İşletme Yönetimine Giriş

... konulu sunumlar: "İşletme Yönetimine Giriş"— Sunum transkripti:

1 İşletme Yönetimine Giriş
Ders - V DOÇ.DR.HUSEYIN ARASLI

2 İşletmeler mal ve hizmet üreterek, toplumun ihtiyaçlarını karşılayabilmek için insan unsurundan büyük ölçüde yararlanırlar. Üretim Faktörleri Emek (İ.K.) Sermaye Doğal Kaynaklar Girişimci İnsan Kaynakları Yönetimi, işletme için gerekli olan insanın sağlanması, geliştirilmesi ve yasalar çerçevesinde etkin bir şekilde çalıştırılması ve işletmede barındırılması çabalarını içerir.

3 İK yönetiminin ulaşmak istediği iki temel amaç vardır:
İşgörenin verimliliğini artırmak İş yaşamının kalitesini yükseltmek Aslında her iki amaç da birbirine bağılıdır. İş yaşamının kalitesinin artırılması işgörenlerin verimliliklerinin artırılmasına bağlıdır.

4 Bir işletmede, İşten ayrılanlar fazlaysa,
İş kazaları ve meslek kazaları çok oluyorsa, Devamsızlık oranı yüksekse, Bozuk ve fireli mal üretimi çoksa, Toplu sözleşmeler sorunlu oluyorsa, Çalışanlar tatminsiz ve moralsiz ise İnsan Kaynaklarına ilişkin önemli sorunlar var demektir. Yüksek Maliyet + Düşük Verimlilik

5 YAŞAMSAL FAALİYETLERİ KİM YERİNE GETİRECEK ?
İşletmeler hem ulusal hem de uluslar arası rekabet koşulları altında varlıklarını sürdürebilmek için etkin ve verimli bir şekilde faaliyetlerini yerine getirmek, İleriyi görebilmek, Yaratıcı olmak, Teknolojiyi yakalamak, Girdi maliyetlerini azaltmak zorundadırlar. YAŞAMSAL FAALİYETLERİ KİM YERİNE GETİRECEK ?

6 Emek (işgören), sermaye ve hammadde gibi üretimin gerçekleştirilmesinde kullanılan araçlardan birisidir. Ancak, diğer üretim araçlarının sağlanması ve kullanımı işgören faktörüne bağlıdır. İşgöreni (emeği) diğer üretim faktörlerinden ayıran bir başka özellik, çalışanların düşünen, etkilenen sosyal bir varlık olmasıdır.

7 İşletmelerin kuruluş nedeni de, temel faktörü de insandır.
İşletmelerin en büyük maliyet kalemi, işgören giderleridir. İşgören de para ve teçhizat gibi bir üretim aracıdır. Sosyal varlık olması nedeniyle diğer üretim araçlarından farklıdır. İnsanı çalıştırmak her zaman kolay değildir. İşletmelerin kuruluş nedeni de, temel faktörü de insandır. İşletmelerde insana yönelik kararlarda hata payının en aza indirilmesi gerekir.

8 Çalışanlar nasıl etkin ve verimli çalıştırılacak?
İşletmenin yaşamı nasıl garanti altına alınacak? İşgörenler nasıl daha iyi çalıştırılacak? Yaptıkları işten tatmin olmaları nasıl sağlanacak? Nasıl bir yol ve yöntem izlenecek?

9 1940’larda işletmelerin personel bölümleri örgütün en alt düzeyinde işgörenlerin kayıtlarını tutan küçük bir birim konumundaydı. 2. Dünya Savaşı sonrasında işletmelerin personel bölümleri işletmeye nitelikli personel kazandırmaya ve işgörenleri işletmede tutma çabalarına başladılar. 1960’larda ve 1970’li yılların başında çıkarılan ve işçi- işveren ilişkilerini düzenleyen yasalar işletmelerde personel bölümlerinin önemini artırdı.

10 Personel yöneticilerinin birer uzman olmaları gereği ortaya çıktı.
1980’li ve 1990’lı yıllarda işgörenlerin ihtiyaçlarının karşılanması ile işletmelerin amaçlarına ulaşması arasındaki ilişkinin farkına varıldı. Sonuçta, personel yönetimi anlayışından insan kaynakları yönetimine geçildi.

