBA KARABULUT
YÖNETİM YAKLAŞIMLARI KLASİK YÖNETİM AKIMI PROF.DR. EROL EREN DR. TUĞBA KARABULUT

2 KLASİK ÖNCESİ YAKLAŞIMA KATKIDA BULUNANLAR
ROBERT OWEN ( ) İnsan kaynaklarının önemini anlamış, çalışanların çalışma ve yaşam koşullarını geliştirmeye çalışmıştır. O dönemde İskoçya’da 13 saatlik mesailerle çocuk çalıştırılıyordu. Owen’in Cotton Mill Firması 10 yaşından küçüklerin çalıştırılmasını yasaklamış ve mesai saatini 10.5 saate indirmiştir.

3 KLASİK ÖNCESİ YAKLAŞIMA KATKIDA BULUNANLAR
CHARLES BABBAGE ( ) Hesap makinesi, modern bilgisayarın dizaynını ve kullanımını yapmıştır. Uzmanlaşmanın yararına inanmıştır (fiziksel ve zihinsel). Grup çalışmaları ve ödüllendirme konularına eğilmiştir. HENRY TOWNE ( ) Mühendisler, ekonomist gibi düşünüp üretimlerini piyasada kâr yapacak biçimde verimli yapmalıdırlar. F.Taylor’a ışık tutmuştur.

4 bilimsel yönetim yaklaşımı
Frederic Taylor KLASİK (GELENEKSEL) YAKLAŞIMLAR yönetim süreci yaklaşımı Henri Fayol bürokrasi yaklaşımı Max Weber

5 KLASİK YÖNETİM FREDERICK TAYLOR 1911 yılında “BİLİMSEL YÖNETİM” adlı kitabını yayımlamış ve klasik yönetim yaklaşımını başlatmıştır. Taylor incelemelerinde sanayide çalışan işçilerin ekonomik olarak çalıştırılmadıklarını gözlemiştir. Bu durumun 2 olumsuz sonucu vardır. İnsanların çalışma saatini tamamlayıp belli bir süre sonra paydos etmesi sonucunda elde edilen verim düşük oluyordu. İnsanların, işte gereksiz hareketleri yapmaları, enerjilerinive zamanlarını boşa harcamalarına neden oluyordu. Bu hareketler, azaltmakta, işçiyi daha fazla yorarak, çalışma saatleri ilerledikçe verimini ve saat başına üretimi azaltmaktaydı.

6 TAYLOR’UN İLKELERİ Bir işi verimli şekilde yapmak için alışılmış yöntemleri uygulamak yerine yeni yöntem geliştirmeye çalışılmalıdır. Bu amaçla, zaman ve hareket etütleri yapılmalıdır. İşte gereksiz hareketler yapılması önlenmelidir. İşi etkin ve hızlı biçimde yapması için işgören özendirilmelidir. Belirli üretim miktarına ulaşanlara normal ücretler dışında prim ve ikramiyeler verilmelidir.

7 TAYLOR’UN İLKELERİ İş görenin çalışmasını belirleyen kuralları kapsayan yöntemi uygulamak ve diğer çalışma koşullarını düzenlemek için tecrübeli ustabaşılar kullanılmalıdır. Genç mühendisler geliştirdikleri yöntem ve sistemleri, üst kademe yöneticilerini ikna etmeden yürürlüğe koymamalıdırlar.

8 ELEŞTİRİLER İnsan, makine gibi görülmekte, duyguları önemsenmemektedir. İşletmeler kapalı bir sistem olarak düşünülmekte, çevre ile ilişkileri dikkate alınmamaktadır. Para tek motivasyon aracı olarak görülmektedir. İnsanlar , bencil, sorumluluktan kaçan kimseler olarak görüldüğü için sürekli kontrol altında tutulmaya çalışılmaktadır. Dolayısıyla çalışanlar ceza alacakları korkusunu taşımakta ve huzursuz olmaktadır.

9 HENRY FAYOL: 1916 => Sanayi ve Genel Faaliyetlerde Yönetim
Fayol : Bir örgütü yöneten veya o örgütün birimlerinin birinin başında bulunan bir yöneticinin yapması gereken faaliyetleri, bunlara ilişkin ilke ve kuralları açıklamıştır. Örgütlerin, psiko-sosyal yönünü incelemiştir. Örgütlerde insanlar arası ilişkiler üzerinde çalışmıştır. Taylor : İş göreninin yaparken uyması gereken ilke ve kuralları, işte gerekli olan hareketleri, zamanı ve yöntemi açıklamıştır. İşletmenin, psiko-teknik yönünü incelemiştir (İnsan araç ilişkisi).

