LİDERLİK Prof. Dr. Tuncer Asunakutlu

... konulu sunumlar: "LİDERLİK Prof. Dr. Tuncer Asunakutlu"— Sunum transkripti:

1 LİDERLİK Prof. Dr. Tuncer Asunakutlu

2 LİDERLİK Belirli durum veya koşullar altında amaca ulaşmak için başkalarının davranış ve eylemlerini etkileme sanatı Bir şeyi başkalarına istetmek ve benimsetmek suretiyle yaptırabilme gücüne sahip kişi olarak nitelendirilen lider ile izleyicileri arasında belirli durumlarda ortaya çıkan ve etkileşim şeklinde ifade dilen karşılıklı ilişki. Son tanıma göre liderliği bir fonksiyon şeklinde ifade edebiliriz. L=f ( l, i, d) l: Lider, i: İzleyicileri, d: durum

3 Liderlik Kuramları Bu kuramlar 4 ana başlık altında incelenebilir.
Özellikler Kuramı Davranışsal Kuramlar Liderlikte Durumsallık Yaklaşım Dönüşümcü ve Karizmatik Önderlik Yaklaşımı

4 "Büyük Adamlar Okulu" kuramı
Liderler Thomas Carlyle’nin “Büyük Adamlar Okulu” kuramı, tarihin, büyük adamların özgeçmiş öykülerinden ibaret olduğunu belirtir. Bu kurama göre, bazı kişiler belirli niteliklere sahip olarak doğarlar ve bu nitelikler onların her yerde ve her zaman lider olarak ortaya çıkmalarını sağlar. Carlyle’ ye göre lider olarak doğulur, sonradan lider olunamaz. Zamanla, bu görüş yerini, insanlardaki liderlik, niteliklerinin öğrenim ve tecrübeyle de geliştirileceğini savunan daha gerçekçi bir yaklaşıma bırakmıştır.

5 Liderlikte Özellikler Yaklaşımı
Bu yaklaşımda liderin sahip olduğu özellikler liderlik sürecinin etkinliğini belirleyen en önemli faktör olarak kabul edilir. Başka bir değişle, belirli bir grup içinde bir kişinin lider olarak belirmesi ve grubu yönetmesinin nedeni sahip olduğu özelliklerdir. Bu teoriye göre bir kişinin lider olabilmesi için, grup üyelerinden farklı özelliklere sahip olması gerekir. Liderler, lider olmayanlardan çeşitli davranışlar ve kişilik özellikleri açısından farklı olarak görülmüştür.

6 Yapılan birçok araştırma liderin özellikleri arasında aşağıdaki unsurların yer alabileceğini vurgulamıştır: Yaş, Cinsiyet, Olgunluk, Deneyim, Başkalarına güven verme, İleriyi görebilme, İnisiyatif sahibi olabilme, Duygusal olgunluk, Dürüstlük, Samimiyet, Doğruluk, Güzel konuşma, Zeka, Bilgi, İyi ilişki kurabilme yeteneği, Açık sözlülük, Kendine güven duyma, Kararlılık, İş başarma yeteneği Lider, yukarıda yer alan özelliklere grup üyelerinden daha fazla sahip olan kişidir.

7 Özellikler teorisi Liderlik ve bireylerin kişisel kalitesi arasındaki önemli ilişki buluntuları başarısızlıkla sonuçlanmıştır. Ancak bulgular bu önemli kavramın anlaşılmasında, diğer yaklaşımların da araştırılması konusunda araştırmacılara yol göstermiştir. Kişilerin sahip olduğu belirli özellikler yönetim görevleri veya liderlik pozisyonunun başarılması için yeterli koşulları sağlamaz. Özellikler yalnızca bir faktörün değil, diğer faktörlerin de birleşimidir. Özellikler mutlak koşullardaki etkinlikleriyle ilişkilendirilebilir.

8 Özellik Teorisine Yapılan Eleştiriler
Özellik ve nitelik teorilerinin zayıf olduğu nokta, tüm liderleri kapsayan bir şekilde kişilik özelliğinin ortaya konulamamasıdır. İnsanları nitelendirmede kullanılabilecek sınırsız özellik bulunabilir Durumsal faktörler bazen kişilik özelliklerinden daha fazla önem taşıyabilir. İncelenen gruplar değişik özelliklere sahip olabilir. Bütün etkin liderlerin aynı özellikleri taşımayabilir Bazen grup üyeleri arasında liderin özelliklerinden daha fazla özelliklere sahip olanlar bulunduğu halde bunların lider olarak ortaya çıkamayabilir.

9 Bu sonuçlar, liderlik sürecinin tam olarak
anlaşılabilmesi için başka değişkenlere de bakılmasını zorunlu kılmıştır.Liderin sahip olduğu özellikler yerine,izleyicilerin özelliklerine ,liderin nasıl davrandığına bakmaya başlamışlardır.Böylece karşımıza Davranışsal Liderlik Teorisi çıkmıştır.

