GÜNDEM T.C. MİLLİ EĞİTİM BAKANLIĞI KIRŞEHİR MİLLİ EĞİTİM MÜDÜRLÜĞÜ

GÜNDEM T.C. MİLLİ EĞİTİM BAKANLIĞI KIRŞEHİR MİLLİ EĞİTİM MÜDÜRLÜĞÜ
STRATEJİ GELİŞTİRME ŞUBESİ TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ VE STRATEJİK PLANLAMA TOPLANTISI 06 Şubat 2014 GÜNDEM Milli Eğitim Müdürü Osman ELMALI’nın konuşması Şube Müdürü Mustafa ÇELİK’in konuşması Toplam Kalite Yönetimi (TKY) ve Stratejik Planlama İle İlgili Sunum Soru-Cevap Kapanış

TKY YÖNERGESİ 31/12/2013 tarihli ve sayılı Millî Eğitim Bakanlığı Eğitimde Kalite Yönetim Sistemi Yönergesi yayınlanmış olup, bu yönerge ile Millî Eğitim Bakanlığı merkez, taşra ve yurt dışı teşkilatına bağlı kurumlarda, eğitimde kalite yönetim sisteminin kurulmasına ve sistemin emsallerine göre üstün başarı gösteren kurum ve ekiplerin ödüllendirilmesine ilişkin usul ve esaslar düzenlemiştir. İlgili yönergenin ikinci bölümü (Görev, Yetki, Sorumluluklar ile İzleme ve Değerlendirme) Okul ve kurumların görev ve sorumlulukları kısmı MADDE 6‘ da; (1) Kurumlar, yılda bir kez model kriterlerine esas alarak özdeğerlendirme yapar. (2) Kurumlar, özdeğerlendirme sonucu ortaya çıkan iyileştirme konularını, stratejik planı da dikkate alarak öncelikli olarak iyileştirir. (3) Bakanlığa bağlı her derece ve türdeki örgün ve yaygın eğitim kurumları, bu Yönerge’de açıklanan rapor formatına uyarak hazırlayacakları kurum ya da ekip başvuru raporu ile en az bir kategoride eğitimde kalite ödülü sürecine katılır, denilmektedir.

STRATEJİK PLANLAMA Diğer bir gündem ise; Bakanlığımızın 16/09/2013 tarih, 2013/26 Sayılı MEB Stratejik Planı konulu genelgesidir. Millî Eğitim Bakanlığı toplumun taleplerine karşı duyarlı, katılımcılığa önem veren, hedef ve önceliklerini netleştirmiş, hesap veren, şeffaf ve etkin bir kamu yapılanmasının gereği olarak “Stratejik Yönetim” yaklaşımını gerek merkez ve taşra teşkilatında gerekse okul boyutunda benimsemiş ve 5018 sayılı Kamu Mali Yönetimi ve Kontrol Kanunu gereğince mali saydamlık, hesap verme zorunluluğu, stratejik planlama ve performans esaslı bütçeleme gibi esasları uygulamaya başlamıştır. “Okul Merkezli Stratejik Yönetim” yaklaşımını benimseyen Bakanlığımızın, yıllarını içeren ikinci dönem stratejik plan çalışmalarını başlatacak olan “MEB Stratejik Plan Hazırlık Programı”; Bakanlığımız merkez ve taşra teşkilatı birimlerinin stratejik planlarının hazırlanmasına yönelik iş ve işlemlere, bu iş ve işlemlerin gerçekleştirilmesiyle ilgili birimlere ve zamanlamalara açıklık getirmek amacıyla hazırlanmış ve paydaşların bilgilerine sunulmuştur.

TKY YÖNERGESİ VE STRATEJİK PLANLAMA
İlgili kılavuzun rehberliğinde tüm okul ve kurumlarımız bu yılın sonuna kadar yıllarına ait stratejik planlarını yapmakla yükümlüdürler. Konu ile ilgili olarak Strateji Geliştirme Şubesi tarafından belli bir program dahilinde eğitimler verilecek ve rehberlik yapılacaktır. Bu süre zarfında tüm okul ve kurumlarımız TKY için de kullanılan öz değerlendirme kriterlerini inceleyerek stratejik planlamanın ilk aşaması olan özdeğerlendirme çalışmasına başlamaları önem arz etmektedir. E Posta :

TKY TANIMLAR e)Ekip: Okulda/kurumda problem çözümüne ilişkin öneriler geliştirmek veya bir süreci tasarlamak, planlamak, uygulamak ve iyileştirmek amacıyla oluşturulan kalite çemberi, problem çözme ekibi, iyileştirme ekibi ve benzeri adlarla anılan bir araya gelmiş 3-10kişilik çalışma takımını, f)Grup başkanlığı: Strateji Geliştirme Başkanlığı İdareyi Geliştirme Grup Başkanlığını, g) İl kalite temsilcisi: İl millî eğitim müdürlükleri ile bağlı kurumlarda eğitimde kalite yönetim sisteminin kurulması, yürütülmesi, izlenmesi ve değerlendirilmesi sürecine rehberlik yapan kişileri, h) Kalite belgesi: Yılın kaliteli kurum kategorisinde ilçe düzeyinde yapılacak değerlendirmede 500 ve üzeri puan alan, il düzeyinde yapılacak değerlendirmede ise 600 ve üzeri puan alan kurumlara verilenbelgeyi, ı) Kalite beratı: Yılın kaliteli okulu/kurumu kategorisinde Bakanlık değerlendirmesi sonucu dereceye giren kurumlara verilen belgeyi, i) Kalite Kurulu: Kurumlarda kalite geliştirme çalışmalarını planlayıp uygulayan, öz değerlendirme çalışmalarını yapan ve öz değerlendirme sonuçlarına göre iyileştirme faaliyetlerini yürüten kurum müdürü başkanlığındaki en az üç, en fazla yedi kişiden oluşan kurulu,

TANIMLAR J)Kalite Yürütme Kurulu: Bakanlık merkez teşkilatında yer alan birimlerin, kalite geliştirme ekip yöneticilerinden oluşan kurulu, k) Kurum: Bakanlığa bağlı örgün ve yaygın eğitim faaliyetini sürdüren okulları ve diğer kurumları, l)Masa başı değerlendirme: Millî Eğitim Bakanlığı Toplam Kalite Yönetimi Modeli kriterleri esas alınarak her iki kategoride ödüle başvuran raporların değerlendirilmesini, m)Model: Avrupa Kalite Yönetimi Vakfının geliştirdiği mükemmellik modeli kriterlerinin eğitim kurumlarına uyarlanması sonucu geliştirilen, kurumsal özdeğerlendirme ile ödül değerlendirmede kullanılan Millî Eğitim Bakanlığı Toplam Kalite Yönetimi Modeli’ni, n)Okul gelişim yönetim ekibi: Okullarda, paylaşımcı ve iş birliğine dayalı yönetim anlayışıyla eğitim-öğretimin nitelik ve kalitesini, öğrenci başarısını artırmak, okulun fiziki ve insan kaynaklarını geliştirmek, okulun kurumsal performansını değerlendirmek için stratejik planı yaparak eğitimde planlı ve sürekli bir şekilde gelişimini sağlamak amacıyla oluşturulan ekibi,

2013-2014 EĞİTİM-ÖĞRETİM YILI MEB EĞİTİMDE KALİTE YÖNETİM SİSTEMİ ÖDÜL TAKVİMİ
TARİH FAALİYET SORUMLULAR 21 Şubat 2014 Okul-kurum raporlarının İlçe Kalite Kuruluna teslimi Kurum Müdürü 14 Mart 2014 İlçe’de ilk üçe giren raporların İl’e teslimi İlçe Kalite Kurulu 17-21 Mart 2014 Tüm ilçelerde paylaşım toplantısı ve ödül töreninin yapılması 17 Mart -4 Nisan 2014 İl değerlendirmesi İl Kalite Kurulu 7-18 Nisan 2014 Kategorilerde il birincileri olan raporların Bakanlığa teslimi 21Nisan – 12 Mayıs 2014 Bakanlık değerlendirmesi Bakanlık 21-25 Nisan 2014 Tüm illerde paylaşım toplantısı ve ödül töreninin yapılması 05-30 Mayıs 2014 Saha ziyaretine kalanların açıklanarak ziyaretlerinin yapılması 02 Haziran 2014 Finale kalanların açıklanması Haziran 2014 Eğitimde Kalite Yönetimi Uygulamaları 10. Paylaşım Toplantısı ve Ödül Töreni’nin yapılması

MEB Kalite Esasları, 2005 yılından günümüze gelen bilgi ve tecrübe birikimi dahilinde, Modern yönetim paradigmaları paralelinde, Kalite felsefesinin bir gereği olarak Günümüzün koşulları göz önünde bulundurularak yenilenmiştir.

