KATILMALI YÖNETİM İLK UYGULAMA ÖRNEKLERİNE 19. YÜZYIL ALMANYA’SINDA RASTLANAN, BİRİNCİ DÜNYA SAVAŞI SIRASINDA YAYGINLIĞININ DORUĞUNA ULAŞTIKTAN SONRA YOK.

... konulu sunumlar: "KATILMALI YÖNETİM İLK UYGULAMA ÖRNEKLERİNE 19. YÜZYIL ALMANYA’SINDA RASTLANAN, BİRİNCİ DÜNYA SAVAŞI SIRASINDA YAYGINLIĞININ DORUĞUNA ULAŞTIKTAN SONRA YOK."— Sunum transkripti:

1 KATILMALI YÖNETİM İLK UYGULAMA ÖRNEKLERİNE 19. YÜZYIL ALMANYA’SINDA RASTLANAN, BİRİNCİ DÜNYA SAVAŞI SIRASINDA YAYGINLIĞININ DORUĞUNA ULAŞTIKTAN SONRA YOK OLAN, AMA İKİNCİ DÜNYA SAVAŞI SONRASINDA YENİDEN YAYILMAYA YÜZ TUTAN KATILMALI YÖNETİM, GENEL SANAYİ DEMOKRASİSİ, ÇATIŞMACI TOPLU PAZARLIK VE RASTLANTISAL ÖNERİ DÜZENLERİNDEN KENDİSİNİ AYIRAN ÖZELLİKLERİYLE DE ÖZGÜN VE BAĞIMSIZ BİR DÜŞÜNME VE UYGULAMA ÖRNEĞİ OLARAK KARŞIMIZA ÇIKMAKTADIR. SINIRLARI ÖZEL MÜLKİYETÇE, GENEL AMACI DA EMEK VERİMLİLİĞİNİN ARTTIRILMASIYLA BELİRLENMİŞ BİR ALANDA, BİÇİMSEL ÖRGÜT YAPISININ TARAFLARA (İŞÇİ–İŞVEREN-SENDİKA) KARŞI GÖRELİ BAĞIMSIZLIKLARI OLAN, İŞÇİ-İŞVEREN İŞBİRLİĞİNİ KURUMSALLAŞTIRAN ÖZEL BİR DÜŞÜNME VE UYGULAMA BİÇİMİDİR.

2 MÜKEMMELLİK YAKLAŞIMI
1980’Lİ YILLARIN BAŞINDA TOM PETERS VE ROBERT WATERMAN İŞ HAYATINDA BAŞARILI OLAN ABD FİRMALARININ BAŞARI SIRLARINI ARAŞTIRMIŞLAR, HAZIRLADIKLARI KİTABA DA “IN SEARCH OF EXCELLENCE (MÜKEMMELLİĞİ ARAMA)” ADINI VERMİŞLERDİR. YÖNETİMSEL BAKIMDAN BAŞARILI ŞİRKETLERİN NE YAPTIKLARI VE BAŞARILARINI NELERE BORÇLU OLDUKLARI HUSUSUNDA YOĞUN İLGİ VARDIR.

3 MÜKEMMELLİK YAKLAŞIMI
TOM PETERS VE ROBERT WATERMAN BİRÇOK ŞİRKETİ İNCELEMİŞ, BUNLARIN BAŞARILARINI OLUŞTURAN 8 ORTAK ÖZELLİK BELİRLEMİŞLERDİR. BUNLAR: HAREKETİ (DİNAMİZMİ) TERCİH ETME, MÜŞTERİ İLE SÜREKLİ İLİŞKİLER, GİRİŞİMCİLİĞİ DESTEKLEYEN FAALİYET SERBESTLİĞİ, İNSANA DEĞER VEREREK VERİMLİLİĞİ ARTIRMA, BASİT YAPI VE AZ KURMAY, İŞLETME DEĞERLERİNE ÖNEM VERME, EN İYİ BİLİNEN İŞ (UZMANLIK) ALANINDA KALMA, GEVŞEK VE SIKI DENETİMİ BİRARADA KULLANMA

4 MÜKEMMELLİK YAKLAŞIMI
BAŞARI ÖLÇÜTÜ OLARAK; ŞİRKETLERİN RAKİPLERİNE ORANLA; SATIŞ GELİRLERİNDEKİ ARTIŞ, KARLARINDAKİ YÜKSEK ARTIŞ, BÜYÜME HIZLARINDAKİ GELİŞMELER GİBİ FİNANSAL BAŞARI ÖLÇÜTLERİ DİKKATE ALINMIŞTIR.