11 Human Resources and Competitive Advantage
The basic idea: establishing and maintaining competitive advantage through people. Competitive advantage: Valuable, rare, inimitable, nonsubstitutable Achieved not through strategy, but strategy implementation Source: Pfeffer (1994, 1998) Page Management 412 / Intro to HRM Fall 2008

12 Traditional Sources of Competitive Advantage…and Where They’ve Gone
Product and process technology Technological innovations make innovation easier and faster Development and manufacturing technology freely available Protected and regulated markets Move to global economy Deregulation Access to financial resources Global capital market Venture capital Economies of scale Fragmented markets Less important with advances in technology So, what’s left…people Source: Pfeffer (1994, 1998) Page Management 412 / Intro to HRM Fall 2008

13 Competitive Advantage Through People
Viewing the work force as an asset, not an expense The result: Harder work, from increased involvement and commitment Smarter work, through enhanced skills and competence Lower overhead, by pushing responsibility downward High performance work systems Source: Pfeffer (1994, 1998) Page Management 412 / Intro to HRM Fall 2008

14 High-Performance Work Systems: The Seven Practices
Employment security Selective hiring Self managed teams and decentralized decision making High compensation, based on organizational performance Extensive training Reduced status distinctions Extensive information sharing (both financial and performance) Critical to remember that all of these are part of a system Source: Pfeffer (1994, 1998) Page Management 412 / Intro to HRM Fall 2008

15 İnsan Kaynakları İş analizi ve iş tasarımı İnsan Kaynakları Planlaması
Çalışan bulma seçme ve yerleştirme Eğitim ve geliştirme Kariyer yönetimi ve planlanması Performans değerlendirmesi İş değerlendirme ve ücret yönetimi Çalışan sağlık ve güvenliği Sendika ile ilişkiler ve toplu pazarlık İnsan kaynakları yönetiminin değerlendirilmesi

16 İşgörenlerin eğitim ve kültür düzeylerinin yükselmesi,
Ülkelerin ekonomik ve sosyal açıdan gelişmeleri, Yetişkin insan gücünde gözlenen artış, Sendikacılığın gelişimi, Çalışma koşullarını düzenleyen yasaların yürürlüğe girmesi, İşgörenlerin eğitim ve kültür düzeylerinin yükselmesi, Refah seviyesinin artışı, İstek ve beklentilerde değişiklikler olması, Kadınların iş hayatına girmesidir.

17 Yönetimin örgütsel amaçları çalışanları aracılığıyla elde etme imkanı bulması,
İnsanların tüm kapasite ve potansiyellerinden yararlanılması, Çalışan niteliklerinin yükseltilmesi yoluyla kendilerinin ve örgütün performansının arttırılması, Çalışanların örgütün amaçlarına katkıda bulunmak için daha fazla kendilerini vermelerinin sağlanması, İK’nin örgütsel amaçlar doğrultusunda en verimli biçimde kullanılmasının sağlanması, Çalışanların beklentilerinin karşılanması ve mesleki bakımdan gelişmelerinin sağlanması,

18 İK politikaları ile işletme planlarının bütünleştirilmesi ve uygun işletme kültürünün yerleştirilmesi ya da işletme kültürünün yeniden biçimlendirilmesi, İşletmenin amaçlarına yönelik işe alım politikalarının geliştirilmesi, Çalışanların gizli yaratıcılıklarını ve enerjilerini uyaracak ortamın hazırlanması, Yenilik, takım çalışması, TKY benzeri uygulamalarının gerçekleştirilebileceği bir ortamın oluşturulması, Mükemmeli arayış doğrultusunda esneklik gösterme isteğinin cesaretlendirilmesi.

19 Üst yönetime özgü bir etkinliktir.
Çevredeki değişimlere uyum sağlama gereğini ve işletme ile personel politikalarının bütünleştirilmesini vurgular. İşe alım politikalarına ve uygulamalarına kapsamlı ve tutarlı bir yaklaşım benimsenmesini getirir. Güçlü işletme kültürlerine inanç ve değerlere önem verilir. Çalışanların tutum ve davranış özelliklerine önem verilir. Organizasyon ilkeleri esnek rollere ve daha fazla takım çalışmasına dayalı bir şekilde organik ve merkezcil olmayan ilkelerdir. Ödüller, performansa, uzmanlığa ve beceriye göre farklılaşır.