Değerlendirme Kriterleri ve Matrisleri
Yeni Yönergemiz ile değerlendirme kriter ve matrisleri güncellenmiştir.

Kalite Belgesi +500 +600 Yılın kaliteli kurum kategorisinde ilçe düzeyinde yapılacak değerlendirmede 500 ve üzeri puan alan, İl düzeyinde yapılacak değerlendirmede ise 600 ve üzeri puan alan kurumlara verilen belgedir.

Ödül Kategorileri Yılın kaliteli kurumu Yılın kaliteli ekibi
Temel eğitim kurumları Genel ortaöğretim kurumları Mesleki ve teknik eğitim kurumları Öğrencisiz kurumlar

TEMEL EĞİTİM KURUMLARI KATEGORİSİ
Okul öncesi eğitim kurumları, İlkokullar, Ortaokullar, İmam hatip ortaokulları, Temel eğitim düzeyindeki özel öğretim ve özel eğitim kurumları

Genel Ortaöğretim Kurumları Kategorisi
Mesleki ve teknik eğitim vermeyen, ortaöğretim düzeyindeki tüm resmi, özel öğretim ve özel eğitim kurumları(Anadolu liseleri, Anadolu öğretmen liseleri, fen liseleri vb.) Anadolu imam hatip liseleri, İmam hatip liseleri,

MESLEKİ VE TEKNİK ORTAÖĞRETİM KURUMLARI KATEGORİSİ
Ortaöğretim düzeyindeki her tür mesleki ve teknik eğitim veren okullar (Meslek liseleri, teknik liseler, Anadolu teknik liseleri, sağlık meslek liseleri, vb.) Mesleki eğitim veren özel öğretim ve özel eğitim kurumları.

İl-ilçe millî eğitim müdürlükleri,
KURUMLAR KATEGORİSİ İl-ilçe millî eğitim müdürlükleri, Öğretmenevleri ve akşam sanat okulları, Rehberlik ve araştırma merkezleri, Halk eğitim merkezleri, Mesleki eğitim merkezleri, Hizmet içi eğitim merkezleri, Olgunlaşma enstitüleri, Bilim sanat merkezleri, Bakanlığa bağlı diğer eğitim kurumları.

YILIN KALİTELİ OKULU/KURUMU KATEGORİSİ RAPOR FORMATI
(Bu kategoride başvuracak okullar/kurumlar, yaptıkları çalışmaları aşağıda sıralanan başlıkları kullanarak 40 sayfayı geçmeyecek şekilde raporlaştıracaklardır.) SıraNo Rapor Ara Başlıkları 1 İl/İlçe 2 Okul/Kurum Adı 3 Adres 4 İletişim Kurulacak Kişinin Adı, Soyadı, Telefonu, E-Posta Adresi 5 Okulun/Kurumun Tarihçesi ve Bugünkü Durumu 6 Okulun/Kurumun Yönetimi 7 Okulun/Kurumun Plânı 8 İnsan Kaynakları Yönetimi 9 İşbirlikleri ve Kaynakların Yönetimi 10 Süreç Yönetimi 11 Öğrenci Memnuniyeti Algılama Sonuçları kurumlar için hizmet götürülen kesimin memnuniyeti 12 Öğrenci Memnuniyeti Diğer Sonuçlar kurumlar için hizmet götürülen kesimin memnuniyeti 13 Veli Memnuniyeti Algılama Sonuçları kurumlar için hizmet götürülen kesimin memnuniyeti 14 Veli Memnuniyeti Diğer Sonuçlar kurumlar için hizmet götürülen kesimin memnuniyeti 15 Çalışan Memnuniyeti Algılama Sonuçları 16 Çalışan Memnuniyeti Diğer Sonuçlar 17 Finansal Sonuçlar 18 Temel Performans Sonuçları

YILIN KALİTELİ EKİBİ KATEGORİSİ RAPOR FORMATI
(Bu kategoride başvuracak okul/kurumlar, yaptıkları çalışmaları aşağıda sıralanan başlıkları kullanarak 15 sayfayı geçmeyecek şekilde raporlaştıracaklardır.) Sıra No Rapor Ara Başlıkları 1 İl/İlçe 2 Okul/Kurum Adı 3 Adres 4 İletişim Kurulacak Kişinin Adı, Soyadı, Telefonu, E-Posta Adresi 5 Ekibin Adı 6 Ekip Üyelerinin Adı, Soyadı ve Unvanı 7 Yaptığı Çalışmanın Adı 8 Seçilen Problemin (İyileştirme Konusunun) Okul/Kurum İçin Önem Derecesi 9 Problemin (İyileştirme Konusunun) Tanımı ve Analizi 10 Problem Çözme (İyileştirme) Sürecinin Kısa Özeti 11 Elde Edilen Sonuçlar ve Sürdürülebilirlik

TKY YÖNETMELİKTEN KALDIRILAN MEVZUAT
Kasım 1999 tarihli ve 2506 sayılı Tebliğler Dergisi’nde yayımlanan Millî Eğitim Bakanlığı Toplam Kalite Yönetimi Uygulama Yönergesi, Ocak 2005 tarihli ve 2568 sayılı Tebliğler Dergisi’nde yayımlanan Millî Eğitim Bakanlığı Eğitimde Toplam Kalite Yönetimi Uygulamaları Ödül Yönergesi.

MİLLİ EĞİTİM BAKANLIĞI 2015-2019 STRATEJİK PLAN HAZIRLIK PROGRAMI
KURULACAK EKİPLER: Stratejik Plan Üst Kurulları; İl MEM düzeyinde: “İl Millî Eğitim Müdürlüğü Stratejik Plan Üst Kurulu” kurulur ve İl Milli Eğitim Müdürü başkanlığında, İl Eğitim Denetmenleri Başkanı, İl Milli Eğitim Müdür Yardımcıları ve Şube Müdürleri ile İl Milli Eğitim Müdürünce tespit edilecek en az 2 İlçe Milli Eğitim Müdüründen oluşur. İlçe MEM düzeyinde: İlçe Milli Eğitim Müdürü başkanlığında, şube müdürleri ile en az iki okul müdüründen oluşan üst kurul kurulur. Okul/ Kurum Düzeyinde: Okul Müdürünün Başkanlığında, bir Okul Müdür Yardımcısı, bir öğretmen ve Okul/Aile Birliği Başkanı ile bir yönetim kurulu üyesi olmak üzere 5 kişiden oluşan üst kurul kurulur.

MİLLİ EĞİTİM BAKANLIĞI 2015-2019 STRATEJİK PLAN HAZIRLIK PROGRAMI
Stratejik Plan Ekipleri;  İl Millî Eğitim Müdürlüğü düzeyinde İl millî eğitim müdürlüğü AR-GE birimi yöneticisinin başkanlığında, İl MEM AR-GE Birimi Stratejik Planlama Koordinasyon Ekibi  İlçe Millî Eğitim Müdürlüğü düzeyinde: İlçenin büyüklüğü ve şartları doğrultusunda ilçe millî eğitim müdürünün belirleyeceği ilçe mem personeli, okul müdürü/müdür yardımcısı ve diğer personelden oluşur.  Okul Düzeyinde: Okul müdürü tarafından görevlendirilen ve üst kurul üyesi olmayan müdür yardımcısı başkanlığında, belirlenen öğretmenler ve gönüllü velilerden oluşur.i ve her şubeden en az bir personelin katılımıyla il MEM SP Ekibi oluşturulur.