10 H. Fayol’un Görüşleri İşletme faaliyetleri 6 başlık altında incelenir:
Ticari faaliyetler Teknik faaliyetler Finansal faaliyetler Güvenlik faaliyetleri Muhasebe faaliyetleri Yönetim faaliyetleri Öngörme ve planlama Örgütlenme Emir – kumanda – haberleşme – yürütme Koordinasyon Denetleme - değerlendirme

11 FAYOL’UN YÖNETİM KURALLARI
Astlar arasında yetenek, bilgi, beceriye göre iş bölümü yaparak uzmanlaşmayı sağlama Astlara yapacakları faaliyetlerle ilgili olarak maddi ve beşeri kaynakları kullanabilme yetki ve sorumluluğu verme İşlerin belli düzen ve zamanda yapılmasını sağlayacak disiplin sistemi kurma

12 FAYOL’UN YÖNETİM KURALLARI
Her astın yalnız bir yöneticiden emir almasını sağlayacak bir kumanda birliği oluşturma Bir yönetim birliği meydana getirme Örgütsel amaç ve çıkarları, bölüm ve kişisel amaçlardan çıkarlardan üstün tutma İşletmede herkesi kapsayan cezalandırma sistemi kurma

13 FAYOL’UN YÖNETİM KURALLARI
Yönetsel yetkilerin dağıtımında titiz olma, israf yapmama, tüm çabaları genel amaçlara yönlendirecek merkezcil bir yönetim sistemi kurma Ast - üst arasında emir kumanda, sonuçların rapor edilmesi, yukardan aşağıya hiyerarşik düzen oluşturma Örgütte tüm üretim araçlarına etkin ve verimli biçimde hizmet edebilecekleri bir yer tayin etme Personelde devamlılığı sağlama, düzenli ve dengeli bir iş verimini gerçekleştirme

14 FAYOL’UN YÖNETİM KURALLARI
İşletme faaliyetlerini yürütmek için sorunlar ortaya çıkmadan önce önlemler alma Personel arasında objektif ve adil davranmaya çaba gösterme Astlar ve tüm çalışanlar arasında birlik ve beraberlik ruhunun yerleşmesi için çalışma

15 MAX WEBER BÜROKRASİ MODELİ
Max Weber’e Göre 3 Tip Yetki Vardır: Geleneksel yetki : Babadan oğla geçen, doğuştan kazanılan ve kişisel olan yetki. Karizmatik yetki : Kahramanlık, kutsallık, büyücülük ve benzer üstün kişisel beceri ve niteliklere dayanan yetki. Bu kişiler kendine inanan bir astlar grubuna sahiptir. Meşru yetki : Demokratik, yasal ve akılcı düzenlemelerin olduğu hukuk devletindeki yetkidir.

16 BÜROKRASİ MODELİ Amaç, faaliyet ve görev biçimlerinden oluşan bir örgüt biçimi meydana getirilmiştir. Bu örgütte görevlilerin maddi ve beşeri kaynakları kullanabilme yetkileri açıklanmıştır. Yetkilerin kullanılmasında başvurulacak cezalar, ücretlendirme ve ödüllendirme sistemi geliştirilmiştir. İşe göre adam (yönetici) seçme zorunluluğu vardır.

17 BÜROKRASİ MODELİ Her alt mevki kendisinin bağlı olduğu üst mevki tarafından denetlenir. Keyfi yönetime yer yoktur. Evraklar, ispat aracı olarak dosyalarda saklanır. Görevler tüzük ve yönetmeliklere göre yerine getirilir. Görevler, yerine getirilirken hiç kimse emrine tahsis edilen araçları kişisel istekleri için kullanamaz.

18 BÜROKRATİK MODEL Bilimsel ve ideal bir niteliğe sahiptir: Uzmanlaşma
Yöneticilerin demokratik olarak görevlendirilmeleri Yönetim için akılcı, güçlü, amaçlara ulaştıracak sağlam örgüt yapısı kurulması Kapalı bir sistemdir. Kurallar, normlar bulunmaktadır. Çevre istikrarlı ve dengelidir. Yönetim, örgütsel amaçları gerçekleştirme aracıdır. Kişisel amaçlar göz ardı edilmektedir.