5 ÖĞRENEN ORGANİZASYONLAR
BİR ORGANİZASYONUN ÖĞRENMESİ; YENİ BİLGİLERİN ÜRETİLMESİNE İMKAN VEREBİLECEĞİ ORTAMLAR YARATMASI, TEKNOLOJİK GELİŞMELERİ TAKİP EDEREK ÜRETİLEN BİLGİYİ, YENİ MAL VE HİZMET ÜRETİMİNDE KULLANMASI, BUNLARIN SONUCUNDA ELDE EDİLEN BİLGİYİ BİR TECRÜBE OLARAK GÖREREK İŞLETMENİN VERİMLİLİĞİ İÇİN KULLANMAYI SAĞLAYAN BİR SÜREÇTİR.

6 ÖĞRENEN ORGANİZASYONLAR
BİR ORGANİZASYONUN ÖĞRENME SÜRECİ; OBJEKTİF BİLGİLERİN YANI SIRA ÇALIŞANLARIN FİKİR, YARGI VE SEZGİLERİNİ DE İÇERİR.

7 ÖĞRENEN ORGANİZASYONLAR
İLK OLARAK İŞLETME; BİLGİLERİN, İLİŞKİLERİN VE SEZGİLERİN YARATILMASINA İMKAN VERECEK ORTAMI OLUŞTURUR. DAHA SONRA BU GELİŞTİRİLEN BİLGİLERİN DİĞER İŞLETME ÇALIŞANLARINCA PAYLAŞILMASINA FIRSAT TANIR. SON OLARAK ÖĞRENEN BİR İŞLETME PAYLAŞILAN BİLGİLERİN İŞLETME VERİMLİLİĞİ İÇİN KULLANILMASINI SAĞLAR.

8 ÖĞRENEN ORGANİZASYONLARIN SÜREÇLERİ
BİLEN ORGANİZASYONLAR (KNOWING ORGANIZATION): İLİŞKİ KURMA SÜRECİDİR. “RASYONELLİK” VE “EN İYİ” ANLAYIŞLARI TEMEL KAVRAMLAR. ÇEVREDEKİ DEĞİŞİMLERE TEPKİ OLARAK DEĞİŞİRLER. DEĞİŞİKLİKLER BÜYÜK ÇAPLI DEĞİLDİR. ANCAK MEVCUT ÜRÜN VEYA HİZMETLERE BAZI EKLEMELER YAPILIP DEĞİŞİKLİK YAPILMAYA ÇALIŞILIR.

9 2. ANLAYAN ORGANİZASYON (UNDERSTANDING ORGANIZATION)
İŞLETMELER; SADECE “EN İYİ” ANLAYIŞI YERİNE, GELİŞEN OLAYLARA ÇALIŞANLARIN KİŞİSEL ANLAYIŞ VE DEĞER YARGILARINI DA KATARAK “EN İYİYİ” BULMAYI HEDEFLER. BUNA BAĞLI OLARAK DEĞİŞİK İYİLERİN OLABİLECEĞİNİ VURGULAR.

10 3. DÜŞÜNEN ORGANİZASYON (THINKING ORGANIZATION)
TEMEL ANLAYIŞ, TEŞHİS VE TEDAVİDİR. İŞLETMENİN FAALİYETLERİNDE HERHANGİ BİR AKSAKLIK MEVCUT İSE, BUNU DÜZELTEREK BİR DAHA ORTAYA ÇIKMAMASINI SAĞLAYACAK SİSTEM VE MODELLER GELİŞTİRİRLER.

11 4. ÖĞRENEN ORGANİZASYONLAR (LEARNING ORGANIZATION)
SÜREKLİ ÖĞRENMEYİ TEŞVİK EDERLER. ÇALIŞANLARIN GELİŞİMİNE ÖNCELİK VERİRLER. AÇIK HABERLEŞMEYİ VE YAPICI İLETİŞİMİ SAĞLARLAR. ÖĞRENME SÜRECİ, ÖRGÜT KÜLTÜRÜNE YERLEŞTİRİLİR VE ÖĞRENME SÜRECİ PLANLI BİR ŞEKİLDE GERÇEKLEŞTİRİLİR.

12 BİLGİ YÖNETİMİ BİLGİ YÖNETİMİ; UZMANLIK VE TECRÜBELER DE DAHİL OLMAK ÜZERE, VERİ TABANLARI, DOKÜMANLAR, POLİTİKALAR VE PROSEDÜRLERİ DE İÇEREN İŞLETMENİN TÜM BİLGİ VARLIKLARINI BELİRLEYEN, YÖNETEN VE PAYLAŞILMASINI SAĞLAYAN ENTEGRE VE SİSTEMATİK BİR YAKLAŞIMDIR.