GİRİŞ Kamu kurumları sürekli değişen toplumsal beklentilere cevap vermek için ellerindeki kıt kaynakları etkili ve verimli biçimde kullanmak zorundadırlar. İşte bu noktada stratejik yönetim, kıt kaynaklarla çalışmak zorunda olan kamu kurumlarının nereye gideceklerini belirleyerek daha rasyonel kararlar almalarında yardımcı olacak bir araç olarak değerlendirilmektedir. 22

STRATEJİ – STRATEJİK YÖNETİM- FARKLILIK?
Strateji bir amaca ulaşmak için kullanılacak yol haritası, politikalar ve taktikleri belirlemek olarak da tanımlanabilir. Amaca götüren bütün faaliyetleri kapsayan bir çerçevedir. Burada, “amaç” ile tanımlanan, gelecekte ulaşılması hayal edilen heyecan verici bir durumdur. Stratejik Yönetim ise, gerekli politikaları ve süreçleri içeren bu yol haritasını başarıyla uygulayarak amaca ulaşmaktır.

Sürekli İyileştirme Döngüsü
STRATEJİK YÖNETİM Sürekli İyileştirme Döngüsü

YÖNETİM ANLAYIŞINDA DEĞİŞİM
Katılımcılık Hesap verebilirlik Saydamlık- Açıklık Stratejik yönetim Performans yönetimi Vatandaş/Müşteri odaklılık Bilgiye dayalı yönetim Toplam kalite yaklaşımı

STRATEJİK PLANLAMA İLE İLGİLİ
YASAL MEVZUAT 5018 Sayılı Kamu Mali Yönetimi ve Kontrolü Yasası Madde 7: Mali saydamlık Madde 8: Hesap verme sorumluluğu Madde 9: Stratejik planlama ve performans esaslı bütçeleme Madde 12: Bütçe kapsamı Madde 13: Bütçe ilkeleri Madde 41: Faaliyet raporları

STRATEJİK PLANIN YASAL BOYUTU
10/12/2003 tarih ve 5018 sayılı Kamu Mali Yönetimi ve Kontrol Kanununda yer alan stratejik planlamaya ilişkin hükümler 01/01/2005 tarihinde yürürlüğe girmiştir sayılı Kanunda stratejik plan, “kamu idarelerinin orta ve uzun vadeli amaçlarını, temel ilke ve politikalarını, hedef ve önceliklerini, performans ölçütlerini, bunlara ulaşmak için izlenecek yöntemler ile kaynak dağılımlarını içeren plan” olarak tanımlanmıştır.

KAMUDA STRATEJİK PLANLAMANIN HUKUKİ ÇERÇEVESİ
5018 sayılı KMYKK ( ) 5436 sayılı KMYKK’da Değişiklik Yapılması Hakkında Kanun (Strateji Geliştirme Birimleri) ( ) Strateji Geliştirme Birimlerinin Çalışma Usul ve Esasları Hakkında Yönetmelik ( ) Kamu İdarelerinde Stratejik Planlamaya İlişkin Usul ve Esaslar Hakkında Yönetmelik ( ) 28

KAMU YÖNETİMİNDE STRATEJİK PLANLAMA
Stratejik yönetim döngüsü uyarınca stratejik planlardan sonra, planlarla bütünlük içinde hazırlanması gereken performans esaslı bütçeler için Maliye Bakanlığı/BÜMKO “Performans Esaslı Bütçeleme Rehber Taslağı” hazırladı. Maliye Bakanlığı “Kamu İdarelerince Hazırlanacak Faaliyet Raporları Hakkında Yönetmelik” hazırladı. ( tarihli ve sayılı R.G’de yayınlanmıştır) Maliye Bakanlığı “Kamu İdarelerince Hazırlanacak Performans Programları Hakkında Yönetmelik” hazırladı. ( tarihli ve sayılı R.G’de yayınlanmıştır) 29

STRATEJİK PLANIN BÜTÇEYLE OLAN İLİŞKİSİ
Kamu idareleri, kamu hizmetlerinin istenilen düzeyde ve kalitede sunulabilmesi için bütçeleri ile program ve proje bazında kaynak tahsislerini; stratejik planlarına, yıllık amaç ve hedefleri ile performans göstergelerine dayandırmak zorundadırlar. (5018 Sayılı Kanun 9. Madde) Kurumların bütçesi stratejik planlamaya göre belirlenecektir. Stratejik planda yer almayan bütçe kalemlerine ödenek ayrılmayacaktır. Bütçe harcamaları stratejik planın dışına çıkamayacaktır.

STRATEJİK PLAN ÖNEMLİ, ÇÜNKÜ
Amacınızda, Hedefinizde, Faaliyet Planınızda, Yoksa TALEP ETME GEREKÇENİZDE YOK !

STRATEJİ NEDİR? Nereye varmak istiyoruz? Oraya nasıl varacağız?
Şu anda neredeyiz?

STRATEJİ NEDİR? Strateji, bir değişim yaratmak ve değişime hükmedebilmektir. Strateji, bir değişim gereğini görecek sezgi, sağduyu ve vizyona ve bunu gerçekleştirecek irade gücüne sahip olmaktır. Strateji, uyuşuma ve uzlaşmaya zorlayan çevre güçlerine direnebilmektir. Strateji, ulaşmaya değer bir gelecek için bugünden çalışmaktır. Strateji, bugüne, geleceğin kavram, kuram ve kurumları açısından bakabilmektir. Strateji, başkaları tarafından algılanamayan fırsat ve tehditleri algılayabilmektir. Strateji, riskleri başkalarından farklı bir şekilde algılayıp hesaplayabilmektir.

STRATEJİ NEDİR? Strateji, bireysel ve kurumsal güç ve zaafları net bir şekilde görebilmek ve gerçekçi bir tavır alabilmektir. Strateji, amaçlanan geleceğe ulaşabilmek için fırsatları ve tehditleri, güçleri ve zaafları bir kaldıraç olarak kullanabilmektir. Strateji, geleceğin kazançları uğruna bugünün kayıplarını göze alabilmektir. Strateji, engellerden yılmamak, bunları fırsat olarak değerlendirebilmektir. Strateji, felaketlerde yıkılmamak, başarılarda kendinden geçmemektir.. Strateji, dostlar ve destekler yaratmak ve düşmanlar ve engelleyicilerden kaçınabilmektir. Strateji, düşman ve engelleyicilerden dahi amaçlar doğrultusunda yararlanabilmektir.

PLANLAMANIN TANIMI VE ÖNEMİ
İnsanların sınırsız istek ve beklentilerini, sınırlı kaynaklarla karşılayabilmek, ve bu kaynaklardan en büyük faydayı sağlayabilmek için, Neyin, nerede, nasıl,ne zaman, kim tarafından, ne kadar sürede ve ne maliyetle yapılacağını belirleyerek, hem kaynakların verimli ve etkin kullanılmasını sağlamak, hem de kurumları karmaşadan kurtarmak için yapılan yazılı belgelerdir.

PLANLAMANIN AMACI Etkin bir kontrol yapabilmek için kriterler belirlenir. Kuruma yön verir ve faaliyetleri aynı amaca yönlendirir. İşletmeye bir düzen getirir, kaostan kurtarır, herkes neyi nasıl yapacağını bilir. Faaliyetlerin rotadan çıkmadan, hızlı bir şekilde yapılmasını sağlar.

STRATEJİK PLANLAMA NEDİR?
Stratejik planlama, kuruluşun bulunduğu nokta ile ulaşmayı arzu ettiği durum arasındaki yolu tarif eder. Stratejik planlama, bir organizasyonun ne yaptığını, varlık nedenini ve gelecekte ulaşmak istediği hedefleri ortaya koyan bir yönetim tekniğidir. Kuruluşun amaçlarını, hedeflerini ve bunlara ulaşmayı mümkün kılacak yöntemleri belirlemesini gerektirir.