19 Klasik Yönetim Yaklaşımına Katkıda Bulunan Diğer Düşünürler
Frank ve Lillian Gilberth Frank, tuğla döşeme işinde standardizasyona gitmek için hareket etütlerini kullanmayı öngörerek, işçilerin verimliğinin artmasını sağladı. Lillian, bilimsel işletmeciliğin amacının kişilerin yetenek ve becerilerini geliştirerek, onların iş kollarında en yüksek beceri düzeyine gelmelerine yardım etmek olduğunu vurguladı. Henry L. Gantt İşletmelerin, toplumun ihtiyaçlarına hizmet ile kar arayışı arasında denge kurmadıkları takdirde, iş kolunun ciddi bunalımla karşılaşacağını belirtmiştir. Planlama, zamanlama ve kontrol grafiklerini gösteren Gantt şemaları günümüzde de kullanılmaktadır. J. Mooney ve A. Reiley Yönetimin temel ilkesinin koordinasyon olduğunu savunmuşlardır. Kurmay işlevi açıklamışlar ve kumanda işlevinden farkını belirtmişlerdir.

20 Klasik Yönetim Yaklaşımına Katkıda Bulunan Diğer Düşünürler
L. Guilick Yönetim fonksiyonları arasında raporlama ve bütçelemenin de bulunması gerektiğini belirtmiştir. Fonksiyonel üretim süreçleri, müşteri ve bölge temeline göre bölümlere ayırma yöntemlerini geliştirmiştir. L.F. Urwick Mantıksal olarak faaliyet, neden ve sonuç arasında ilişkiler geliştirerek yönetim sürecini oluşturan fonksiyonları incelemiştir. A. Graicunas Yöneticinin kontrol alanını, ast sayısı aritmetik artmasına rağmen, insan ilişkilerinin geometrik artmasının etkilediğini belirtmiştir. R. C. Davis Yönetim fonksiyonlarını planlama, örgütleme ve kontrol olarak incelemiş, organizasyonların sahip olmaları gereken özellikleri açıklamıştır.

21 NEO-KLASİK YAKLAŞIM ve İNSAN İLİŞKİLERİ YAKLAŞIMI
1930’lu yıllardan itibaren başlayan bir sosyal yaklaşımdır. Yönetimin sadece işletmenin kurucularına hizmet etmediği, çalışan bireylerin ve grupların amaç, arzu, ihtiyaçları, moral ve motivasyonlarının da önemli olduğu, bunlara hizmet etmeden örgütsel amaçların etkili ve verimli biçimde gerçekleştirilmesinin söz konusu olamayacağı öne sürülmüştür. Yönetimin, çevreden etkilenmeyen kapalı örgüt sistemleri içinde ancak, insancıl çalışma koşulları ve insana değer veren beşeri ilişkiler yaklaşımı ile başarılı olacağını savunmuşlardır.

22 Hawthorne Araştırmaları - Elton Mayo
Western Elektric kuruluşunun Hawthorne fabrikalarında yılları arasında yapılan araştırmalardır. Işık, fiziksel yorgunluk vb, teknik ve fiziksel koşulların verimlilik üstündeki etkisi araştırılmıştır. Bu koşulların değiştirilmesi ile verimliliğin değişmediği görülmüştür.

23 Hawthorne Araştırmaları - Elton Mayo
Teknik ve fiziksel koşulların kontrol edildiği, bunlarda değişiklilerin olmadığı ortamlarda verimlilik artışının devamlı olmasının nedenlerinin: - Grup oluşturma, - Grupta arkadaşlık ve sevgi bağlarının güçlü olması, - İşletme sahip ve yöneticilerinin davranışlarında olumlu yönlerde değişimin işçiler üzerinde, işletmeyi ve üstlerini benimseme duygusu yarattığını, beşeri ortamın değişmesine neden olduğunu görmüşler.

24 Mayo ve Arkadaşları Verimlilik Artışını Şöyle Açıklıyor:
Çalışma sürelerinin psikolojik ve fizyolojik yorgunluğu azaltacak biçimde düzenlenmesi, Programlı dinlenme sağlık kontrollerinden geçirilmesi, Doğum günü partileri düzenlenmesi, hediyeler verilmesi sonucunda çalışanlar o güne kadar alışmadıkları nitelikte olan bu özen karşısında yönetime ve kendilerine duydukları güven ve saygı artmıştır. İş grubunu oluşturan kızlar deneyler sırasında 5-8 kişilik küçük gruplardan oldukları için kısa zamanda yakınlaşmışlardır. Dayanışma sonucunda sevgi ve düzen gelmiş, başarı ve verim artmıştır.