10 Yaklaşım Dönem Başlıca Varsayımlar Başlıca Eleştiriler 1.Kişisel Özellikler - Bir idealin olağanüstü ya da bahşedilmiş nitelikleri vardır. - Belirli bireyler doğal bir idare yeteneğine sahiptir. - Liderler, kendilerini takipçilerden ayıran kişisel özelliklere sahiptir. - Bu yaklaşımda koşullar dikkate alınmaz. - Bir çok kişisel özellik, ölçmek ya da gözlemek için çok belirsiz ya da soyuttur. - Çalışmalar, kişisel özellikleri liderlik etkinliğiyle kati olarak ilişkilendirilmemiştir. - Birçok kişisel özellik çalışması, liderlik davranışlarını ve takipçilerin motivasyonunu ilişkisel değişken olarak ihmal eder. 2.Davranışsal 1950’ler -1960’lar -Liderliğin tek yolu vardır. - İnsanlara, üretime ve yapıya yüksek alaka gösteren liderler etkin olacaktır. - Durumsal değişkenler ve grup süreçleri dikkate alınmaz; belirli tür liderlik davranışlarının etkin olduğu durumları saptamakta çalışmalar başarısız olmuştur. 3. Durumsal 1950’ler -1980’lern başı - Liderler koşullara göre farklı şekillerde davranırlar. - Kimin lider olarak çıkacağını koşullar belirler. - Farklı durumlar için farklı liderlik özellikleri gereklidir. - Birçok olumsallık teorisinin muğlak olması, belirgin ve sınanabilir önermeler yapılabilmesini güçleştirmektedir. -Teoriler kesin ölçütlere sahip değildir.

11 4. Modern Liderlik Teorileri
Etki/Karizma 1920’lerin ortası 1977 sonrası -Liderlik bir etki ya da sosyal mübadele sürecidir. - Lider-takipçi etkileşimine karizmanın tesiri üzerine daha fazla araştırma yapmaya ihtiyaç vardır. İlişkisel (Dönüştürücü) Liderlik, Hizmetkar Liderlik, Takipçilik Teorisi) 1978’den günümüze - Liderlik ilişkisel bir süreçtir. - Liderlik paylaşılan bir süreçtir. - Takipçiliğe önem verilmesi gereklidir. - Araştırma eksikliği - Karizmatik ve dönüştürücü liderliğin benzerlik ve farklılıkları hakkında daha fazla açıklama gerekiyor. -İşbirliği, değişim ve yetkilendirme sürecinin gerçekleştirilmesi ve ölçülmesi zor.

12 Liderlik Davranışsal ve Durumsallık Yaklaşımları
Yönetim karmaşıklığı denetler, Liderlik değişimi denetler. S.Robbins

13 2. Liderlikte Davranışsal Yaklaşım
İyi liderlerin ne yaptığını (hangi davranışları sergiledikleri) açıklamaya çalışan bir liderlik perspektifidir. Liderler işin tamamlanmasına mı yoksa izleyicilerinin mutluluğunu sürdürülmesine odaklanması gerekir? Kararlarını otokratik bir biçimde mi almalılar yoksa demokratik bir biçimde mi? Davranışsal yaklaşıma göre kişisel özellikler liderin sergilediği doğru davranışlardan daha az önemlidir. Liderlik izleyenlerden bir alanda farklılık ise bu onların farklı davranmalarında aranmalıdır.

14 Liderlik Davranışları
Görev Başarımı Davranışları Grubu Muhafaza Davranışları Karar Almaya Katılımda Gösterilen Davranışlar

15 Görev Başarımı Davranışları (Task Performance Behaviors)
Liderlik işin tamamlanmasını gerektirir. Görev başarımı davranışları, çalışma birimlerinin veya örgütlerin amaçlarına ulaşmasını sağlamak için liderin çabalarıdır. Bu davranış boyutu farklı biçimlerde gösterilir. İş sonuçlarıyla ilgilenmek (concern for production) Direktif liderlik (directive leadership) Yapıyı erginleme (initiating structure) Denetimin yakınlığı (closeness of supervision) Liderin bu davranışta odağı; İşin hızı, kalitesi ve doğruluğu, Çıktıların niceliği Kuralların izlenmesi

16 Grubu Muhafaza Davranışları (Group Maintenance)
Liderler, grup üyelerinin memnuniyetini sağlama, iş ilişkilerini geliştirme ve uyumu sürdürme, grubun sosyal istikrarını koruma eylemlerinde bulunur. Bu davranış boyutu farklı biçimlerde gösterilir. İnsanlarla ilgilenmek (concern for people) Destekleyici liderlik (supportive leadership) Nezaket (consideration) Liderin bu davranışta odağı; İnsanların hisleri ve ferahlığı, İnsanların takdiri Stresin azaltımı

17 Karar Almaya Katılımda Gösterilen Davranışlar
Lider karar alırken nasıl davranması gerekir? Lider izleyicilerini karar alma sürecinde ne derecede dahil etmelidir? Bu liderlik davranışın boyutu otokratikten demokratikliğe sıralanabilir. Otokratik liderlikte, lider karar alır ve gruba duyurur. Demokratik liderlik karar alma sürecine diğerlerini davet eder.