Kamu Stratejik Planlama İlkeleri
SP’lar kalkınma planı, programlar ve üst birim stratejik planları ile ilişkilendirilecek SP’lar sonuç odaklı yönetim anlayışı ve bütçelerin geliştirilmesine katkıda bulunacak SP’ların hazırlanmasında kamu hizmetlerinden yararlanan kişi ve kuruluşların katılımı sağlanacak, kamu hizmetlerinden yararlananların taleplerine duyarlı olacak SP’lar kamu kurumunun hesap verme sorumluluğuna esas teşkil edecek SP’lar 5 yıllık bir dönem için hazırlanacak, ancak esnek olacak… - Plan en az 2 yıl uygulandıktan sonra kalan süre için güncelleştirilebilir. - Güncelleştirme misyon, vizyon ve amaçlar değiştirilmeden, sadece hedeflerde ve faaliyetlerde yapılan nicel değişikliklerdir.

STRATEJİK PLANLAMA SÜRECİ
DEĞERLENDİRME VE PERFORMANS ÖLÇÜMÜ Geri besleme Ölçme yöntemlerinin belirlenmesi Performans göstergeleri Performans yönetimi BAŞARIMIZI NASIL TAKİP EDER VE DEĞERLENDİRİRİZ? İZLEME Raporlama Karşılaştırma GİTMEK İSTEDİĞİMİZ YERE NASIL ULAŞABİLİRİZ? FAALİYETLER VE PROJELER Amaç ve hedeflere ulaşma yöntemleri Detaylı iş planları Maliyetlendirme STRATEJİK AMAÇLAR HEDEFLER Orta vadede ulaşılacak amaçlar Spesifik, somut ve ölçülebilir hedefler VİZYON Arzu edilen gelecek NEREYE ULAŞMAK İSTİYORUZ? MİSYON VE İLKELER Kuruluşun var oluş gerekçesi Temel İlkeler NEREDEYİZ? DURUM ANALİZİ Plan ve Programlar SWOT Analizi Piyasa Analizi Hedef Kitle/İlgili Tarafların Belirlenmesi

4N Neredeyiz? Nereye ulaşmak istiyoruz? Nasıl ulaşabiliriz?
Stratejik Planlama 4N Neredeyiz? Nereye ulaşmak istiyoruz? Nasıl ulaşabiliriz? Nasıl ölçer ve değerlendiririz?

2 1 3 4 5 DURUM ANALİZİ Tarihsel Gelişim Yasal Yükümlülükler ve
Mevzuat Analizi Faaliyet Alanları, Ürün Hizmet Belirlenmesi Paydaş Analizi Kuruluş İçi Analiz Çevre Analizi 2 HAZIRLIK ÇALIŞMALARI Planın Sahiplenilmesi Organizasyonun Oluşturulması İhtiyaçların Tespiti İş Planının Oluşturulması Hazırlık Programının Yapılması 1 GELECEĞE BAKIŞ Misyon Bildirimi Vizyon Bildirimi Temel Değerler Amaçlar Hedefler Performans Göstergeleri Stratejiler 3 MALİYETLENDİRME Maliyet Tablosu Kaynak Tablosu 4 İZLEME VE DEĞERLENDİRME 5

2 3 4 1 UYGULAMA Nihai SP Mevzuat Analizi Benimsetme MİSYON VİZYON
Mevzuat Analizi Benimsetme MİSYON İLKELER VİZYON Stratejik Planlama Ekibinin Oluşturulması Kritik Başarı Faktörleri Strateji Alanları Takım Bilincinin Oluşturulması Çalışma Normlarının Belirlenmesi Stratejik Amaçlar 2 Hedefler İş Takviminin Oluşturulması 3 Stratejiler 4 Durum Analizi Paydaş Belirleme Performans Kriterleri Faaliyet ve Projeler Paydaş Analizi Paydaş Görüşmeleri Görüşlerin Alınması 1 Nihai SP Performans Planı GZFT ve Öneriler UYGULAMA Stratejik Konular

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI

HAZIRLIK ÇALIŞMALARI A - PLANIN SAHİPLENİLMESİ
B - PLANLAMA SÜRECİNİN ORGANİZASYONU C - İHTİYAÇLARIN TESPİTİ D - ZAMAN PLANI E - HAZIRLIK PROGRAMI

STRATEJİK PLANLAMA HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
A- PLANIN SAHİPLENİLMESİ Stratejik planlamanın başarısı ancak kuruluşun tüm çalışanlarının planı sahiplenmesi ile mümkündür. Stratejik planlama kuruluş içinde belirli bir birimin ya da grubun işi olarak görülmemelidir. Plan yapmak ve kuruluşu bu plan doğrultusunda yönetmek kuruluş yönetiminin ana işlevlerindendir. Üst yönetimin desteği ve yönlendirmesi, stratejik planlamanın vazgeçilmez koşuludur.

B- PLANLAMA SÜRECİNİN ORGANİZASYONU Stratejik planlama katılımcı bir planlama yaklaşımıdır. Kuruluş içinde en üst yöneticiden başlayarak her kademede çalışanların katılımını gerektirir. Stratejik planlama sürecinde temel aktörlerin ve üstlenecekleri işlevlerin belirlenmesi gereklidir.

B- PLANLAMA SÜRECİNİN ORGANİZASYONU Koordinatör Birim : Koordinatör birimin görevi stratejik planı hazırlamak değil, plan çalışmalarını koordine etmektir. Stratejik planlama çalışmalarında; toplantıların organizasyonu, kuruluş içi ve dışı iletişimin sağlanması ve belge yönetimi gibi destek hizmetleri koordinatör birim tarafından sağlanır. Strateji Geliştirme Birimi bulunan kuruluşlarda koordinatörlük işlevi bu birim tarafından yerine getirilir.

B- PLANLAMA SÜRECİNİN ORGANİZASYONU Kuruluşun Üst Yöneticisi : Kuruluşta stratejik planlama çalışmalarının başladığını bir iç genelge ile duyurur. Üst yöneticiler, kurumun stratejik planlarının hazırlanması ve uygulanmasından üst amirine karşı sorumludur. Kuruluşun üst yöneticisi stratejik plan çalışmalarını her aşamada desteklemeli, ihtiyaç duyulduğu hallerde stratejik planlama ekibinin çalışmalarına yön vermelidir. Üst yönetici stratejik planlama ekibinin başkanlığını da yürütebilir.

B- PLANLAMA SÜRECİNİN ORGANİZASYONU Stratejik Planlama Ekibi : Stratejik planlama ekibinin başkanı üst yönetici tarafından üst düzey yöneticiler arasından seçilir. Ekip başkanı, Ekibin oluşturulması, Çalışmaların planlanması, Ekip içi görevlendirmelerin yapılması, Ekip üyelerinin motivasyonu, Ekip ve yönetim arasında eşgüdümün sağlanması görevlerini yerine getirir. Stratejik planlama ekibinin amaca uygun bir yapıda kurulması, çalışmaların başarısı için kritik öneme sahiptir.

STRATEJİK PLANLAMA EKİBİ
Görev yaptığı birimi temsil etmeli Çalışmalara yeterli zaman ayırabilmeli Gönüllü olmalı Yeterli bilgi ve birikime sahip olmalı Stratejik Planlama Ekibi Üyesi Çalışmalar süresince değiştirilmemeli Grupla uyumlu çalışabilmeli Farklı uzmanlık alanına sahip kişiler olmalı

STRATEJİK PLANLAMA-OGYE EKİBİ
Müdür Yardımcıları Rehber Öğretmen Sınıf Öğretmeni Memur Okul/Kurum Müdürü Branş Öğretmeni Öğrenci Okul Aile Birliği Başkanı

DURUM ANALİZİ (neredeyiz?)

DURUM ANALİZİ Neredeyiz?” sorusunu cevaplandırmak için, kuruluşun faaliyetini gerçekleştirdiği iç ve dış ortamın kapsamlı bir biçimde incelenmesini ve değerlendirilmesini içeren durum analizi yapılır. Durum analizi kapsamında kullanılacak temel yöntem SWOT Analizidir.

