GRUP / TAKIM ÇALIŞMASI.

... konulu sunumlar: "GRUP / TAKIM ÇALIŞMASI."— Sunum transkripti:

1 GRUP / TAKIM ÇALIŞMASI

2 Toplam Kalite Yönetimi (TKY)
Kaynakları en verimli şekilde kullanarak, müşterileri tatmin edecek ürün ve hizmeti en ekonomik şekilde üretmeyi; ayrıca ürün, hizmet ve yaşam kalitesini sürekli ve sistemli olarak iyileştirmeyi hedefleyen, tüm çalışanların katkıda bulunduğu yönetim tarzıdır.

3 Grup Çalışmaları Toplam Kalite Yönetiminde : - Grup çalışmalarının benimsetilip yaygınlaştırılması   Çalışanların mutlu edilip harekete geçirilmesi önemli rol oynar.

4 Çalışma Grupları Japonya’ da “Kalite Çemberi” (Quality Circle), batı ülkelerinde “Kalite Takımı ” (Quality Team) olarak adlandırılan gruplar, kuruluş ve işleyiş açısından benzerlik göstermektedirler. Her iki çalışma grubunda da amaç, tüm çalışanları sürekli iyileştirme çalışmalarına teşvik etmektir.

5 Kalite Çemberleri Kalite çemberleri, ilgili personelin gönüllü katılımı ile oluşturulan küçük çalışma gruplarıdır. - Süreç iyileştirme amacıyla toplanır - İşletmede karşılaşılan sorunların nedenlerini araştırır - Sorunu sistemli ve bilimsel yöntemlerle inceler - Çözüm önerileri sunar

6 Kalite Çemberleri Kalite Çemberleri, işletmenin bir bölümünde veya farklı bölümlerinden bir araya gelen ve sayıları 5 ila 10 arasında değişen, çalışma konuları ile ilgili problemleri tanımlamak, araştırmak ve çözmek için programlı olarak toplanan çalışma gruplarıdır. Üyelerin birbirlerinin gelişmesine yardımcı oldukları kalite çemberlerinde katılım gönüllüdür.

7 Kalite Çemberlerine Üst Yönetim Desteği
Kalite çemberlerinin başarıya ulaşması, üst yöneticilerin öncülük edip gerekli eğitim ve destek sağlamasına bağlıdır. Yönetimlerin desteklediği kalite çemberleri, çalışanlarda kalite ve sürekli iyileştirme bilincini geliştiren demokratik grup yapısını oluşturur. Üst yönetim, kalite çemberi çalışmalarını desteklemek, üyelerine moral ve cesaret vermek üzere bazı toplantılara katılmalıdır. Üst yönetim, sunulan önerileri ciddiye alıp değerlendirmeli, mümkün olan çözümleri uygulamaya almalıdır.

8 Kalite Çemberlerinin Kuruma Sağladığı Faydalar
Çalışanlar ve departmanlar arasında işbirliği gelişir. Çalışanlarda kuruluşun sorunlarına karşı ilgi artar. Tüm çalışanlarda yardımlaşma, grup çalışması ruhu, kendine güven duygusu, çalıştığı kuruma güven ve bağlılık duygusu gelişir. Kalite çemberi üyeleri, sorunları inceleyerek buldukları çözüm önerilerini üst yönetime sunarlar. Çalışanlar ile üst yönetim arasında karşılıklı güvenin kurulması sağlanır.

9 Kalite Çemberlerinin Bireylere Sağladığı Faydalar
Kalite çemberleri, personelin eğitimine katkı sağlar. Üyeler, sürekli iyileştirme felsefesini, problemi analiz etme ve çözme tekniklerini öğrenir, bu konuda bilgilerini arttırır, pratik uygulamalar ile yeteneklerini geliştirirler. Düşündüklerini söylemek isteyenler için uygun ortam oluşur. Çalışanlar pasif kalmış yeteneklerini ortaya çıkarma fırsatını bulurlar.

10 Kalite Çemberlerinin Bireylere Sağladığı Faydalar
Sorunlara çözüm bulan üyeler mutluluk, kendine güven ve daha iyisini yapma isteğini duyarlar. Üyeler, yaptıkları işlerde anlam bulur, kendilerini geliştirme zevkini tadar ve bundan gurur duyarlar. Üyeler arasında yardımlaşma anlayışı gelişir.