25 YÖNETİMDE NEOKLASİK ve İNSAN İLİŞKİLERİNİN TEMEL KURUMSAL GÖRÜŞLERİ
Douglas Mc. Gregor  X ve Y Kuramları George Homans  İnsan Grubu Yaklaşımı Chris Argyris  Olgunlaşma Kuramı Rensis Likert  Yönetim Sistemleri Yaklaşımı Kurt Lewin  Güç Alanı Analizi

26 YÖNETİMDE X ve Y KURAMI Douglas Mc. Gregor Dr. Mayo’nun çalışmalarından da esinlenmiştir. Önce Taylor, Fayol ve Weber’in klasik yönetim kuramının tasvirine girişmiş ve buna “X” teorisi adını vermiştir. Buna karşı “Bireysel ve Örgütsel Amaçların Kaynaştırılması” adını verdiği Y kuramını ileri sürerek, yöneticilikte “insan ilişkileri” akımını başlatmıştır.

27 X KURAMI - Y KURAMI ORTALAMA( VASAT) İNSAN İŞİ SEVMEZ.
YÖNETİM İŞTEN KAÇMA EĞİLİMİNDE OLANLAR İÇİN TEDBİR ALMALIDIR. SORUMLULUKTAN KAÇAR, HIRSLI DEĞİLDİR. ORTALAMA İNSAN İŞTEN NEFRET ETMEZ. İŞ BAŞARI VE TATMİN KAYNAĞIDIR. SIKI DENETİM VE CEZA İLE KİŞİYİ ÖRGÜTSEL AMAÇLARAYÖNELCEK TEK YOL DEĞİLDİR.

28 X KURAMI Y KURAMI GÜDÜLENME, FİZYOLOJİK VE GÜVENLİK DÜZEYLERİNİN YANISIRA, TOPLUMSAL, SAYGINLIK VE KENDİNİ GERÇEKLEŞTİRME DÜZEYLERİNDE DE GERÇEKLEŞEBİLİR. GÜDÜLENME, ANCAK FİZYOLOJİK VE GÜVENLİK DÜZEYLERİNDE GERÇEKLEŞEBİLİR.

29 X KURAMI Y KURAMI ÖRGÜT AMAÇLARI İÇİN, İNSANLAR YAKINDAN DENETLENMELİ VE BASKI ALTINDA TUTULMALIDIR. UYGUN BİÇİMDE GÜDÜLENİRLERSE, İNSANLAR KENDİLERİNİ YÖNLENDİREBİLİR VE YARATICI OLABİLİRLER.

30 X KURAMI - Y KURAMI İNSANLARIN
ÇOĞU, BAŞARMA İSTEĞİNDEN YOKSUNDUR. SORUMLULUK ALMAK İÇİN ÇOK AZ İSTEKLERİ VARDIR. YÖNELTİLMEYİ TERCİH EDERLER. ÖRGÜTSEL AMAÇLARA ULAŞMADA ÇALIŞANIN KENDİ KENDİSİNİ DENETLEMESİ VAZGEÇİLMEZ BİR UNSURDUR.

31 X KURAMI Y KURAMI ÇOĞU İNSANLAR, ÖRGÜTSEL SORUNLARI ÇÖZMEK İÇİN GEREKEN YARATICILIK KAPASİTESİ SAHİP DEĞİLDİR. BU NEDENLE KARARLAR ÜST KADEMELERDE ALINMALIDIR. AYRICA, PARLAK ZEKALI DEĞİLDİRLER. PARASAL ÖDÜLLERLE KOLAYCA KANDIRILABİLİRLER ÖRGÜTSEL SORUNLARI ÇÖZMEK İÇİN GEREKEN YARATICILIK YETENEĞİ İNSANLAR ARASINDA ÇOK YAYGINDIR. KARAR YETKİSİ ALT KADEMELERE GÖÇERİLEBİLİR. İNSANLARI MOTİVE ETMEK İÇİN PARASAL ÖDÜLLER YANINDA PSİKO SOSYAL ÖDÜLLERE DE MUTLAKA YER VERİLMELİDİR.