DURUM ANALİZİ 1.Tarihsel Gelişim 2.Yasal Yükümlülükler
3.Faaliyet Alanları, Ürün ve Hizmetler 4.Paydaş Analizi ve Görüşler 5.Kurum İçi Analizi 5.1. Örgütsel Yapı 5.2.İnsan Kaynakları 5.3.Teknolojik Düzey 5.4.Mali Kaynaklar 5.5.İstatistiki Veriler 6.Çevre Analizi 6.1.PEST 6.2.Üst Politika Belgeleri 7.GZFT (Güçlü ve Zayıf Yönler, Fırsat ve Tehditler) Analizi

-hangi tarihte hangi amaçlara hizmet etmek için kurulduğu,
1) Tarihi gelişim Kuruluşun -hangi tarihte hangi amaçlara hizmet etmek için kurulduğu, -bugüne kadar geçirdiği kritik aşamalar, önemli yapısal dönüşümleri analitik bir bakış açısıyla değerlendirilir.

2) Yasal Yükümlülükler Ve Mevzuat Analizi
Kurumun mevzuattan kaynaklanan yükümlülüklerinin tespiti yapılır. Bu aşamada okul/kuruma görev ve sorumluluklar yükleyen, okulun faaliyet alanını düzenleyen mevzuat gözden geçirilerek yasal yükümlülükler ve dayanaklar listesi oluşturulur. Yasal Yükümlülükler daha sonraki aşamada okul/kurumun misyonunun oluşturulmasına katkı sağlar. 2) Yasal Yükümlülükler Ve Mevzuat Analizi

3) Faaliyet Alanları Okul/kurumun ürettiği temel ürün ve hizmetler belirlenir. Paydaşların görüş ve önerileri alınırken, bu aşamada belirlenen faaliyet alanları bazında çalışmalar yürütülebilir.

4) Paydaş Analizi Paydaş: Kurum faaliyetlerinden etkilenen
veya bu faaliyetleri etkileyen kişi, grup veya kurumlar Çalışanlar, Liderler, Müşteriler, Stratejik Ortaklar, Temel Ortaklardır.

4) Paydaş Analizi Paydaş:
Okul/kurumlar için paydaş analizi aşağıda belirtilen taraflar dikkate alınarak yapılmalıdır: Okul/kuruma girdi sağlayanlar, Okul/kurumun ürün ve hizmet sunulan kesimler, İşbirliği yapılan kesimler, Okul/kurum faaliyetlerinden etkilenenler, Okul/kurumu etkileyen kesimler.

Paydaş Analizi İç Paydaş (Çalışanlar)
Dış Paydaş (Temel Ortak, Stratejik Ortak, Tedarikçiler) Müşteri (Yararlanıcı, Hedef kitle)

İç paydaşlar(Çalışanlar)
Kuruluştan etkilenen veya kuruluşu etkileyen kuruluş içindeki kişi, grup veya (varsa) ilgili/bağlı kuruluşlardır. ÖRNEK: Kuruluşun çalışanları yöneticiler ve Bakan

Dış Paydaşlar Kuruluştan etkilenen veya kuruluşu etkileyen kuruluş dışındaki kişi, grup veya kurumlardır. ÖRNEK: Kuruluş faaliyetleriyle ilişkisi olan diğer kamu ve özel sektör kuruluşları, kuruluşa girdi sağlayanlar, sendikalar, ilgili sektör birlikleri

Stratejik ortak Gönüllülük vardır.
Vizyona ulaşabilmek için onlarla ortaklık yapmak gerekir. “Kazan Kazan” yaklaşımı. ÖRNEK: Medya, Sanayi ve Ticaret Odası

Temel ortak Kanunla bağlı olduğumuz. Hiçbir zaman ayrılamayacağımız. İşbirliği yapmak zorunda olduğumuz ortaklar. ÖRNEK: Genel müdürlük için ilgili Bakanlık, taşra teşkilatları için Valilik

Müşteri (Yararlanıcı, Hedef kitle)
Kurumun ürettiği hizmetleri ve/veya malları kullanan, alan ve bunlardan yararlanan kişi, grup veya kurumlar

PAYDAŞLARIN TESPİTİ Paydaş analizinin ilk aşamasında kuruluşun paydaşlarının kimler olduğu belirlenir Kuruluşun faaliyetleri/hizmetleri ile ilgisi olanlar kimlerdir? Kuruluşun faaliyetlerini/hizmetlerini yönlendirenler kimlerdir? Kuruluşun faaliyetlerini/hizmetlerini kullananlar kimlerdir? Kuruluşun faaliyetlerinden/hizmetlerinden etkilenenler kimlerdir? Kuruluşun faaliyetlerini/hizmetlerini etkileyenler kimlerdir?

PAYDAŞ GÖRÜŞLERİ ALINMASI
Kurumun hangi faaliyetleri ve hizmetleri sizin için önemlidir? Kurumun olumlu yönleri nelerdir? Kurumun geliştirilmesi gereken yönleri? Kurumdan beklentileriniz?

PAYDAŞLARIN DEĞERLENDİRİLMESİ Önceliklendirilen paydaşlar bu aşamada kapsamlı olarak değerlendirilir. Paydaş, kuruluşun hangi faaliyeti/hizmeti ile ilgilidir? Paydaşın kuruluştan beklentileri nelerdir? Paydaş, kuruluşun faaliyetlerini/hizmetlerini ne şekilde etkilemektedir? (olumlu-olumsuz) Paydaşın kuruluşu etkileme gücü nedir? Paydaş, kuruluşun faaliyetlerinden/hizmetlerinden ne şekilde etkilenmektedir? (olumlu-olumsuz)

PAYDAŞ GÖRÜŞLERİNİN ALINMASI VE DEĞERLENDİRİLMESİ
Görüş ve öneriler hangi yöntemle alınacak? İlgili paydaş itibarıyla hangi kişi ya da birimlerin görüşü alınacak? Çalışmanın sorumluları kimler olacak? Görüş ve önerilerin alınması ne zaman ve hangi sürede gerçekleştirilecek? Alınan görüş ve öneriler ne zaman, nasıl ve kimler tarafından raporlanacak ve değerlendirilecek?

Paydaş görüşleri alınırken;
mülakat, anket uygulaması, atölye çalışması, toplantı,

Paydaşların görüşleri alınırken temel olarak şu sorulara cevap aranır:
Kuruluşun hangi faaliyetleri ve hizmetleri sizin için önemlidir? Kuruluşun olumlu bulduğunuz yönleri nelerdir? Kuruluşun geliştirilmesi gereken yönleri nelerdir? Kuruluştan beklentileriniz nelerdir?

DURUM ANALİZİ 5) Kurum İçi Analiz Okul/Kurumun mevcut durumunu ve geleceğini etkileyebilecek iç ortamdan kaynaklanan ve kurumun kontrol edebildiği koşulların ve eğilimlerin incelenerek değerlendirilmesi gerekir.

Kuruluş İçi Analizde Dikkate Alınacak Hususlar
DURUM ANALİZİ Kuruluş İçi Analizde Dikkate Alınacak Hususlar 1 - Kuruluşun Yapısı 2 - Beşeri Kaynaklar 3 - Kurum Kültürü 4 – Teknoloji 5 - Mali Durum

5.1) Örgütsel Yapı Okul/Kurumun teşkilat şeması ortaya konulur.
Mevcut durumunu ve geleceğini etkileyebilecek iç ortamdan kaynaklanan ve kurumun kontrol edebildiği koşulların ve eğilimlerin incelenerek değerlendirilmesi gerekir. Kurul ve komisyonlar ve bunların görevleri belirtilir

5.2) İnsan Kaynakları Kurumun sahip olduğu toplam norm kadro sayısı
Çalışan toplam personel sayısı İhtiyaç duyulan branşlar ve ihtiyaç sayısı Buna bağlı olarak yapılan istihdam sayısı, Personelin nasıl atandığı? Varsa geçici personelin alındığı kaynak, Kadrosu olmayıp da sözleşmeli çalıştırılan personelin sayısı, Eğitim düzeyi, Okul/kuruma son – en az – iki yılda gelen giden personel sayısı, mümkünse neden okul/kurumdan tayin istedikleri. Ortalama okulda çalışma yılı, Ortalama hizmet içi eğitim saati, Çalışana verilen ödül ve ceza sayısı.