11 Kalite Çemberlerinin İşleyişi
Kalite çemberlerinde beklenen başarıyı sağlayabilmek için, çember üyelerinin konuya ilişkin yeterli eğitime sahip olmaları gerekir. Bireylere başkalarının görüşlerine saygılı olmak, eleştirilere açık olmak, kararların alınmasında sorumluluk duygusunu aşılamak gerekir.

12 Kalite Çemberleri İşleyişi
Kalite çemberlerinin, çember lideri başkanlığında, haftada bir kez, 1-2 saat süreyle toplanması esastır. Genellikle ilk toplantıda beyin fırtınası yöntemi ile grup kendine bir isim seçer. Çember üyeleri tarafından üzerinde çalışılacak konu tespit edilir. Kalite çemberinin amacı üyelere açık ve anlaşılır şekilde anlatılır. Eldeki verilerden faydalanılarak mevcut durum analiz edilir.

13 Kalite Çemberleri İşleyişi
Bir sorunun analizi ve çözümü için görev dağılımı, her üyenin bilgi ve becerisi göz önünde tutularak yapılır. Sebep-sonuç analizi ile soruna etki eden gerçek nedenler bulunur. Soruna etki eden nedenleri ortadan kaldırma yönünde çözümler araştırılır ve öneriler sunulur. İyileştirme önerilerinin sorun üzerindeki etkinlik analizi yapılır. Karalaştırılan çözüm önerileri için bir plan yapılır ve uygulama aşamasına geçilir.

14 Kalite Çemberleri İşleyişi
Uygulama sonucunda elde edilen veriler eski veriler ile karşılaştırılır, yapılan iyileştirme çalışmalarının ne derece başarıya ulaştığı değerlendirilir. Elde edilen iyileştirme başarısının sürekli olmasına özen gösterilir. Kararlar, herkesin düşüncesi öğrenilerek ve mümkün mertebe çember üyelerinin hepsinin katılımı ile alınmalıdır. Çember çalışmaları esnasında tüm üyeler eşit statüde tutulmalıdır.

15 Kalite Çemberleri İşleyişi
Ortaya atılan değişik fikirler bir geliştirme faktörü olarak ele alınmalıdır. Aksi halde bireylerin yaratıcılıklarından faydalanmak, yeni çözümler geliştirmek mümkün olamaz. Tartışmaların çıkmaza girmesi halinde lider inisiyatif kullanmalı, ancak hareketlerinde katı olmamalıdır.

16 Grup / Takım Lideri Grup lideri, grup çalışmalarının başarıya ulaşmasında önemli rol oynar. Grubu eğitmek, motive etmek ve geleceğe daha iyi hazırlamak için grup lideri yoğun çaba harcamalıdır. Lider, grup üyelerini çalışmalara teşvik etmek, etkinliklere gönüllü katılma ortamını sağlamalıdır.

17 Grup Liderinin Başlıca Görevleri
Takımın misyonunu belirlemek Başarı ölçütlerini belirlemek Uygulamaları planlamak Çalışma kurallarını belirlemek Bilginin paylaşılmasını sağlamak Takım ruhunu geliştirmek

18 Takımın Misyonunu Belirleme
Etkili takım performansı için, takımın misyonunun takım üyelerine iyice açıklanması ve benimsetilmesi gerekir. “Misyon” takımın neden kurulduğunu, neler yapması gerektiğini anlatan kısa bir kimlik ve amaç özetidir. Misyonun belirlenmesi, hem takım hem de üyelerin bireysel performansını önemli derecede etkiler.

19 Başarı Ölçütlerini Belirleme
Grup lideri üyelerin katkısını sağlayarak, başarı ölçütlerini belirlemelidir. Toplam Kalite Yönetimine göre başarının ölçütü, iç ve dış müşteri memnuniyetini sağlamaktır. Grup üyelerinin müşteri beklentilerini iyice anlamış olmaları gerekir.

