YONT 172 BİLGİ TEKNOLOJİLERİNE GİRİŞ II

... konulu sunumlar: "YONT 172 BİLGİ TEKNOLOJİLERİNE GİRİŞ II"— Sunum transkripti:

1 YONT 172 BİLGİ TEKNOLOJİLERİNE GİRİŞ II
BÖLÜM 4: BİLGİ YÖNETİM VE KARAR VERME

2 KARAR VERMEYE GİRİŞ Karar verme tepe yöneticilerin mücadele verdikleri rollerden sadece birisidir. Bilişim sistemleri, yöneticilerin, iletişim kurmalarına ve bilgiyi dağıtmalarına olanak sağlamaktadır; ancak, yönetimde karar vermek için sınırlı olanaklar sağlamaktadır.

3 KARAR VERME SEVİYELERİ:
Bir organizasyondaki karar verilişi 3 kategoriye ayrılmıştır: Stratejik Karar Verme: Organizasyonun hedeflerini, kaynaklarını ve politikalarını göz önünde tutar. Bu seviyedeki uç noktadaki problemler ise organizasyonun geleceği, onun çevresi ve çevresine uyum göstermesi gereken karakterleridir. Bu işlem genelde çok karmaşık ve olağan olmayan problemlerle uğraşan üst düzey yöneticileri de içermelidir.

4 KARAR VERME SEVİYELERİ:
Yönetim Kontrolü: kaynakların yeterli ve etkili olarak nasıl kullandıklarını düzenler ve işlevsel ünitelerin nasıl çalıştığını düzenler. Yönetim kontrolü, organizasyon içindeki işleri yapan kişilerle yakın ilişkide olmayı gerektirir. Bilgi-seviyesinde Karar Verme: üretim ve hizmetler için yeni fikirleri değerlendirmek, yeni bilgi ile iletişim yollarını değerlendirmek, ve organizasyon içinde bilgiyi dağıtmanın yollarını değerlendirmek. Operasyonel Kontrol: stratejik ve orta yönetim karar vericilerin ileri sürdükleri görevlerin nasıl yerine getirileceğini tasarlamak.

5 KARAR TİPLERİ: YAPILANDIRILMIŞ VEYA YAPILANDIRILMAMIŞ
Yapılandırılmamış Kararlar: karar verici problem tanımlamasına hüküm, değerlendirme ve iç görüş katmalıdır. Bu kararları verirken bunların üzerinde iyi bilinen veya kabul edilen bir uygulamanın olmadığını bilmek gerekir. Bu kararlar; alışılmışın dışında, önemli ve yeni kabul edilirler. Yapılandırılmış Kararlar: birbirini tekrar eden, rutin ve kullanırken kesin bir yöntem izlenilen yapıya sahiptirler, yani onları her zaman yeniymiş gibi uygulamamak gerekir. Yarı-Yapısal Kararlar: kabul görmüş bir yöntem sadece problemin belirli bir kısmına cevap olabilir.

6 KARAR TİPLERİ VE SİSTEM TİPLERİ
Genelde operasyonel kontrol personeli, iyi yapılandırılmış problemlerle karşılaşır. Strateji planlayıcıları oldukça yapılandırılmamış problemlerle boğuşurlar. Bilgi işçilerinin uğraştıkları problemlerin çoğu da yapılandırılmamış problemlerdir. Organizasyonun her seviyesi hem yapılandırılmış hem de yapılandırılmamış problemler içerir. Geçmişte modern bilgi sistemlerindeki başarının çoğu yapılandırılmış, operasyonel ve yönetim kontrol kararları ile sağlanmıştı. Ancak şimdi yönetim, bilgi ve stratejik planlama alanlarında ilginç uygulamalar olmaktadır. Çünkü problemler ya yarı-yapılıdır ya da tamamen yapılandırılmamıştır.

7 KARAR VERME BASAMAKLARI
Karar verme, her şeyin bir defada yapıldığı tek bir aktivite değildir, bu işlem değişik zamanlarda değişik aktivitelerin yer aldığı bir olaydır. Karar veren kimse, problemleri algılamak, anlamak ve idrak etmek zorundadır. Problem anlaşılınca çözümler tasarlanmalıdır, çözümler tasarlanınca her çözüm için bir seçenek grubu oluşturulmalıdır ve sonunda çözüm uygulanmalı ve yerine getirilmelidir.

8 KARAR VERME BASAMAKLARI
Karar vermede 4 aşama tanımlanır: İstihbarat Tasarım Seçenek Uygulama

9 KARAR VERME BASAMAKLARI
İSTİHBARAT: Organizasyon içinde oluşan problemlerin farkına varılması ve teşhis edilmesinden oluşur. İstihbarat bir durumun neden, nerede ve hangi etkilerle oluştuğunu gösterir. Bu geniş bilgi-toplayan aktiviteler, yöneticilere organizasyonun nasıl işlediğini ve problemin nerede olduğunu göstermeleri açısından gereklidir. Geleneksel YBS (Yönetim Bilişim Sistemi) sistemleri, problemlerin tanınmasına yardım edecek ayrıntılı bilgiyi getirirler, özellikle sistemler istisnaları da rapor edebiliyorlarsa konu hakkında detaylı bilgi sunabilirler.