5.3) Teknolojik Düzey Okul/kurumun teknolojik altyapısı ve teknolojiyi kullanabilme düzeyi belirlenir. Kullanılan araç gereçlerin sayısı ve ihtiyaç durumu. Fiziki mekan açısından mevcut durum ve ihtiyaç durumu

5.4) Mali Kaynaklar Kurumun: Mali kaynakları, Bütçe büyüklüğü,
Döner sermaye, Okul aile birliği gelirleri, Kantin, otopark v.b. Gelirleri, Harcama kalemleri Gelir – Gider Tablosu Ayrıca: Enflasyon oranı da dikkate alınarak plan dönemi boyunca gerçekleşecek kaynak artışı tahmini olarak belirlenir.

5.5) İstatistiki Veriler Okul/Kurumla ilgili her türlü sayısal veriler geriye dönük olarak (3 – 5 yıllık) verilir. Örneğin: Öğrenci durumu (genel mevcut, ortalama sınıf mevcudu, mevcudu en fazla olan ve en az olan sınıf mevcudu sayısı, kaynaştırma eğitimine tabi öğrenci sayısı vs.) Öğrenci kursları (kurs açılan dersler, katılan öğrenci sayısı, görev alan öğretmenlerin sayısı, kursun akademik başarıya olan katkısı vs.) Okulun akademik başarısı (ulusal düzeyde yapılan sınavlarda başarı sağlayan öğrenci sayısı ve mevcuda oranı, il başarı sırası, sınıfını doğrudan geçen öğrenci sayısı/oranı, sınıfı tekrar yapan öğrenci sayısı/oranı vb.)

5.5) İstatistiki Veriler Okulda yapılan sosyal faaliyetlerin (kutlamalar, anma günü, kermes vb.) neler olduğu, bunlarda görev alan öğretmen, öğrenci velilerinin sayısı, katılım oranı. Okulda yapılan kültürel faaliyetlerin (gezi, sergi vb.) neler olduğu, bunlarda görev alan öğretmen, öğrenci velilerin sayısı, katılım oranı. Okulun bilimsel araştırmaları. Okulun bilimsel yayınları (Kitap, makale, dergi vs.) Spor kulübü faaliyetleri.

5.5) İstatistiki Veriler Öğrenci devam durumu
Sosyal kulüplerin çalışması Personel devam durumu (sevk alma, rapor alma durumları vs.) Rehberlik hizmetleri (yararlanan sayısı, konular vs.) Problemli öğrenciler ve problemleri Özürlü öğrenciler için kolaylaştırıcı çalışmalar Okulun dış çevre tarafından düzenlenen faaliyet ve projelere katılma ve bu projelerden yararlanma durumu.

6) Çevre Analizi PEST Analizi Politik/Hukuki Ekonomik Sosyal/Kültürel
GZFT Analizi PEST Analizi Planlama Takımının Gözleyeceği Temel Alanlar Politik/Hukuki Ekonomik Sosyal/Kültürel Teknolojik

Çevre analizi (PEST) Politik/Hukuki Faktörler İlgili yasalar
Vergi sistemi Hükümetin öncelikleri Hükümet değişimleri Hükümet politikaları Mevcut hükümetin durumu Devletin müdahalesi Uluslar arası ilişkiler

Çevre analizi(PEST) Ekonomik Faktörler Dünyadaki genel ekonomik durum
Uluslar arası ekonomik kuruluşlar Ticari döngüler Enflasyon ve değişim oranları Ekonomik büyüme İş gücü mevcudiyeti Para ve kredi kaynakları

Çevre analizi (PEST) Sosyal/Kültürel Faktörler Çevreye olan hassasiyet
Tüketici eğilimleri Yeni ihtiyaç ve istekler Toplumun yaş ve eğitim dağılımı Doğum artış oranı ve ortalama ömür Toplumdaki etik değerler

Çevre analizi(PEST) Teknolojik Faktörler
Internet kullanımının yaygınlığı Yeni ürünler Altyapı teknolojisi Enerji kaynakları ve kullanabilirlik ARGE harcamaları Teknoloji transferi

SWOT (GZFT) SWOT POZİTİF NEGATİF İÇSEL DIŞSAL Strengths Güçlü Yönler
Weaknesses Zayıf Yönler İÇSEL DIŞSAL Opportunities Fırsatlar Threats Tehditler

GZFT (SWOT) Bir organizasyonun;
Güçlü Yönleri, rekabetçi bir ortamda organizasyonun amaçlarını gerçekleştirmesine yardımcı olacak, organizasyonun içsel kapasitesidir. Zayıflıklar ise bunun tam tersini yapar: organizasyon amaçlarının gerçekleştirilmesini engeller.

GZFT (SWOT) Fırsatlar organizasyonun amaçlarını gerçekleştirmek ve hatta aşmak için imkan yaratan dış koşullar, olaylar veya durumlardır. Tehditler ise fırsatların tam zıddıdır: tehditler organizasyonun amaçlarını gerçekleştirme kabiliyetini tehlikeye sokacak, organizasyona zarar verecek veya sorun yaratacak dışsal güçler, olaylar veya durumlardır.

GZFT (SWOT) Fırsatlar Güçlü Zayıf Tehditler

ZT Stratejileri : zayıf yönler ve tehditlerin olumsuz etkilerini en aza indirgemeye yöneliktir.
ZF Stratejileri : kuruluşun zayıf yönlerinin olumsuz etkilerini en aza indirgerken fırsatların olası olumlu etkilerinden azami düzeyde yararlanmaya yöneliktir. Dış fırsatlardan yararlanarak mevcut zayıf yönleri giderecek stratejiler oluşturulabilir. GT Stratejileri : dış çevredeki tehditlerin olumsuz etkilerini, kuruluşun güçlü yönlerini kullanarak en aza indirgemeye yöneliktir. GF Stratejileri : kuruluşun hem güçlü yönlerini hem de dış çevrenin sunduğu fırsatların olumlu etkilerinden azami düzeyde faydalanmaya yönelik olarak geliştirilen stratejilerdir. 104

Durum analizi yapıldıktan sonra kuruluş stratejik planlamayla ilgili temel sürece hazır hale gelmiştir. Kuruluşlar, bu aşamada, misyon ve vizyonlarını ifade edecek, ilkelerini belirleyecek, stratejik amaçlarını ve hedeflerini ortaya koyacaklardır.

NEREYE ULAŞMAK İSTİYORUZ?

NEREYE ULAŞMAK İSTİYORUZ?
Misyon Vizyon İlkeler Stratejik Amaç 1 Stratejik Amaç 2 Stratejik Amaç 3 Hedef 1.1 Hedef 1.2 Hedef 2.1 Hedef 2.2 Hedef 3.1 Faaliyet 1.1.1 Faaliyet 1.2.1 Faaliyet 1.1.2 Faaliyet 1.2.2 Faaliyet 1.2.2

Misyon, vizyon ve ilkeler bir kuruluşun kurumsal kimliğini oluşturan öğelerdir. Kuruluş sadece isim, amblem ve iş akışı ile tanımlanamaz. Kuruluşun oluşturduğu bilgi birikimi, tecrübesi, uzmanlığı ve geliştirdiği kurumsal tavrı belli bir kurumsal kimlik yaratır. Stratejik planlamanın bir işlevi de kuruluşun kurumsal kimliği ile sunduğu hizmetler arasında daha güçlü bir ilişki kurmaktır.

MİSYON VE İLKELER, VİZYON, STRATEJİK AMAÇ VE HEDEFLER
“Nereye gitmek istiyoruz?” sorusunu cevaplandırmak için, misyon, ilkeler, vizyon ile stratejik amaç ve hedefler belirlenmelidir

Faaliyet ve Projeler Misyon Vizyon İlkeler Stratejik Amaç 1 Stratejik
Hedef 1.1 Hedef 1.2 Hedef 2.1 Hedef 2.2 Hedef 3.1 Faaliyet 1.1.1 Faaliyet 1.2.1 Faaliyet 1.1.2 Faaliyet 1.2.2 Faaliyet 1.2.2

MİSYON NEDİR ? Misyon bir kuruluşun varlık sebebidir.

Misyon ; kurumun içindeki ve dışındaki herkese kim olduğunu,
ne yaptığını, Kim için yaptığını, nasıl ve neden yaptığını belirleyen, bugün olduğu durumla birlikte gelecekte arzulananı, yansıtan ve var oluş amacını belirleyen bir görev bildirgesidir.