32 Z Kuramına Göre: W.Reddin Z kuramını geliştirerek, X ve Y kuramlarına etkililik boyutunu getirmeye çalışır. İnsanı ne şeytan, ne de melek olarak göremeyiz. İnsan doğuştan ne iyidir, ne de kötüdür, koşullara göre her ikisine de yatkın olabilir. İnsan düşünme, karar verme ve azmetme yeteneklerine sahip bir yaratıktır. İnsanı iyimser ya da kötümser olarak değil tarafsız olarak değerlendirmek gerekir. İnsan yaşamsal ihtiyaçlarla ve üst düzey insancıl ihtiyaçlarla güdülenmez, insanı güdüleyen mantığı ve içinde bulunduğu durumdur.

33 Rensis Likert Yönetim Sistemleri Yaklaşımı
Likert ’e göre, sermaye kaynaklarındaki kayıplar sigortalama ve ödünç alma gibi yöntemlerle kapatılabilir. İnsan kaynaklarındaki kayıplar kolayca kapatılamaz. İnsan ve sermaye kaynakları, uygun yönetimi gerekli kılan değerlerdir. Bu düşünceden hareketle örgütsel değişim programları geliştirilmiştir. Bu programlar, örgütleri X kuramından Y kuramına geçmelerine yardım etmeye, olgun olmayan davranışları olgunlaştırmak, hijyen faktörleri yerine güdüleyici faktörleri koymaya yönelmiştir.

34 R. Likert Yönetim Sistemleri Yaklaşımı
Likert yönetim sistemlerini 1 den 4’ doğru uzanan süreklilik içinde olduğunu ileri sürmüştür. SİSTEM 1: X Teorisi yanlısı - Görev eğilimli - Otoriter yönetim şekli - Güven yok - Biçimsel Yönetim astlara ender olarak karar verme sürecine katılma olanağı vermekte ve onlara güveni bulunmamaktadır. Astlar daha çok tehdit korku ve ceza yöntemi ile çalıştırılmaktadır. Astların fizyolojik ve güven gereksinimi karşılanmaktadır.

35 R. Likert Yönetim Sistemleri Yaklaşımı
SİSTEM 2: X’e yakın Az güven vardır. Bir beyin hizmetkarına güveni gibi. Astları güdülemek için ödül ve güçlü cezalar kullanılır. SİSTEM 3: Y’ye yakın Yönetimin astlara güveni tam değildir. Astların alt düzeyde karar vermelerine izin bulunmaktadır. Astlara sorumluluk verilir. Ödüller, ast sorunları ile ilgilenme ve ender olarak verilen cezalar güdüleme aracıdır. SİSTEM 4: Y’ye yakın Grup çalışmasına önem verilir. Karşılıklı güvene dayanan ilişkilere eğilimli yönetim şeklidir.

36 K. LEWİN ve Arkadaşlarının Önderlik Araştırması
10-11 Yaşlarındaki çocuklar üzerinde önderlik biçimleri bunların grup ilişkileri ve verimlilik üzerindeki etkisini incelemişlerdir. Çocuklarda maske yapımı örnek vakadır. 1) tip=> Astlarına otoriter davranan yönetici: Verimlilik yüksek ancak kendilerine fırsat tanınmadığı için maske kalitesi düşük 2) tip=>Astlarına tam serbesti tanımış yönetici (liberal): Grup üyeler ile işbirliği ve bilgi alışverişinde bulunulmadığı için verimlilik ve kalite düşük. 3) tip=>Katılımcı yönetim: Çocuklara yön verip ve fikirlerden yararlandığı için verimlilik normal, kalite yüksek

37 Kurt Lewin Güç Alanı Analizi
Örgüt, birbirine zıt olan iki grup gücün çarpışma alanıdır. Bu güçler nitelikleri bakımından sosyal ve psikolojik baskı unsurlarıdır. Yöneticiler davranış bilimleri ve psikoloji bilimi uygulamalarından yararlanmalıdır. Bu güç grupları : 1)Sürükleyici güçler )Kısıtlayıcı güçler

38 Kısıtlayıcı güçler: Sürükleyici
güçlerin etkilerini azaltan veya sınırlandıran güçlerdir. Örnek: Artan üretim karşısında kayıtsız kalma Örgüte ve amaçlarına düşmanlık besleme Araçların yetersiz bakımı Sürükleyici güçler : Örgütsel güçleri örgütsel amaçlara yöneltici görev yaparlar. Örnek: Verimliliği artırmak için üstlerden gelen baskılar Rekabet Astları özendirici ve harekete geçirici araçlar Sürükleyici güçler toplamı = kısıtlayıcı güçler toplamı = DENGE Bunun için sürükleyici güçleri arttırmak, kısıtlayıcı güçleri azaltmak gerekebilir.