20 Çalışanların moral, motivasyon ve verimlilik konularındaki sorunlarını teşhis etmek ve bu sorunların çözümüne katkıda bulunmak, Çalışanlarının değerlendirilmesi ve geliştirilmesine yön göstermek, İşletmenin yönetim felsefesinin ve iş stratejilerinin oluşturulmasına yardımcı olmak.

21 Endüstri İlişkileri (toplu pazarlık, işgören hakları)
Planlama (işgücü planları ve programları, iş analizleri) Kadrolama (bulma, seçme, yerleştirme) Değerleme ve Ödüllendirme (değerleme, temel ücret, özendirici sistemler, ödüller) Yetiştirme ve Geliştirme (eğitim ve yetiştirme, kariyer planlaması) Endüstri İlişkileri (toplu pazarlık, işgören hakları) Koruma ve Geliştirme (iş güvenliği, işgören sağlığı, iş yapımının kalitesi, veri toplama ve kullanma)

22 SAP HR yaklaşımı: İş süreçlerinin entegrasyonu
PERFORMANS KARİYER PLANLAMA EĞİTİM İSTİHDAM OPERASYON Personel Verileri Başvuru Yönetimi Kariyer Planlama Zaman Bordro Organizasyon Eğitim R/3 SAP İnsan Kaynakları

23 İç çevre faktörleri Dış çevre faktörleri Bireysel nitelikler
İş nitelikleri Bireylerarası ilişkiler Örgütsel özellikler Dış çevre faktörleri Dış kaynaklar Rakipler Yasalar

24 İK Yönetiminin örgüt içindeki rolü,
İşgörenlerin motivasyonunu ve verimini yükseltecek bir ortamın yaratılması Bu ortamın korunup geliştirilmesi için gerekli politikaların oluşturulması Teknik bilgilerin sağlanması İK Yönetimi örgüt içinde “Kurmay” (yardımcı, danışman) konumundadır.

25 Yetki : Bir görevin yapılmasını başkalarından isteme hakkıdır.
3 tür yetki vardır: Komuta yetkisi Kurmay yetki (Örneğin, Yönetim Danışmanı) İşlevsel (fonksiyonel) yetki (Örneğin, İKY)

26 Üst yönetim İKY’ye önem vermelidir.
Üst yönetim İK’nin etkinliğini artıracak politika ve hedefler belirlemelidir. Bu politikalar ve hedefleri uygulayacak olanlar emir-komuta yöneticileridir. İKY ile diğer yöneticiler arasında sürekli bir iletişim ve işbirliğine ihtiyaç vardır.

27 İK ile ilgili gelişmeleri izlemek ve uygulamak,
İşletmenin amaç ve hedeflerine uygun İK politikaları hazırlamak ve üst yönetimin onayına sunmak, Saptanan politikalara uygun programlar hazırlamak, çalışmaları yürütmek ve denetlemek, İK ile ilgili gelişmeleri izlemek ve uygulamak, İKY işlevlerinin teknik ve rutin yanlarını işlevsel yetkiyle üstlenerek diğer yöneticilerin iş yükünü hafifletmek.

28 Değerleme ve Ödüllendirme Yetiştirme ve Geliştirme
Temel amaç, İşgören verimliliğini ve iş yaşamının kalitesini arttırmaktır. İşlevler ise, Planlama Kadrolama Değerleme ve Ödüllendirme Yetiştirme ve Geliştirme Endüstri İlişkileri Koruma ve Geliştirme’dir.

29 Plan, gelecekte izlenecek yolun önceden belirlenmesidir.
İşletmenin amacına ulaşabilmesi için gerekli nitelikteki işgücünün, gerektiği zamanda, gerektiği yerde, gereken miktarda hazır bulundurulması “İnsan Kaynakları Planlaması” ile gerçekleşir.

30 İşgücü beceri envanteri İşgücü genel envanteri
İşgücü Envanteri: İşletmedeki mevcut işgörenin sayı ve nitelik olarak özelliklerini ortaya koyan bilgilerdir. İşgücü beceri envanteri İşgücü genel envanteri İşgören Devir Oranı: İşletmeden bir dönem içinde çeşitli nedenlerle ayrılan işgörenin yüzde olarak oranını gösterir.