13 BİLGİ YÖNETİMİ BİLGİ YÖNETİMİ; ÖRGÜTLERİN REKABET GÜÇLERİNİ ARTIRMAK VE SÜRDÜRMEK İÇİN BİLGİNİN ETKİN BİR BİÇİMDE TANIMLANMASI, ELDE EDİLMESİ VE KULLANILMASINI AMAÇLAYAN STRATEJİ VEYA SÜREÇLERDİR. BİLGİ YÖNETİMİ İLE ORTAYA ÇIKAN EYLEMLERİN, ÖLÇÜLEBİLEN PERFORMANSA VE SONUÇLARA SAHİP OLMASI GEREKİR.

14 BİLGİ YÖNETİMİ BİLGİ YÖNETİMİ, ÜÇ TEMEL UNSURU İÇERİR: İNSAN, SÜREÇ VE
TEKNOLOJİ. BİLGİ YÖNETİMİ, BİLGİNİN PAYLAŞILMASI VE KULLANIMINI HIZLANDIRMAK VE ARTIRMAK İÇİN KİŞİLER VE ORGÜT KÜLTÜRÜ ÜZERİNDE ÖNEMLE DURUR. BİLGİYİ BULMAK, YARATMAK, ELDE ETMEK VE PAYLAŞMAK İÇİN YÖNTEMLER VE SÜREÇLERE ÖNEM VERİR. BİLGİNİN DEPOLANMASI VE ERİŞİLEBİLİR BİR HALE GETİRİLMESİ İLE FARKLI YERLERDE OLAN KİŞİLERİN BİRLİKTE ÇALIŞABİLMESİ İÇİN TEKNOLOJİYE ODAKLANIR.

15 VOLONTARIST-İRADECİ GÖRÜŞ
BU GÖRÜŞÜ ÖNE SÜREN VE DESTEKLEYEN DÜŞÜNÜRLER; DE WOOT, ANSAFF, DUPRİEZ, JACQUEMİN VE PENROSE’DİR. BU DÜŞÜNÜRLERE GÖRE; İŞLETME, DIŞ GÜÇLERİN SINIRLADIĞI BİR ÇEVREDE YAŞAMAKTADIR. ANCAK BU GÜÇLERİN İŞLETME ÜZERİNDEKİ OLUMSUZ ETKİLERİNİN GİRİŞİMCİ TARAFINDAN KONTROL ALTINA ALINABİLECEĞİ VE GİRİŞİMCİ TARAFINDAN YAPILACAK YENİLİK VE DEĞİŞİM İLE İŞLETMENİN ÇEVRESEL BAŞARI VE BÜYÜME OLANAĞINA KAVUŞACAĞI ÖNE SÜRÜLMEKTEDİR. 15 15

16 VOLONTARIST-İRADECİ GÖRÜŞ
BU GÖRÜŞE GÖRE İŞLETME BAŞARISINDAKİ TEMEL FAKTÖR; GİRİŞİMCİ ÖZELLİKLER TAŞIYAN, YENİLİK YAPAN, RİSK ALAN, ÖRGÜTÜ OLUŞTURAN VE ÖRGÜTÜN MİSYON VE VİZYONU İLE PLANLARINI BELİRLEYEN TEPE YÖNETİCİSİDİR. 16 16

17 17 İRADECİ GÖRÜŞTE; GÜNÜMÜZ İŞLETMELERİNİN BAŞARISI;
SERMAYE ÜSTÜNLÜĞÜNDEN  TEKNOLOJİYE GEÇMİŞTİR. İŞLETMENİN AMAÇLARINA ULAŞMA BAŞARISI BÜYÜK ÖLÇÜDE TEKNOLOJİK YAPISININ GÜCÜNE VE ORJİNALLİĞİNE BAĞLIDIR. BU SAYEDE ÇEVRESEL HAKİMİYET VE BÜYÜME GERÇEKLEŞTİRMEKTEDİR. ORİJİNAL YENİLİKLER YAPMAYAN İŞLETMELER RAKİPLERİNİN YAPTIKLARI YENİLİKLERİ ZAMANINDA TAKLİT ETMELİDİRLER Kİ BÜYÜME VE GELİŞME GÜÇLERİNİ KAYBETMESİNLER. 17 17