Mc Donalds Temel yetkinliği, düşük maliyetli yiyecekler elde etmek ve büyük müşteri gruplarına hızlı hizmet vermek Mc Donalds’ın kurucusu Ray Kroç, Hamburgeri ve Milkstake’i 50 saniyenin altında müşteriye sunmayı hedeflemiştir. 115

Google Dünya üzerindeki mevcut bilgileri organize etmek ve evrensel olarak ulaşılabilir ve yararlı olmasını sağlamak

STRATEJİK PLANLAMA SÜRECİ STRATEJİK PLANLAMA SÜRECİ

Vizyon, VİZYON NEDİR ? Kuruluşun geleceğini sembolize eder.
Kuruluşun uzun vadede neleri yapmak istediğinin güçlü bir anlatımıdır. Vizyon bir kuruluşun farklı birimleri arasında birleştirici bir unsurdur.

olarak tanımlanabilir.
VİZYON NEDİR ? Vizyon, Kurumun gelecekte nasıl görüneceğine, nasıl davranacağına, hangi tercihlere sahip olacağına dair bir resim yapmak olarak tanımlanabilir.

Boeing Vizyon 1950’ler Ticari havacılıkta egemen oyuncu olmak ve Dünyayı Jet çağına ulaştırmak

VİZYON: Stratejik Niyet
“Orada olmayı ARZU EDİYORUM” STRATEJİK AMAÇLAR: “Oraya varmak için hangi sonuçlara ulaşmalıyım?”

İLKELER BİLDİRİMİ İlkeler kuruluşun temel değerlerinin bir ifadesidir. Kurumsal değerleri, yönetim biçimini ve kurumsal davranış kurallarını ifade eder. Bir kuruluşun ilkelerini ortaya koymak stratejik planlama için önemlidir. Çünkü ilkeler, kuruluşun vizyonu ve misyonunun gerisinde yatan değer ve inançların temelidir. Bu ilkeler kuruluşun kararlarına, seçimlerine ve stratejilerinin belirlenmesine rehberlik eder. Hayata geçirilen ilkeler, kuruluş kimliğinin değişiminde ve çalışanların motive edilmesinde güçlü araçlardır.

Eğitimde kalite ve araştırmacılığı teşvik
ÖRNEK İLKELER Eğitimde kalite ve araştırmacılığı teşvik Toplumsal değerlere saygı ve toplumun gelişmesine destek Adil ve tutarlı bir yönetim

ÖRNEK FORMAT Stratejik Amaç Hedef Faaliyet

Stratejik amaçlar Vizyona giden yolda,
öncelikle ve belirli bir sürede “nereye ulaşmak istiyoruz?” sorusunun cevabıdır.

Amaçların özellikleri:
Çevre şartlarına göre ayarlanan uzun dönemli bir amaçtır. Dış çevrenin analizi ve işletmenin ayrıntılı incelemesi gibi ancak belirli faaliyetlerde gerçekleşebilir Örgütün bütününe yön verir, çalışanlara rehberlik eder. Daha ayrıntılı alt kademe amaçlarının başlangıç noktasını oluşturur. Örgütün uzun dönemli önceliklerini ortaya çıkarır. Örgütün her seviyesinde istenen başarının standartlarını oluşturur ve yönetimin bunları kontrol etmesini kolaylaştırır. (DINÇER, 1991)

Amaçlara Yönelik Kriterler
En azından beş yıllık bir süreyi kapsarlar. Eğer kurumsal bir amaç beş yıldan önce başarıldıysa o bir hedef olabilir. Hizmetlerin mevcut haliyle, olması gereken hali arasındaki açığı ortaya koyar Kurum için açık bir yön belirler. Ancak spesifik strateji ya da aşamaları ifade etmez; bunu hedefler ve eylem planları yapar.

AMAÇ BELİRLEME İLKELERİ:
* Amaç paydaşlar arasında dengeli dağılmalı. * Paydaşların saygı ve güvenini kazanmalı. * Amaçların belirlenmesine konuyla ilgili tüm paydaşlar katılmalı. * Örgüt amaçlarını belirlerken örgütle ilişkili birimlerin arasında denge kurulmalı. * Amaçlar ölçülebilir ve erişilebilir olmalı, ancak çalışanlar rakamsal kotalarla sınırlandırılmamalıdır. * Amaçlarla araçlar arasında uyum olmalı * Amaçlarla bunları gerçekleştirebilecek kaynaklar arasında uyum olmalı * Amaçlar kabul edilebilir olmalıdır. * Amaçlar açıkça tanımlanmış olmalıdır.

Eğitim-Öğretim-Araştırma altyapısını geliştirmek
ÖRNEK STRATEJİK AMAÇLAR: Eğitim-Öğretim-Araştırma altyapısını geliştirmek Üniversitenin tanınırlığını ve etkinliğini arttırmak Üniversitenin kurum kültürünü ve kimliğini geliştirmek

Stratejik Hedefler HEDEFLER: Stratejik amaçların gerçekleştirilebilmesi için ortaya konulan spesifik ve ölçülebilir alt amaçlardır. HEDEFLER: Ulaşılması öngörülen çıktı ve sonuçların tanımlanmış bir zaman dilimi içinde nitelik ve nicelik olarak ifadesidir.

HEDEFLER Tali (ikincil) stratejik amaçlar, taktik amaçlar veya uygulamalı amaçlar da denilebilen hedefler, belirlenmiş bulunan stratejik amaçların işletmenin bölümlerine göre ayrıntılı hale getirilmiş nihai durumudur. Bunlar, stratejik amaçların gerçekleştirilebilmesiyle ilgili olan ve rakamlarla ifade edilebilir sonuçlardır. Hedefler stratejik amaçların bir fonksiyonu olup stratejik amaçlara göre daha kısa vadelidir.

STRATEJİK HEDEF ÖRNEĞİ
Bebek ölüm oranı, 2008 yılına kadar binde 5 oranında azaltılacaktır. ÖLÇÜLEBİLİR SPESİFİK ZAMAN ÇERÇEVESİ SAYISAL

FAALİYETLER VE PROJELER
Stratejik amaçlar ve hedeflere ulaşmak için kullanılacak yöntemler olan uygulama stratejileri ve faaliyetler, “Gitmek istediğimiz yere nasıl ulaşabiliriz?” sorusunu cevaplandırır.

FAALİYETLER VE PROJELER
Faaliyetler, stratejik planın bütünü ile uyumlu ve karşılıklı etkileşime açık bir biçimde oluşturulmalıdır. Kuruluş, her bir stratejik amaca ait hedefleri bu başlık altında ayrıntılı olarak açıklamalı ve bu hedeflere ulaşmak için gerekli olan faaliyet ve projeleri detaylı bir şekilde anlatmalıdır.

FAALİYETLERİN ORTAYA KONULMASI SÜRECİNDE CEVAPLANMASI GEREKEN TEMEL SORULAR
Hedefin yerine getirilmesi sürecinde faaliyetin rolü ve önemi nedir? Hedeflerin gerçekleştirilmesine yönelik olarak kullanılacak yol ve yöntemler tanımlanmış mıdır? Faaliyetler hangi ölçülebilir kriterler (performans kriterlerine baz olan) üzerine kuruludur: Hangi sürede biteceği Miktarı Maliyeti Kalitesi Hedefleri ve altında yer alan faaliyetleri yerine getirmekten sorumlu olan birimler kimlerdir ve sorumlulukları nelerdir? Aynı hedefi gerçekleştirecek alternatif faaliyetler belirlenerek tartışılmış mıdır?

ÖRNEK STRATEJİK AMAÇ: “ÖĞRENCİ GELİŞİMİNİN DESTEKLENMESİ”
Hedef 1: Lisans programları Türk öğrenciler tarafından en çok talep edilen Üniversite konumuna ulaşılması. Faaliyet 1: ÖSS sonuçları açıklanır açıklanmaz ilk 100, ve 5.000’e giren öğrencilere ulaşılarak üniversiteyi seçmeleri yönündeki girişimlerin sürdürülmesi. Faaliyet 2: Türkiye genelinde en yüksek dereceleri alan öğrencilere verilen bursların geliştirilmesi. Faaliyet 3: Avrupa Birliği’nin mali destek sağlayan eğitim programlarına (Erasmus gibi) katılımın nitelikli öğrenci çekilmesinde kullanılması.