18 Davranışsal Yaklaşım Kuramları
2.1. Lowa Üniversitesi Çalışmaları 2.2. Likert Sistem 4 Kuramı 2.3. Ohio Eyalet Üniversitesi Modeli 2.4. Michigan Üniversitesi Liderlik Çalışmaları 2.5. Blake ve Mouton’un Yönetim Tarzı Diyagramı (Liderlik Gridi) 2.6. McGregor X-Y kuramı 2.7. Lider Üye Rol İlişki Kuramı Davranışsal liderlik kuramları, lideri diğer insanlardan farklı kılan belli davranışlar olduğu varsayımı üzerine kurulmuştur.

19 2.1. Iowa Üniversitesi Çalışmaları
Bu çalışma K. Lewin ve R. Lippitt tarafından başlatılmıştır. Bu yaklaşımın odağı en iyi liderlik stilini belirlemektir. Demokratik (katılımcı ve delegasyon), otokratik (dikte edici ve merkezi) ve tam serbesti (laissez-free; karar almada grup özgürlüğü) liderlik stilleri kendi aralarında karşılaştırılmıştır.

20 2.2. Likert Kuramı Rensis Likert, etkin olan ve etkin olmayan örgütleri birbirinden ayıran yapısal ve davranışsal faktörlerin neler olduğu ile ilgili araştırmasında, bir yöneticinin davranışını 4 boyutta ele almıştır. Sömürücü otokratik Babacan Katılımcı Demokratik

21 Sistem 2 (Yardımsever Otokratik) Sistem 3 (Katılımcı)
Liderlik Değişkeni Sistem 1 (Sömürücü Otokratik) Sistem 2 (Yardımsever Otokratik) Sistem 3 (Katılımcı) Sistem 4 (Demokratik) Astlara olan güven Astlara güvenmez Köle efendi arasındaki gibi bir güven anlayışına sahiptir. Kısmen güvenir fakat kararlarla ilgili kontrole sahip olmak ister. Bütün konularda tam olarak güvenir. Astların algıladığı serbestlik Astlar iş ile ilgili konuları tartışmak konusunda kendilerini hiç serbest hissetmezler. Astlar kendilerini fazla serbest hissetmez. Astlar kendilerini oldukça serbest hisseder. Astlar kendilerini tamamı ile serbest hisseder. Üstün astlarla olan ilişkisi İş ile ilgili sorunların çözümde astların fikrini nadiren alır Bazen astların fikirlerini sorar. Genel olarak astların fikirlerini alır ve onları kullanmaya çalışır. Daima astların fikirlerini alır, onları kullanır.

22 2.3. Ohio Eyalet Üniversitesi Modeli
1945’lerde çeşitli işletmelerde liderlik davranışlarıyla ilgili bir dizi incelemede bulunan Ohio Eyalet Üniversitesi İşletme Araştırmaları Bürosu, önderlik davranışında temel etmenin liderin astlarını grup amaçlarına yöneltme olduğunu ileri sürmüştür. Araştırmacılara göre liderlik davranışının iki önemli boyutu vardır: Yapıyı harekete geçirme Kişiyi dikkate alma faktörü (anlayış)

23 Yapıyı harekete geçirme; liderin örgütsel amaçları belirleme ve kendi amaçlarıyla astların rollerini bu amaçların elde edilmesi yönünden örgütleme derecesi; yani başarılacak işin planlanması, örgütlendirilmesi, yönlendirilmesi ve kontrolü. Anlayış; lider ile astlar arasında karşılıklı güven ve saygı ile liderin astların duygu ve düşüncelerini anlama derecesi.

24 Düşük yapıyı harekete geçirme Yüksek yapıyı harekete geçirme
Ohio Liderlik Kavramı Etkin Lider Yüksek Yüksek anlayış Düşük yapıyı harekete geçirme Yüksek yapıyı harekete geçirme Düşük anlayış Anlayış Düşük Yapıyı harekete geçirme Düşük Yüksek

25 Ohio modelinden şu sonuçlar çıkarılabilir:
Grup, otoriter önderlik istiyor ve bekliyorsa en uygun boyut yapıyı harekete geçirme boyutu olacaktır. Grup üyeleri, daha az otoriter önder istiyorlarsa, önderin yapıyı harekete geçirme davranışı tepki görecektir. İş, teknoloji gereği çok yapısallaşmışsa ve zaman baskısı fazlaysa, anlayış gösteren lider başarılı olamayacak, devamsızlık, işten ayrılmalar ve şikayetler artacaktır. İşin doğası, bireyin ve grubun kendini gerçekleştirmelerini önleyici nitelikteyse, anlayışa dayalı güdülemenin yararı olmayacaktır. Astların üstlerle ilişkisi az ise, yönetimin liderlik tipi otoriter olacaktır. Çalışanlarla sürekli ilişki içindeyse, liderden yüksek anlayış bekleyeceklerdir.