31 İş analizleri, işe yönelik bilgilerin belirli bir sistematik içinde analiz edilmesidir. Tüm işlere yönelik bilgiler toplanır, değerlenir ve yorumlanır. Daha sonra iş tanımları ve iş gerekleri haline getirilerek ilgililere sunulur. Kimler yararlanır ? İK yöneticisi ve çalışanları Tüm yöneticiler Sendika yöneticileri ve temsilcileri İşi yapan işgörenin (çalışanın) kendisi

32 İş analizleri nerede kullanılır?
İK planlamasında, İşe alınacak personelde aranacak niteliklerin belirlenmesinde, İşe yerleştirme, terfi ve atamalarda, Eğitime alınacak işgörenin belirlenmesinde, İşgören değerleme ölçülerinin saptanmasında, Ücret sisteminin kurulmasında, İşçi-işveren anlaşmazlıklarında kullanılır.

33 İş Analiz Süreci Analizi yapılacak işlerin belirlenmesi, Soru formunun hazırlanması, İşle ilgili bilgilerin toplanması, Toplanan bilgilerin değerlendirilmesi

34 İş Analiz Süreci ile ortaya iş tanım ve gerekleri konulur.
İş Tanımları : İş analizi bilgilerinden yararlanılarak işle ilgili bilgileri belirli bir sistematik altında tek bir sayfada toplayan iş formlarıdır. İş analizindeki bilgilerin daha kolay anlaşılması ve algılanması için yapılır. İş Gerekleri : İş analizlerinden ortaya çıkarılan bir tablo da iş gerekleridir. İş tanımları, işi bütün olarak ele alır ve işin nasıl yapıldığını ortaya koyar. İş gerekleri ise, işi normal düzeyde yerine getirebilecek işgörenin profilini çıkarır.

35 İŞ ANALİZİ İş Tanımı Bölümü: İş Özeti: Görevler: Sorumluluklar:
Gerekli Beceriler: Çalışma Koşulları: Performans Standartları:

36 İŞ TANIMI İŞ GEREKLERİ İş Unvanı: İş Unvanı: Bölüm Yöneticisi:
İş No: İş Özeti: İş ile İlgili Görev ve Sorumluluklar: Çalışma Koşulları: İŞ GEREKLERİ İş Unvanı: Bölüm Yöneticisi: İş No: Gerekli Beceriler: Eğitim Analitik beceri Karar verme becerisi İletişim becerisi Görünüm Gerekli Çaba: Diğer:

37 İki aşamalı bir süreçtir:
İşgören Bulma: İşe uygun nitelikteki adayların işletmeye başvurmasını sağlamaktır. İşgören Bulma İşlevini Etkileyen Faktörler İşletme Politikaları İç kaynaklara başvurma politikası Ücret politikası İstihdam politikaları İnsan Kaynakları Planları Çevresel Koşullar İşgören Seçme

38 İşgören Bulma Yöntemleri
İşgören Bulma: İşe uygun nitelikteki adayların işletmeye başvurmasını sağlamaktır. İşgören Bulma Yöntemleri İşyerinde yapılan kişisel başvurular İşgörenlerin önerileri Duyurular Özel danışmanlık firmaları Eğitim kurumları ve çeşitli meslek kuruluşları

39 İşgören Seçme Ön Kabul İşe alma testleri (kağıt-kalem testleri ve aletli sınavlar) Görüşmeler Planlı görüşme Plansız görüşme Karma görüşme Referansların kontrolü Sağlık kontrolü Yönetici ile görüşme ve karar

40 İşe Alıştırma (Oryantasyon)
Programın amacı, yeni işgörenin bilgi ve ilgi ihtiyacını karşılayarak onu işletmeye kazandırmaktır. İşe alıştırma programında, İşletmenin tanıtımı yapılır. İşgörenin hakları anlatılır. İşe ilişkin bilgiler öğretilir. Diğer çalışanlar, yöneticiler vs. ile tanıştırılır.

41 İşgören Eğitimi İşgörenin işini daha verimli yapması amacıyla işgörenin bilgi, beceri ve yeteneklerinin artırılması için yapılır. İşbaşı Eğitim İşdışı Eğitim İşgören Geliştirme ise, işinde iyi olan ve gelecekte işletmenin önemli pozisyonlarında görevlendirilmesi düşünülen nitelikli işgörene yönelik bir ek çalışmadır.