Takip Eden İkinci Yıl (t+3)
Kaynak Tablosu Kuruluş, elde ettiği ve gelecek dönemde elde etmeyi öngördüğü tüm gelirleri gösteren kaynak tablosunu hazırlar. Kaynaklar Cari Yıl (t) Bütçe Yılı (t+1) Takip Eden İlk Yıl (t+2) Takip Eden İkinci Yıl (t+3) Konsolide Bütçe Döner Sermaye Özel Hesaplar Dış Kaynak Diğer

Takip Eden İkinci Yıl (t+3)
Maliyet Tablosu Kuruluş kaynak yapısıyla uyumlu olarak stratejik amaçları ve hedefleri altında faaliyet ve projelerinin bütçeleme amaçlı maliyet yapılarını belirler. Stratejik Amaç 1 Hedef 1.1 Faaliyetler Cari Yıl (t) Bütçe Yılı (t+1) Takip Eden İlk Yıl (t+2) Takip Eden İkinci Yıl (t+3) Faaliyet 1.1.1 Faaliyet 1.1.2

BAŞARIMIZI NASIL TAKİP EDER VE DEĞERLENDİRİRİZ?

İzleme ve Değerlendirme
İzleme stratejik planda ortaya konulan hedeflere ilişkin gerçekleşmelerin sistematik olarak takip edilmesi ve raporlanmasıdır. Değerlendirme ise, uygulama sonuçlarının stratejik amaç ve hedeflere kıyasla ölçülmesi ve söz konusu amaç ve hedeflerin tutarlılık ve uygunluğunun analizidir.

Periyodik İzleme Süreci
İlgili birimin; Performans göstergelerinin kurum içinde sorgulanması ve ölçülmesi, Performans düşüklüğü olan alanların belirlenmesi ve nedenlerinin araştırılması, İyileştirmeye açık alanların belirlenmesi ve iyileştirme eylem planlarının oluşturulması, İyileştirme çalışmalarının gerçekleştirilmesi ve izlenmesi Sürecidir.

İZLEME VE DEĞERLENDİRMEDE TEMEL SORULAR
Ne yaptık? Başardığımızı nasıl anlarız? Uygulama ne kadar etkili oluyor? Neler değiştirilmelidir? Gözden kaçanlar nelerdir?

Değerlendirme genel anlamda uygulama sonuçları ile
DEĞERLENDİRME SÜRECİ Değerlendirme genel anlamda uygulama sonuçları ile önceden belirlenen stratejik amaç ve hedeflerin karşılaştırmalı analizidir. Bu süreçte esas olarak performans ölçümü ve değerlendirmesi gerçekleştirilir.

Performans Göstergeleri
Değerlendirme Performans Göstergeleri Performans göstergeleri, stratejik planın başarısının ve özellikle uygulama sonuçlarının ölçülmesini sağlayan araçlardır. Bir performans göstergesi, ölçülebilirliğin sağlanması bakımından miktar, zaman, kalite veya maliyet cinsinden ifade edilir.

Bilgi işlem ile ilgili performans göstergesi:
Ölçme Yöntemi Birim Web sitesi büyüklüğü Web sitesi büyüklüğü sunucu üzerindeki dosyaların ve veri tabanlarının Gb olarak büyüklüklerinin toplamı alınarak hesaplanacaktır. Gb Web sayfasının aldığı yıllık ziyaretçi sayısı Sayılacak Mutlak sayı

Sağlık Kültür Spor Daire Başkanlığı ile ilgili performans göstergesi:
Ölçme Yöntemi Birim Yemekhane hizmetlerinden yararlanan öğrenci oranı (Yemekhane hizmetlerinden yararlanan öğrenci sayısı / Toplam öğrenci sayısı) x 100 Yüzde Topluma katkı amaçlı düzenlenen bilimsel, sosyal, kültürel etkinliklerin sayısı Sayılacak Mutlak sayı

Stratejik Amaç: Okuma yazma bilmeyen nüfus oranını azaltmak.
ÖRNEK: OKUMA YAZMA KURSLARI Stratejik Amaç: Okuma yazma bilmeyen nüfus oranını azaltmak. Hedef: 2006 yılı sonunda kursun düzenlendiği bölgede okuma yazma bilmeyen erkek nüfus oranını %10’dan %8’e, kadın nüfus oranını %21’den %18’e düşürmek.

Performans Göstergeleri:
ÖRNEK: OKUMA YAZMA KURSLARI Performans Göstergeleri: Girdi: Okuma yazma kursu için gereken öğretmen, bina ve malzeme miktarı. Çıktı: Kursu tamamlayan erkek ve kadın kursiyer sayısı. Sonuçlar: Kursun sonunda ilköğretim 1. kademe seviyesinde okuyup yazabilen kursiyer sayısı Hedef nüfus içinde okur-yazarlıktaki yüzde artış Verimlilik: Kursiyer başına maliyet. Kalite: Kurs içeriğini/faaliyetlerini 10 üzerinden en az 9 ile değerlendiren kursiyerlerin oranı.

STRATEJİK AMAÇ 1. Kütüphanenin varlık nedeninin “kullanıcılarımız”
olduğu ilkesinin bütün etkinliklerimize yön vermesini sağlamak. Hedef 1.1.: Kullanıcıların bilgi hizmetlerinden daha hızlı ve etkin bir şekilde yararlanmalarını sağlamak. Proje / Faaliyet Ödünç verme sisteminin otomasyona geçirilmesi (2006 –2007 Güz dönemi başı). Performans göstergeleri: o Projenin gerçekleşme düzeyi (HÜ, kütüphane)

STRATEJİK AMAÇ 1. Kütüphanenin varlık nedeninin “kullanıcılarımız”
olduğu ilkesinin bütün etkinliklerimize yön vermesini sağlamak. Hedef 1.1.: Kullanıcıların bilgi hizmetlerinden daha hızlı ve etkin bir şekilde yararlanmalarını sağlamak. Proje / Faaliyet 2. Ödünç verme sisteminin Öğrenci İşleri Daire Başkanlığı sistemi ile entegrasyonun sağlanması (2006 yılı) 3. Sağlama ve süreli yayınlar bölümlerinin entegre bir otomasyon sistemine sahip olmaları (2006 yılı sonu). Performans göstergeleri: o Sağlanan kitap sayısı o Sağlanan dergi sayısı o Sağlanan e-kaynak sayısı o Sipariş ve sağlama işlemlerini yapan personel/saat o İzlenen/edinilen dergi sayısı o Fatura verileri o Sipariş edilen kaynaklara ve ödemelere ilişkin istatistikler o Kullanıcıların memnuniyet düzeyi. (HÜ, kütüphane)

KIRŞEHİR MİLLİ EĞİTİM MÜDÜRLÜĞÜ STRATEJİ GELİŞTİRME ŞUBESİ
TEŞEKKÜRLER KIRŞEHİR MİLLİ EĞİTİM MÜDÜRLÜĞÜ STRATEJİ GELİŞTİRME ŞUBESİ

GÜNDEM T.C. MİLLİ EĞİTİM BAKANLIĞI KIRŞEHİR MİLLİ EĞİTİM MÜDÜRLÜĞÜ

Benzer bir sunumlar

... konulu sunumlar: "GÜNDEM T.C. MİLLİ EĞİTİM BAKANLIĞI KIRŞEHİR MİLLİ EĞİTİM MÜDÜRLÜĞÜ"— Sunum transkripti:

Benzer bir sunumlar

Proje hakkında

Geri bildirim

Giriş

Sosyal ağ üzerinden giriş yapmak:

GÜNDEM T.C. MİLLİ EĞİTİM BAKANLIĞI KIRŞEHİR MİLLİ EĞİTİM MÜDÜRLÜĞÜ

Benzer bir sunumlar

... konulu sunumlar: "GÜNDEM T.C. MİLLİ EĞİTİM BAKANLIĞI KIRŞEHİR MİLLİ EĞİTİM MÜDÜRLÜĞÜ"— Sunum transkripti:

Benzer bir sunumlar

Proje hakkında

Geri bildirim