26 2.4. Michigan Üniversitesi Liderlik Çalışmaları
Rensis Likert yönetiminde yapılan araştırmaların amacı; grup üyelerinin doyumuna ve grubun verimliliğine katkıda bulunan faktörlerin neler olduğunu belirlemektir. Araştırmalarda lider davranışının iki boyut etrafında toplandığı ortaya konmuştur. İşe yönelik liderler Kişiye yönelik liderler

27 İşe yönelik lider; izleyicilerin önceden belirlenmiş ilke ve yöntemlere göre çalışıp çalışmadıklarını yakından kontrol eden, büyük ölçüde cezalandırma ve mevkiye dayanan resmi yetkisini kullanan bir davranış gösterir. Kişiye yönelik lider; yetki devrini esas alan, grup üyelerinin doyumunu arttıracak çalışma koşullarının gerçekleştirilmesine çalışan ve izleyicilerin kişisel gelişme ve ilerlemeleri ile yakından ilgilenen bir davranış gösterir. Bu çalışmaların vardığı genel sonuç, kişiye yönelik liderlik davranışının daha uygun olduğudur.

28 2.5. Blake ve Mouton’un Yönetsel Diyagramı
Robert Blake ve Jane Mouton, Ohio ve Michigan çalışmalarının varsayımlarını ve ulaştıkları sonuçları “yönetim tarzı matriksi” olarak nitelendirilen ve yöneticilerin davranışlarını açıklama ve değiştirmekte kullanılabilecek bir matriks yapı haline getirmişlerdir.

29 İŞ SONUÇLARIYLA İLGİLENMEK (Üretime İlgi) İ N S A L R
KLÜP LİDERLİĞİ DOYURUCU İLİŞKİLER İÇİN İNSANLARIN İHTİYACINA OLAN DİKKATLİ İHTİMAM, RAHAT, DOSTÇA BİR ÖRGÜT ATMOSFERİ VE İŞ TEMPOSU OLUŞMASINA YOL AÇAR. TAKIM LİDERLİĞİ (Ekip Çalışması Liderliği) İŞLERİN TAMAMLANMASI KENDİNİ ADAMIŞ İNSANLARLA OLUR; ÖRGÜT AMAÇLARINDAKİ “ORTAK PAYDA” ARACILIĞIYLA SAĞLANAN DAYANIŞMA, GÜVEN VE SAYGI İLİŞKİSİNE GÖTÜRÜR. ETKİSİZ LİDER (Cılız Liderlik) GEREKEN İŞİN YAPILMASI İÇİN ASGARİ GAYRETİ HARCAMAK, ÖRGÜTSEL ÜYELİĞİ SÜRDÜRMEK İÇİN UYGUNDUR. YETKİ-İTAAT LİDERLİĞİ (Görev Liderliği) İŞLEMLERDE VERİMLİLİK, İŞ KOŞULLARININ İNSAN ÖĞESİNİN ASGARİ SEVİYEDE MÜDAHALE EDECEĞİ BİR ŞEKİLDE DÜZENLENMESİYLE SAĞLANIR. ORTA YOLCU LİDERLİK İNSANLARIN MORALİNİ TATMİN EDİCİ BİR SEVİYEDE TUTARKEN GEREKEN MİKTARDA İŞİN YAPILMASIYLA YETERLİ ÖRGÜTSEL PERFFORMANS SAĞLANABİLİR. 1.9 9.9 5.5 9.1 1.1 9 8 7 6 5 4 3 2 1 AZ ÇOK İŞ SONUÇLARIYLA İLGİLENMEK (Üretime İlgi) İ N S A L R G E M K

30 2.6. McGregor X-Y Kuramı McGregor’a göre yöneticilerin (ve liderlerin) davranışlarını etkileyen en önemli faktörlerden birisi onların insan davranışı hakkındaki varsayımlarıdır. X teorisi inancındaki liderler daha çok otoriter ve müdahaleci bir davranış gösterirler. Y teorisi varsayımlarını benimseyenler daha çok demokratik ve katılımcı bir davranış gösterirler.