20 Uygulamaları Planlama
Takım lideri, her bir başarı ölçütü için, üyelerle birlikte ne tür çalışmaların yapılması gerektiğini açıkça belirlemelidir. Tüm etkinlik ve uygulamalar için bir zaman çizelgesi hazırlanmalı ve belirlenen takvime uyulmalıdır.

21 Çalışma Kurallarını Belirleme
Toplantılar ihtiyaç duyulduğu durumlarda düzenlenmeli Toplantılara belirli gündem çerçevesinde hazırlıklı olarak gelinmeli Gündem maddelerinin yeterince görüşülmesi için zaman iyi planlanmalı Toplantıda görüş ve öneriler kısa ve öz şekilde sunulmalı Bir gündem maddesi tam görüşülmeden diğerine geçilmemeli

22 Çalışma Kurallarını Belirleme
Toplantı tutanağı sorumlusu belirlenmeli Gerekli durumlarda alt gruplar oluşturularak görevler belirlenmeli Toplantının kesinti ve bölünmeye uğraması engellenmeli Toplantı sırasında ve toplantı dışında grup üyeleri arasında etkili ve verimli iletişim sağlanmalı

23 Bilginin Paylaşılması
Takım çalışmasını etkileyebilecek her türlü bilgiye, toplantı esnasında ve toplantı dışında kolaylıkla erişilebilmeli ve üyeler arası paylaşılmalıdır. Takımın çalışmaları hakkında diğer kurum çalışanlarına da bilgi verilmeli, takım çalışması hakkında çıkabilecek olumsuz söylentiler engellenmelidir.

24 Takım Ruhunu Geliştirme
Etkili ve başarılı bir takım çalışması, güçlü bir takım ruhu ile sağlanabilir. Takım ruhu, üyelerin bireysel yeteneklerinin toplamından daha fazla yarar sağlar. Takım ruhu, kişisel beklentilerden, egolardan ve bireyler arası yıkıcı rekabetten arınarak, takım başarısı için çaba gösterilmesi anlamına gelir.

25 Etkili Grup Çalışması İçin Gerekenler
Başlamadan önce iyi planlamak, hedefleri belirlemek Herkesi yönetimin bir parçası olmaya çağırmak Karşılıklı etkili iletişim kurmak Kişisel kurtarıcı görevini üstlenmemek Görüş birliğine varma anlayışını benimsemek Üyeler arası eşit güç ve etki (sıfır hiyerarşi) Karşıt görüş bildirme serbestliği Grup dayanışması Problem çözme yatkınlığı Ölçmek, izlemek, değerlendirmek Olumlu kişisel ilişkiler kurmak Zamanı iyi kullanmak

26 Grup Çalışmasını Etkili Kılan Faktörler
İnanma ve kendini adama Yöntem belirleme Bilgi toplama, bilgi verme Fikir sorma, fikir verme Yenilik önerme Karşıt görüş belirtme Görüş birliğine varma Cesaret verme Takip etme

27 Grup Çalışmasını Engelleyici Davranışlar
Yönetimin hedef belirlememesi, destek vermemesi Üyeler arasında güvensizlik Sataşma Diretme, egemen olmaya çalışma Karşıt görüşleri önleme taktikleri Onay veya yardım arama Günah çıkarma Ciddiye almama Bahane arama Kişisel kazanç-zarar hesapları Karamsarlık

28 Herkes grup çalışmasına yatkın olamaz
Kişisel Değerler Herkes grup çalışmasına yatkın olamaz (Birey yalnız iken daha verimli olabilir) Herkes grup elemanı olmamalı (Süper yetenekler grup çalışmasına yatkın olmayabilir)

29 Yenilikçi (Yaratıcı) Düşünce Tarzı
İnsanlar, edindikleri bilgileri beyinlerinde toplar ve belirli kalıplar oluştururlar. Beyinlerde oluşan kalıplar en mantıklı ve en geçerli kabul edilir. Çoğu kez kalıp veya kabullerin tutkunu olunduğu fark edilemez. Yenilikçi düşünce tarzı, geçersiz veya yetersiz kalıp ve kabullerin yerine yenilerinin gelmesini sağlar.