39 George Homans İnsan Grubu Yaklaşımı
Homans, örgüt yöneticilerinin, biçimsel olmayan güçlü iş gruplarından korktuklarını ifade eder. Bu grupların kendi iç bağlılıklarının güçlü olması yönetimin onların davranışlarını kontrol etmede zorlandıklarını ve verimin düştüğünü gösterir. Homans, iş grupları arasındaki biçimsel olmayan güçlü bağlılığın nedenlerini araştırmış ve sosyal bir model geliştirmiştir. Bu sosyal model şöyledir: KARŞILIKLI İLİŞKİLER DUYGULAR İŞLER

40 George Homans İnsan Grubu Yaklaşımı
Bu üç öğe arasındaki etkileşimler, bir dengeye varıncaya dek devam etmektedir. Bu süreç içinde grup üyeleri, yaptıkları faaliyetler ve duygular yönünden birbirlerine benzer olma eğilimine gireceklerdir. Böylece denge haline gelindiğinde grup üyeleri belirli durumlarda nasıl davranacaklarını bilirler, bazı norm ve bekleyişler geliştirmiş olacaklardır.

41 Chris Argyris Olgunlaşma Kuramı
İnsanlara iş yerinde yükselme ve serbest yetki kullanma olanağı vererek onları güdülemenin örgütsel amaçlara ulaşmada önemli bir yol olduğunu ispat etmeye çalışmaktadır. Kişinin sorumluluk alanının artırılması, onu olgunlaştırmakta, kendisi ve işletme için yararlı faaliyetlerde bulunma olanağı vermektedir. Örgütlerde uygulanan çoğu yönetim biçimi olgunlaşmaya engel olan başlıca hususlardan biridir. Çalışanların pasif ve üstlerine bağımlı olmaları özendirilmektedir.

42 Yankee City Araştırması
Antropolog W. L. Warner tarafından teknolojik yeniliklerin insanlar üzerindeki etkileri incelenmiştir. Ayakkabı imalathanesi üzerinde yapılan bir araştırmadır. Araştırma çırak, kalfa ve usta ilişkisinin teknolojik değişim sürecindeki tepkilerini incelemiştir. Bu araştırma sosyal ve teknolojik sistemlerde meydana gelen değişmelerin insan tutum ve davranışlarına etkilerini göstermektedir. Bu tarz değişimlerin toplum içindeki prestiji, statü ve ilişkilerin göz önünde bulundurularak planlı bir değişim yapılması gerektiğini ortaya koymuştur.

43 Harwood İmalat İşletmesi Araştırması
Harwood konfeksiyon sanayi dalında faaliyette bulunan bir işletmedir. Uzmanlık alanı pijama üretimidir. Model değişimi sırasında ortaya çıkan olumsuz durumları ortadan kaldırmak üzere 3 yönetim tarzı araştırılmıştır. 1.Grupta model değişimi ustabaşı tarafından açıklanmıştır. 2.Grupta, işçiler tarafından oluşturulan komite pijama model değişikliklerinin uygulamasını üstlenmiştir. 3.Grupta tüm değişikliklere işçiler karar veriyordu. Sonuç: En iyi çıktı 3. gruptan elde edilmiştir. İşçilerin gelirlerinde 2. hafta sonunda %20-22 oranında artış elde edilmiştir.

44 Tavistock Enstitüsü Araştırması
İngiltere’deki kömür ocaklarında çalışan işçilerin, araç gereç ve üretim yöntemlerinde meydana gelen değişimlerden nasıl etkilendiği araştırılmıştır. Önceden küçük gruplara halında çalışan işgörenler 50’şer kişilik gruplar haline getirilmiştir. Bu birleşme sonucu küçük gruplardaki statü ve roller ortadan kalkmıştır. İşgörenler kendilerini mutsuz, örgütsel bağlılıkları azalmış ve kötümser hissetmişlerdir. Bu durum verimlilik ve motivasyon eksikliğine yol açmıştır. İşletme teknolojik ve yönetsel değişim sürecinde biçimsel olmayan ilişkilerin ortadan kalkmamasını sağlamalıdır.