42 İşgörenin işinde gösterdiği performansı yaptığı işin gereklerine göre değerleme sürecidir.
Kullanım alanları: İşgörene eksik yönlerinin hatırlatılması Ücret ve ödemelerin belirlenmesi Terfi ve iş değiştirme kararlarına esas oluşturması İşgören eğitim ihtiyacının saptanması İş tasarımındaki yanlışlıkların ortaya çıkarılması İşe alma işlevindeki etkinliğin ölçülmesinde kullanılır.

43 İşgören değerlemesi bireysel ve grup değerleme şeklinde yapılır.
Bireysel değerleme yöntemleri Grup değerleme yöntemleri

44 Etkin bir ücret yönetim sisteminin yararları şunlardır:
Ücret, bir iş karşılığında işverenin emek sahibine çeşitli biçimlerde para veya mal olarak ödediği bedeldir. Etkin bir ücret yönetim sisteminin yararları şunlardır: Nitelikli işgöreni işletmeye çeker. İyi çalışan işgören işletmede kalır. Piyasaya uygun adil bir ödeme gerçekleştirilir. İşgörenler daha istekli çalışır. İşgörenin morali yükselir.

45 İşletmelerde ücret politikaları oluşturulurken dikkat edilmesi gereken hususlar şunlardır:
İş piyasasının çeşitli işlere olan arz ve talep eğilimi araştırılmalıdır. İşgörenin verimliliği dikkate alınmalıdır. Aynı işi yapan işgörene eşit ücret ödenmelidir. İşgörenin girişimciye olan maliyeti dikkate alınmalıdır. Çalışma koşulları ve süreleri dikkate alınmalıdır. Ücretin işgöreni memnun etmesi ve enflasyona karşı koruması sağlanmalıdır.

46 Ücret Çeşitleri Ücret Yöntemleri Çıplak ücret Giydirilmiş ücret
Ayni ücret Ücret Yöntemleri Zamana göre ücret Yapılan işe göre ücret Yüzdeye göre ücret

47 Uygulamada görülen yan ödeme türleri:
Kara göre teşvik primleri, Başarıya göre verilen ödüller, İkramiyeler, Otomobil verilmesi ve masrafların karşılanması, Kamp ve lojmanlar, Sağlık yardımları, Eğitim olanakları, Çeşitli konularda kredi tahsisi, Özel günlerde dağıtılan armağanlar, Yiyecek, içecek ve yakacak yardımları, Toplu taşıma kartı, Kira bedelinin karşılanması, Doğum, evlenme, ölüm, askerlik ve kreş yardımları, Kredi kartı harcamalarının ve cep telefonu harcamalarının belirli bir yüzdesinin ödenmesi

48 İnsan Kaynakları Yönetimi çalışanların verimliliği ve iş yaşamının kalitesini artırmak için
Örgüt içi İletişim’e İşçi-İşveren İlişkileri’ne İş Güvenliği ve İşgören Sağlığı’na önem vermelidir.

49 Örgüt içi iletişimde temel amaç, örgüt ile çalışanlar arasında karşılıklı bir güven ortamı oluşturmaktır. Yöneticiden asta bilgi akışı, aşağı doğru iletişim, Astlardan yöneticiye görüş aktarımı yukarı doğru iletişim olarak adlandırılır.

50 Başka bir deyişle, Ast-üst arasında karşılıklı bir güven oluşturmak,
İş tatmini sağlamak ve maksimum katılım sağlamak, İş güvencesi oluşturmak, Yaratıcılığı özendirmek, Örgüt başarısı ile çalışanların beklentilerini birleştirmek, Hiçbir şey saklamadan çalışanlara bilgi vermek, Çalışanları örgütün bir parçası haline getirmek

51 Örgüt içi iletişimde uygulanacak politikalar ise şu şekildedir:
Çalışanlar bilgi edinme hakkına sahip olmalıdır. Etkin ve verimli bir örgüt içi iletişim sistemi kurulmalıdır. İletişim her yönetici için temel görev olmalıdır. Üst yönetim bu konuda örnek olmalıdır. Ast-üst arasındaki mesafeler kısaltılmalıdır. Her ortamda ve koşulda kolayca iletişim gerçekleşmelidir. Çalışanlar yukarıya doğru iletişim için cesaretlendirilmelidir.