31 X TEORİSİ Ortalama bir insan doğal olarak çalışmayı sevmez ve yapabilirse işten mümkün olduğu kadar kaçmaya çalışır. İnsanın bu karakteristiği nedeniyle organizasyonel amaçların başarımı için yeterli çaba göstermeleri yönünde onları zorlamalı, yakından kontrol etmeli, yönetmeli ve cezalandırılma ile tehdit edilmelidir. Ortalama bir insan yönetilmeyi tercih eder, sorumluluk yüklenmek istemez, nispeten az hırslı ve her şeyden önce güvenlik ister. Y TEORİSİ İşte harcanan fiziksel ve zihinsel çabalar oyun ve dinlenme kadar doğaldır. Dış kontrol ve cezalandırma tehdidi organizasyonel amaçlara yönelmede çaba sağlamak için tek yol değildir. İnsanlar üstlendikleri görevleri yerine getirirken inandıkları amaçlar doğrultusunda kendi kendilerini yönetebilir veya kontrol edebilirler. Amaçlara inanma veya odaklanma, onların başarımıyla ilişkilendirilen ödüllerin işlevidir. Normal insan koşullar sağlanırsa öğrenmek ister, sorumluluğu almakla kalmaz, onu alma yoluna gider. Organizasyonel problemlerin çözümünde nispeten yüksek hayal gücü, yenilikçilik ve yaratıcılık kapasiteleri toplumu oluşturan bireylerin çok azında değil, pek çoğunda vardır. Modern endüstriyel yaşamın şartları altında, normal insanların entelektüel potansiyellerinden sınırlı oranda yaralanılmaktadır.

32 2.7. Lider Üye Rol İlişki Kuramı
Lider ile kendisine bağlı her bir ast arasında farklı nitelikte karşılıklı etkileşim gelişmektedir. Lider-Üye Etkileşim modeli, liderin farklı astlarla farklı ilişkiler geliştirmek üzere pozisyon gücünü nasıl kullandığını açıklar. Bu modele göre liderin çalışma birimindeki tüm üyelere karşı tek bir liderlik tarzı sergilemediği, farklı üyelere farklı biçimde davrandığı varsayılarak, liderin kendisine bağlı izleyicilerin her biri ile nasıl bire bir faklı ilişkiler geliştirdiği üzerinde durulur. Benimsenenler (iç grup) – Dışlananlar (dış grup) Özü doğuran kehanet, pigmalyon etkisi ve golem etkisi.

33 3. Liderlikte Durumsal Yaklaşımlar
Durumsal yaklaşım taraftarlarına göre, liderlikte evrensel olarak önemli özellikler ve davranışlar yoktur. Etkili liderlik davranışları durumdan duruma değişir. Lider önce durumu analiz etmeli daha sonra ne yapacağına karar vermelidir. İdare etmeden önce bak.

34 Durumsal Yaklaşım Kuramları
3.1. Fred Fiedler’in Etkin Önderlik Modeli 3.2. Reddin Üç Boyutlu Davranış Modeli 3.3. Hersey ve Blanchard’ın Durumsal Liderlik Modeli 3.4. Amaç yol teorisi 3.5. Tannenbaum ve Schmit’in Liderlik Modeli 3.6. Lider Katılım Modeli Bu teorilerin genel varsayımı değişik koşulların (durumların) değişik liderlik tarzları gerektirdiğidir.

35 3.1. Fred Fiedler’in Etkin Önderlik Modeli
Fiedler’e göre, bütün durum ve koşullar için geçerli bir liderlik tarzı yoktur. İçinde bulunulan duruma göre etkili olabilecek çeşitli liderlik tarzları söz konusudur. Grubun iş başarımı (performans) = f (liderlik tarzı, ortamın özellikleri) İçinde bulunulan durumu belirleyecek etmenler: Lider-Ast ilişkileri: liderin astlarca benimsenme derecesi demektir Görevin yapısı: amaç, karar ve sorunlara çözümlerin açıkça belirlenip belirlenmediği Liderin makamının verdiği yetki: liderin elindeki yetki, ödül ve cezalar üzerindeki etkisi

36 Fiedler’in Önderlik Modeli
İşe Yönelik Liderlik Tarzı Kişiye yönelik liderlik İşe yönelik liderlik Önder Ast İlişkileri İyi Kötü Görevin Yapısı Açıkça Belirlenmiş Belirsiz Önderin Yetkisi Fazla Az durumlar 1 2 3 4 5 6 7 8 En olumlu En olumsuz Grup Yönetilmeye hazır Fiedler’in Önderlik Modeli

37 3.2. Reddin Üç Boyutlu Davranış Modeli
Ohio eyalet üniversitesi modelinin göreve ve ilişkilere yönelik olma boyutlarını kuramına temel olarak alan Reddin, davranışsal yaklaşımından durumsallık yaklaşımına geçişte bir köprü durumundadır. Reddin kuramına dayanak noktası olarak “yönetsel etkililik” kavramını alır. Yönetsel etkililik, ona göre bir görevin gerektirdiği çıktıları (işleri) yerine getirme derecesidir. Yönetsel etkililik girdiye göre değil, çıktıya göre tanımlanır.