30 Yenilikçi Düşünce İçin Gerekenler
Kalıplardan kurtulma Kabulleri eleştirebilme Yeniden yapılanmayı öngörme Eleştiri, yargılama veya küçümsemenin yer almadığı ifade özgürlüğü Delişmen ve neşeli bir tavır Çok kaliteli fikir yerine çok sayıda fikir

31 Yenilikçi Düşünce Teknikleri
Beyin fırtınası Ters açıdan bakış Kriterleri değiştirme Etki alanı analizi

32 Beyin Fırtınası Kuralları
Konu herkesin uygun göreceği bir ifade ile tanımlanır, Konu başlığı görülebilir bir yere yazılır Beyin fırtınası süresi belirlenir (genellikle 15 dakika yeterlidir) Toplantıda herkesin katılımı sağlanır Belirlenen süre içerisinde mümkün mertebe fazla fikir üretilmesine çalışılır Yeni ve yaratıcı fikirlerin desteklenmesine, bu aşamada yorum yapılmamasına özen gösterilir

33 Beyin Fırtınası Kuralları
Her defasında bir fikrin söylenmesi ve her fikrin yazılması prensibi uygulanır Fikirler söylendiği gibi yazılır Özne ve yüklemi bulunan tam cümleler kurulur, tek kelimeli ifadelerin kullanılması önlenir Fikirlerin bu aşamada tartışılmamasına, eleştirilmemesine, incelenmemesine özen gösterilir Fikirlerin herkesin görebileceği şekilde sergilenmesi sağlanır

34 Alışılmış yönde yeni fikir üretmek güçleşebilir.
Ters Açıdan Bakış Konuyu ters yönden bakarak, çözüm getirebilecek yeni fikirler elde etme tekniği kullanılır. Alışılmış yönde yeni fikir üretmek güçleşebilir. Farklı açılardan bakış, yeni fikirler üretebilir.

35 Ters Açıdan Bakış İncelenecek konu belirlenir.
Belirlenen konu, ters yönde bir ifade ile yazılır. - Anahtar kelime ters anlamlısı ile değiştirilir veya - Eylemin yönü değiştirilir. Ters açıdan bakışa göre nedenler veya çözümler belirlenir. Ters açıdan bakış nedenleri veya çözümleri incelenerek, esas konuya ilişkin önlemler bulunur.

36 Kriter Değiştirme Mevcut kriterlere dayalı kabulleri değiştirmeye yönelik teknik kullanılır. - Anahtar element bileşenlerine ayrılır. - Bileşenler için yeni kriterler belirlenir. - Yeni kriterler yorumlanarak anahtar element için çözüm aranır.

37 Etki Alanı Analizi Bir olayın, belirli bir konumda olmasını sağlayan etkenleri belirleme yöntemidir. Değişim istenen bir olayda güçlendirici veya engelleyici olan etkenlerin belirlenmesinde kullanılır. Engelleyici etkenler problemin nedenleri, güçlendirici etkenler muhtemel çözümleri içeren faktörler olarak nitelendirilebilir.

38 Etki Alanı Analizi Sayfaya veya tahtaya büyük bir T çizilir.
T’nin üst kısmına analizi istenen konu veya problem yazılır. T’nin üst sağ kısmına ideal veya varılmak istenen hedef yazılır. Beyin fırtınası sonucunda, arzu edilen hedefi gerçekleştirecek etkenler bulunur ve T’nin sol tarafına yazılır. Benzer şekilde, arzu edilen hedefi engelleyen etkenler T’nin sağ tarafına yazılır. Güçlendirici etkenler arasında en etkili olanlar belirlenip sıralanır. Engelleyici etkenler arasında en etkili olanları belirlenip sıralanır.

39 Etki Alanı Analizi Örneği
Şirket Kültürü Değişimi Eski Yeni

40 Etki Alanı Analizi Örneği
Güçlendiren Etkenler - Rekabet tehdidi - Pazar payını kaybetme endişesi - Çalışanların tatminsizliği - Hızlı teknoloji değişimi - Müşteri şikâyetleri

41 Etki Alanı Analizi Örneği
Engelleyen Etkenler  - Yönetim alışkanlıkları - Ödül/ceza sistemi - Organizasyon yapısı - Yukarıdan aşağıya karar mekanizması - Çalışanların rahatlık alışkanlıkları - Değişimden korkma - Kaybetme, başaramama riski