52 Örgüt içi iletişimde en en fazla ihtiyaç duyulan bilgiler:
Stratejik planlar, amaçlar ve hedefler Verimliliğin artırılması konusunda alınan kararlar Personel politikaları Yapılan işe ilişkin bilgi Yükselme olanakları, vs. Örgütte kötü bir iletişimin göstergeleri: Astların görüşleri alınmaz, sadece emir vardır. Bilgi alt kademelere inmez. Başarı yönetimin, başarısızlık işgörenindir. Yukarıdan aşağıya sadece propaganda amaçlı bilgi iner. Olası değişiklikler çok az iletilir.

53 Örgüt içi iletişim yöntemleri ise şu şekildedir:
İşgörenin örgütle ilgili düşünceleri Görüş alma araştırmaları Açık kapı uygulaması Öneri programı Özgür ifade programı

54 İşçi – İşveren İlişkileri
İşçi, işveren ile yaptığı sözlü ya da yazılı sözleşmeye dayanarak ister bedensel ister düşünsel nitelikte olsun herhangi bir işte ücret karşılığı çalışan kişidir. İşveren, bir hizmet sözleşmesine dayanarak herhangi bir işte ücret karşılığı işçi çalıştıran tüzel veya gerçek kişidir. İşveren vekili, işveren adına hareket etme ve yönetme hakkına sahip kişidir. İKY, işçi-işveren ilişkilerini bireysel ve toplu ilişkiler düzeyinde ele alır ve düzenlemeye çalışır.

55 Sendikalar Sendikaların amacı,
Sendika, işçilerin veya işverenlerin çalışma ilişkilerinde ortak ekonomik ve sosyal hak ve menfaatlerini korumak ve geliştirmek için meydana getirdikleri tüzel kişiliğe sahip kuruluştur. Sendikaların amacı, Üyelerinin ekonomik ve toplumsal haklarını korumak ve geliştirmek, Üyelerin mesleki ve kültürel yönden gelişmelerini sağlamak, Baskı grubu olarak hükümet ile iletişime geçmek

56 Sendika Türleri İşyeri sendikası : Belirli bir işyerinde çalışan işçiler tarafından kurulan, faaliyet alanı sadece o işyeri ile sınırlı sendika İşkolu sendikası Meslek sendikası Konfederasyonlar: Sendikaların en üst örgütüdür. Değişik iş kollarından en en az beş sendikanın bir araya gelmesiyle meydana gelir.

57 Toplu Pazarlık sisteminin Yararları
İşveren ve sendika temsilcileri arasında çalışma koşulları, ücretler, çalışma süreleri, sosyal yardımlar gibi konularda bir anlaşmaya varmak amacıyla yapılan bir dizi görüşme sonucu taraflarca kabul edilen ilke ve koşulların uygulanmasını içeren kuramsal ve dinamik bir süreçtir. Toplu Pazarlık sisteminin Yararları Çalışma koşullarına ilişkin sorunlar çözümlenir. İşçi için yasal bir güvence oluşur. İşyerindeki psikolojik ve sosyal ihtiyaçlar giderilebilir. İşyerindeki çeşitli nedenlerle ortaya çıkan anlaşmazlıklar çözümlenebilir.

58 Toplu İş Uyuşmazlıkları Çözümü
Toplu İş Sözleşmesi Bir ya da birden fazla işçi sendikası ile bir yada birden çok işveren arasında yapılan ve çalışma koşullarını saptayan bir sözleşmedir. Toplu İş Uyuşmazlıkları Çözümü Otoriter ya da Zorunlu Sistem Karma (Sınırlı Serbestlik) Sistemi Serbestlik Sistemi Grev: İşçilerin belirli ya da belirsiz bir süre için işe son vermeleri Lokavt: İşverenin işletmedeki işçileri işten uzaklaştırması

59 Bu işlevin amacı, çalışanların işyeri ortamında fiziksel ve ruhsal varlıklarının korunmasıdır.
İş Güvenliği: Güvenli bir çalışma ortamının sağlanmasını amaçlar. İşgören Sağlığı: Çalışanların yaptıkları işlerden dolayı sağlıklarına bir zarar gelmemesini sağlamayı amaçlar. İş Kazası: Bir olayın iş kazası olabilmesi için olayın işyeri ve istihdamla bağlantılı olması gerekir. Meslek Hastalığı: Temel şart, işgörenin sürekli olarak bir işte çalışması nedeniyle sağlığının bozulmasıdır.