38 Lider Davranışında Etkinlik Boyutu
İlişki Boyutu Liderin kendisi ile grup üyeleri arasındaki kişisel ilişkileri haberleşme kanallarını açarak, sorumluluk devrederek ve böylece astlara kendi güçlerini kullanma olanağı vererek sürdürebildiği, karşılıklı güven, arkadaşlık ve sosyo-duygusal destek sağlamayı çalıştığı davranışlarının toplamı. Liderlik tipi, belirli bir duruma uygun olduğunda etkin, uygun olmadığında etkinsizdir. Etkinlik Boyutu Lider, üyelerinin her birinin işleri, nezaman nerede yapacağını işlerin nasıl tamamlanacağını belirtmektedir. Görev Boyutu Lider Davranışında Etkinlik Boyutu

39 10 11 9 12 2 3 1 4 6 7 5 8 etkili etkisiz Temel Yaklaşım Kopuk İlgili
Birleştirici Adamış Etkisiz Yaklaşım Terk eden (ayağını çekmiş) Görevci Uzlaştırmacı Otoriter Etkili Yaklaşım Bürokrat Geliştirici Yürütmeci Babacan Otoriter Reddin’e göre bir yönetici her durumda etkili olmak istiyorsa şu üç konuda yeterli olmalıdır. Bunlardan ilki, YAKLAŞIM ESNEKLİĞİ’Nİ kazanmasıdır. Bu esneklik her durumda, o durumun etkililik için gerektirdiği yönetim tarzını uygulama esnekliğine sahip olabilmektir. İkincisi DURUMSAL DUYARLILIKTIR. Bu, içinde bulunulan durumu kavrayabilme yeteneğidir. Son yetenek ise içinde bulunulan durumu gerektiğinde değiştirebilme yeteneği olan DURUM YÖNETİMİ BECERİSİDİR.

40 Üç Boyutlu Liderlik Modeli
İLİŞKİ BOYUTU ETKİNLİK BOYUTU Yüksek ilişki ve düşük görev Yüksek ilişki ve düşük görev Yüksek görev ve yüksek ilişki Yüksek görev ve yüksek ilişki Yüksek görev ve yüksek ilişki Yüksek ilişki ve düşük görev Düşük ilişki ve düşük görev Yüksek görev ve düşük ilişki Yüksek görev ve düşük ilişki Yüksek görev ve düşük ilişki Düşük ilişki ve düşük görev Düşük ilişki ve düşük görev -4 -3 -2 -1 1 2 3 4 Etkin Olmayan Lider Etkin Lider GÖREV BOYUTU Üç Boyutlu Liderlik Modeli

41 Yüksek görev ve düşük ilişkiler
Davranış Türü Etkin Etkin Olmayan Yüksek görev ve düşük ilişkiler Genellikle, ne istediğini bilen ve kırıcı olmadan bunu gerçekleştirebilecek yöntemler meydana getiren biri olarak görülür. Genellikle; başkalarına güveni olmayan ve onlar tarafından beğenilmeyen kısa süreli verimle ilgili olan yönetici olarak görülür. Yüksek görev ve Yüksek İlişkiler Genellikle; hedefler saptama ve işleri örgütlemede grubun gereksinimlerini doyuran ancak aynı zamanda astlarına yüksek düzeyde sosyo-duygusal destek sağlayan biri olarak görülür. Genellikle; grup tarafından istenilenden çok biçimsel yapı ve görevlerle ilgilenen ve sosyo-duygusal destekleme gereğinden çok zaman ayıran biri olarak görülür. Yüksek ilişkiler ve düşük görev Genellikle; yeteneklerin gelişmesi ile ilgili olarak insanlara tam bir güvenin bulunduğu biri olarak görülür Genellikle; uyumlu iyi kişi olarak tanınır ve bir görevi tamamlamak için riskli ilişkileri üstlenmeme arzusunda biri olarak görülür. Düşük görev ve düşük ilişkiler Genellikle sosyal etkileşimlerde çok az rol oynayarak astlarını işin yapılmasında serbest bırakan biri olarak görülür. Genellikle; insanlar ve görev üzerinde az duran pasif ve ilgisiz bir olarak görülür.

42 3.3. Hersey ve Blanchard’ın Durumsal Liderlik Modeli (Yaşam Eğrisi Modeli)
Astların yetenek ve eğitim düzeyleri ile ilgili durumsallık ana değişkendir. Yaklaşımın odağı izleyicilerdir. Başarılı liderlik, doğru liderlik stilinin seçimine bağlıdır. Ancak bu izleyicilerin olgunluk derecesine bağlıdır. Hersey ve Blanchard’a göre, astların olgunluk düzeyleri farklıdır. Yetenek ve eğitim gibi nedenlerden dolayı görev olgunluğu düşük olan insanlar, olgun, yetenekli, becerikli, kendine güvenen ve işe istekli kişilerden farklı bir liderlik tarzına gereksinim duyarlar.