10 KARAR VERME BASAMAKLARI
TASARIM: esnasında problem çözümü için gereken olası çözümler tasarlanır. Bu aktivite, eğer belirgin bir çözüm uygunsa yöneticinin karar verebilmesi için daha fazla istihbarat gerektirebilir. Tasarım dönemi daha dikkatli seçilmiş ve yönlendirilmiş bilgi aktivitelerini de gerektirebilir. Küçük KDS sistemleri bu esnada çok idealdir. Çünkü küçük modeller üzerinde çalışırlar, hızlıca oluşturulabilirler ve kısıtlı veri ile çalışabilirler.

11 KARAR VERME BASAMAKLARI
SEÇENEK: karar vermenin üçüncü aşamasıdır ve alternatifler arasında bir seçime dayanır. Burada bir yönetici sonuçların yönünü ve neye mal olacağını, maliyetleri hesaplayacak bilgi olanaklarından faydalanır, ve ikinci aşamada tasarlanan her alternatifin imkanlarında faydalanır. Karar verici, birçok alternatif için oluşturulması gereken veri için büyük bir KDS sistemine ihtiyaç duyar ve bütün sonuçların her biri için kompleks (karmaşık) analitik modeller kullanmak zorundadır.

12 KARAR VERME BASAMAKLARI
UYGULAMA: karar vermede son aşamadır. Burada yöneticiler spesifik çözümün ilerlemesi üzerine rapor hazırlayan bir raporlama sistemi kullanabilirler. Sistem; ortaya çıkan zorlukları da rapor eder, kaynak sıkıntılarını gösterir ve olası iyileştirici önlemleri önerir. Destek sistemleri, tam güçlü YBS sistemlerinden küçük sistemler ve hatta proje-planlayan yazılım sistemlerine kadar değişen varyasyonlara sahiptir.

13 KARAR VERMENİN ORGANİZASYONEL MODELLERİ:
Bir organizasyonun tam olarak sonuçta ne yapabileceği, onu oluşturan alt grupların ne yapabileceğine bağlıdır. Organizasyonlar, her an liderlik için yarışta bulunan liderlerden oluşmuştur. Geniş bir anlamda organizasyonun ne yapmaya karar vereceği onun liderleri ve çalışanları arasındaki yarışmanın sonucudur. Organizasyonel karar verme modelleri organizasyonun yapısal ve politik karakterini göz önüne alır. Bürokratik, politik ve hatta “çöp tenekesi” modelleri işte bu organizasyonel karar verme modellerini açıklamak için öne sürülmüştür.

14 BÜROKRATİK MODELLER Organizasyonun seçtiği belirli eylemler, bir veya daha fazla alt grubun (pazarlama, üretim, finansman, insan kaynakları gibi) çalışmalarının sonucudur. Organizasyonun yüzleştiği problemler özelleşmiş gruplara bölünerek hafifletilirler. Organizasyon, problemleri sadece özelleşmiş alt grupları sayesinde algılayabilir. Sonra bu alt gruplar o problemin kendilerini ilgilendiren kısmıyla uğraşırlar. Kendilerini ilgilendirmeyen işleri bilinçli olarak görmezden gelirler. Organizasyonların amaçları tek değil bir çoktur ve en önemli amaç organizasyonun varlığını korumaktır.

15 ORGANİZASYON SEÇİMİNİN POLİTİK MODELLERİ
Organizasyondaki güç paylaşılmıştır, en alt seviyede çalışan bir işçinin bile biraz gücü vardır. En tepede güç, birkaç kişinin elinde yoğunlaşmıştır. Birçok nedenden dolayı lider kadrosu organizasyonun ne yapması gerektiği konusunda farklı görüşlere sahiptir. Karar vermenin politik modellerinde bir organizasyonun ne yapacağı, anahtar rol üstlenen liderler ve ilgi grupları arasındaki pazarlığın sonucudur.

16 ÇÖP TENEKESİ MODELİ Çöp tenekesi modeline göre organizasyonlar mantıklı değildir. Karar verme büyük oranda tesadüfidir ve çözümlerin, problemlerin, rastlantısal ilişkili durumların cereyanı sonucu oluşur. Yani çözümler, problemlere tesadüfi nedenlerle bağlanır: Organizasyonlar problem arayan çözümlerle doludur ve karar vericiler çalışacak iş aramaktadırlar.

17 SİSTEM TASARIMLARI İÇİN İMALAR
Yönetim karar verme aşamasında bilgi sistem tasarımı ve anlayış için birtakım imalar bulunmaktadır. Birinci olarak; yöneticiler planlamak-organize etmek ve koordinasyonu sağlamak için formal bilgi sistemlerini kullanırlar. Yöneticiler hakkında yapılan çağdaş araştırmaların diğer bir iması da, formal bilgi sistemlerinin yöneticiler üzerine kısıtlı etkisi olduğudur.

18 Sistem tasarımcıları ve üreticileri en genel seviyede bilgi işleyebilen sistemlerin geliştirilmesine önem vermelidir, ayrıca geliştirilen bu sistemler diğer bilgi kaynakları ile iletişim yeteneğinde olmalıdır. Bilgi sistemlerinin önemli bir rolü, insanlar yerine karar vermek, yerine verilen kararı desteklemektir. Bunun nasıl yapılacağı ise kararın tipine, karar vericilere ve değer yapılarına bağlıdır.