43 ASTLARIN OLGUNLAŞMA YOLU GÖREVE YÖNELİK DAVRANIŞ
HERSEY-BLANCHARD- LİDERLİK DAVRANIŞI DURUMSALLIK MODELİ ETKİLİ STİLLER ÇOK Astlara fikir ve ve emirlerin gerekçelerini anlatır İLİŞKİ YOĞUN VE GÖREV YOĞUNLUĞU AZ astların yönetime katılması İLİŞKİ YOĞUN VE GÖREV YOĞUN Astların Fikir ve görüşlerini alarak yönetime katılmalarını sağlar Yöneticilerin Astlara Fikirlerini Sorması LİDER TARZI İ L Ş K D A V R N I S3 S2 Emir verir icrasını ister S1 S4 İLİŞKİ YOĞUNLUĞU AZ VE GÖREV AZ GÖREV YOĞUN VE İLİŞKİ YOĞUNLUĞU AZ astlara yetki devretme yöneticilerin astlara vermesi emir Planlama ve icra yetkilerini asta devreder. ASTLARIN OLGUNLAŞMA YOLU AZ GÖREVE YÖNELİK DAVRANIŞ ÇOK OLGUN İZLEYENLERİN OLGUNLUĞU OLGUNLAŞMAMIŞ M4 M3 M2 M1

44 3.4. Amaç Yol Teorisi (Robert House-Martin Evans)
Bu teori büyük ölçüde motivasyon teorilerinden bekleyiş teorisine dayanmaktadır. Bekleyiş teorisine göre insanların davranışlarını etkileyen iki faktör vardır: Kişinin, belirli davranışların belirli sonuçlara ulaştıracağı konusundaki inancı (bekleyiş) ve, Bu sonuçlara kişinin verdiği değer (valens)

45 Bekleyiş teorisinin liderlik açısından anlamı şudur: Grup üyeleri (izleyciler) lider tarafından aşağıdaki iki hususta motive edilebilir: Liderin izleyicilerin bekleyişlerini etkileme derecesi (yol) Liderin izleyicilerin valensini etkileme derecesi (amaç) Liderin en önemli işi, izleyiciler için önemli sayılabilecek amaçlar belirlemek ve izleyicilerin bu amaçları gerçekleştirebilecekleri yolu bulmalarına yardım etmektir.

46 Düşünürler yaptıkları araştırmalara dayanarak liderlerin örgütte iki önemli fonksiyona sahip olduklarını ileri sürmektedirler: Örgütsel amaçları belirleme ve böylece izleyicilere hangi davranışlarının ödüllendirileceğini bildirme durumu Arzulanan davranışlar için izleyicileri destekleyerek amaca ulaştırarak ödülleri arttırmaktır.

47 Liderin davranışlarının izleyicilerce kabul edilmesi ancak bu davranışın derhal tatmin edici olmasına veya onların gelecekte erişebilecekleri bir tatmin için araç olabilme koşuluna (ödüle götürebilme olasılığına) bağlıdır. Bir liderin davranışları başarılı bir görev yapıldığı, bir ihtiyaç tatmin edildiği, başarılı bir iş için gerekli olan faaliyetler desteklendiği ölçüde güdüleyici olmaktadır.

48 Yol amaç modeli 2. Koşul Koşul İzleyicilerin amaca Hemen tatmin
Erişme tahminlerini ve arzu ettikleri başarı ve faaliyetleri destekliyorsa Koşul Hemen tatmin edici ise veya gelecekte erişilebilecek Bir tatmini sağlayacak araç niteliğinde ise Örgütsel başarı ve beşeri mutluluk Önder davranışı güdüleyici ve başarı arttırıcıdır. eğer Önder davranışı kabul edilebilir. eğer

49 Lider, astları amaçlara ulaştıracak yolu açıklığa kavuşturur
LİDERLİK AMAÇ- YOL TEORİSİ LİDER DAVRANIŞLARI DİREKTİF VERİCİ DESTEKLEYİCİ BAŞARI ODAKLI 4 KATILIMCI Lider, astları amaçlara ulaştıracak yolu açıklığa kavuşturur ASTLARI ETKİLEMEDE LİDER ETKİNLİĞİ ŞUNU SAĞLAR AŞAĞIDAKİLERLE UYUMLAŞTIRILIR KOŞULSAL FAKTÖRLER ASTLARIN ÖZELLİKLERİ . KAPASİTE 2. GELECEĞİNİ KONTROL EDEBİLME ALGILAMASI GÖREVİN YAPISI . ALIŞILMIŞ . BELİRSİZ Amaçlar (ödül)

50 İnsanlar kendi geleceğini kendi kararlarının belirleyeceğine inanlar katılımcı bir liderlik tarzından; İnsanın geleceğinin kişinin kontrolü dışındaki faktörler tarafından belirlenebileceğine inanlar ise büyük ölçüde otoriter liderlik tarzından daha fazla tahmin duyacaklardır. Başarmak istedikleri işin gerektirdiği nitelikleri kendilerinde gören izleyiciler, liderin göstereceği otoriter ve yol gösterici davranışı daha az benimseyeceklerdir.

51 3.5. Tannenbaum ve Schmidt’in Liderlik Modeli
Yazarlar liderlik tarzlarını, liderlik özelliklerini gösteren bir doğru (şerit) üzerinde sıralayarak açıklamışlardır. Liderin Seçeneğinin Bağlı Olduğu Faktörler: 1.Liderde var olan güçler 2. Çalışanda olan güçler 3. Ortama bağlı güçler

52 Liderlik Doğrusu Modeli
Yöneticide Merkezileşen Liderlik Yöneticide Merkezileşen Liderlik Yöneticilerin Kullandığı Otorite Astların Serbesti Bölgesi Yönetici fikirleri verir ve soru bekler. Yönetici değiştirilebilecek geçici bir karar ortaya koyar. Yönetici problemi ortaya koyar görüşleri alır ve kararını verir Yönetici kararı verir ve duyurur. Yönetici kararı satar. Yönetici sınırları tanımlar ve gruptan bir karar vermesini ister. Yönetici astların üst tarafından belirlenmiş sınır içinde görevlerini yapmalarına izin verir.

53 3.6. Lider Katılım Modeli (Victor Vroom-Philip Yetton-Author Jago)
Model karar almaya katılımı ve liderlik davranışını ilişkilendirmektedir. Karar vermede katılma biçimi ve miktarını belirlemede izlenecek bir dizi karar kuralı getirdiği için normatif model olarak adlandırılan model, 7 değişik durumda uygulanacak 5 değişik önder türünden oluşan bir karar ağacı geliştirirler.

54 Modelde tanımlanan davranışlar:
A1: Problemi siz çözersiniz ya da o anda elinizde olan bilgiyi kullanarak kendiniz bir karar alırsınız. A2: Gerekli olan bilgiyi astlardan alırsınız,daha sonra problem için bir çözüme karar verirsiniz. C1: Problemi ilgili olan astlarda bireysel olarak paylaşırsınız, onları bir grup olarak bir araya getirmeden, fikirlerini ve önerilerini alırsınız. C2: Problemi bir grup olarak astlarınızla paylaşırsınız, ortak fikirler ve öneriler alırsınız. Daha sonra da astların etkisini yansıtacak ya da yansıtmayacak bir şekilde karar alırsınız. G2: Problemi astlarınızla bir grup olarak paylaşırsınız, ortak fikirler ve öneriler alırsınız. Ve kararı çözüm üzerinde uzlaşarak grupla alırsınız.

55 Durumsallık soruları;
Alınacak kararın teknik kalitesi ne kadar önemlidir? (1) Astların alınacak kararı benimsemeleri ne kadar önemlidir? (2) Liderin etkin bir karar almak için ihtiyaç duyacağı bilgi ve veriler mevcut mudur? (3) Problem açıkça tanımlanmış mıdır? (4) Kararın belirlenmesine dair olasılık yüksek midir? (5) Problemin çözümünde yol gösterecek amaçlar astlar tarafından paylaşılıyor mu? (6) Astlar arasında problemin çözümünde izlenecek yolla ilgili bir çatışma mevcut mu? (7) Astlar etkin bir karar alabilmek için gerekli bilgi ve veriye sahip mi? (8)

56

57 A1- Otoriter 1- elindeki bilgilerin ışığında sorunu çözer, kararı o verir.
A2- Otoriter 2 - önder astlardan gerekli bilgileri alır ama kararı kendisi verir. Astlar yalnızca bilgi sağlar. C1-Danışmalı 1 - ilgili astlarla sorunu bireysel olarak paylaşır. Bireysel olarak onların bilgi ve önerilerini alır. Ama onların etkisini yansıtsın ya da yansıtmasın kararı kendisi verir. C2-Danışmalı 2- sorunu astlarla grup olarak paylaşır. Toplu olarak onların fikir ve önerilerini alır. G2-Grup 2 (Katılmalı) – Bir grup olarak astlarla sorunu paylaşır. Birlikte karar seçeneklerini geliştirir ve çözüm üzerinde anlaşmaya varırlar.

58 Bu model astları ne kadar ve hangi şekilde katılımın gerektiğini saptayabilmek için çok etkili bir modeldir. Bu model ayrıca, liderlik araştırmalarının kişiye değil de duruma yöneltilmesinin gerektiğinin üzerinde durmaktadır. Liderler, tarzlarını belirlemeden önce, durumu analiz edip, tespit etmelidirler.