18 İŞLETMELER; BELİRSİZLİKTEN KAYNAKLANAN GÜÇLÜKLERİ, KAYNAKLARININ KITLIĞINA RAĞMEN ÇEVREDEKİ BÜYÜME VE GELİŞME FIRSATLARINI YENİLİKLER YAPARAK DEĞERLENDİRMELİDİR. YENİLİKLER, TEKNOLOJİK GELİŞMELERİN ÜRÜNÜDÜR. İŞLETMENİN BELİRSİZLİK KAYNAĞI OLAN ÇEVREDE KULLANDIĞI EN ÖNEMLİ BAŞARI POLİTİKASI, YENİLİKTİR. YENİLİK SAYESİNDE İŞLETME, HEM KENDİSİNİ GELİŞTİRMİŞ VE BÜYÜMÜŞ OLACAK, HEM DE MAKRO DÜZEYDE EKONOMİK VE TEKNOLOJİK KALKINMAYI GERÇEKLEŞTİRMİŞ OLACAKTIR. 18 18

19 İSTİSNALARLA YÖNETİM AÇIK BİR YÖNETİM KAVRAMI VE YÖNETİM PLANI BELİRLENMEDİKÇE, MODERN YÖNETİCİ AYRINTILARLA UĞRAŞARAK KAPASİTESİNİN ÜZERİNE ÇIKMAK DURUMUNDA KALACAKTIR. MODERN YÖNETİCİ SADECE İSTİSNAİ DURUMLARDA KARAR VERME ZORUNLULUĞUNDA OLMALIDIR. YÖNETİCİ SADECE ARAYA GİRMESİ GEREKTİĞİ ZAMANLARDA SORUNLAR ÜZERİNDE DURMALIDIR. KENDİSİNE BAĞLI YÖNETİCİLER TARAFINDAN ÇÖZÜLEBİLECEK SORUNLARA VAKİT AYIRMAK DURUMUNDA KALMAMALIDIR. İSTİSNALARA GÖRE YÖNETİM, BİR SORUN BELİRLEME VE İLETİŞİM SİSTEMİDİR. BU ORGANİZASYON; İŞ BÖLÜMÜ, SORUMLULUK VE YETKİ DEVRİ, YAYGIN BİR KONTROL DÜZENİ ÜZERİNE OTURMUŞTUR. 19 19

20 AMAÇLARA GÖRE YÖNETİM AMAÇLARA GÖRE YÖNETİM, PETER DRUCKER TARAFINDAN ORTAYA ATILMIŞTIR. AMAÇLARA GÖRE YÖNETİM; ÇEŞİTLİ KADEMELERDE YER ALAN YÖNETİCİLERİN VE PERSONELİN ÖRGÜTÜN TEMEL AMAÇLARINI BİRLİKTE BELİRLEMELERİ, BELİRLENEN BU AMAÇLARIN ÖRGÜTÜ OLUŞTURAN BİRİMLERİN FAALİYETLERİNDE BİR REHBER VE PERSONELİN DEĞERLENDİRİLMESİNDE BİR KRİTER OLARAK KULLANILMASINI ÖNGÖREN BİR SÜREÇTİR. 20 20

21 AMAÇLARA GÖRE YÖNETİM AMAÇLARA GÖRE YÖNETİM, MODERN BİR YÖNETİM TEKNİĞİ OLARAK ÖRGÜTÜN VERİMLİLİĞİNİ VE ETKİNLİĞİNİ ARTTIRMAYI AMAÇLAMAKTADIR. İŞLETMENİN İHTİYAÇ DUYDUĞU ŞEY; BİREYLERİN YETKİ VE SORUMLULUĞUNA FIRSAT VEREN, AYNI ZAMANDA GÖRÜŞ VE ÇABALARINI ORTAK BİÇİMDE YÖNLENDİREN, TAKIM ÇALIŞMALARINI OLUŞTURAN VE BİREY AMAÇLARI İLE İŞLETME AMAÇLARINI BÜTÜNLEŞTİREN BİR YÖNETİM SİSTEMİDİR. 21 21

22 CHANDLER’İN ARAŞTIRMA SONUÇLARI
CHANDLER; ABD’DE DUPONT, GENERAL MOTORS, JERSEY STANDART, SEARS GİBİ BÜYÜK İŞLETMELERİN ÖRGÜTSEL BAŞARILARINDA ORTAK NOKTALARI BELİRLEMEYE ÇALIŞMIŞTIR. BU İŞLETMELERİN DEĞİŞEN ÇEVRE KOŞULLARINA UYABİLMEK İÇİN STRATEJİ VE YAPILARINI NASIL DEĞİŞTİRDİKLERİ İNCELENMİŞTİR. STRATEJİ ÇEVRE YAPI

23 CHANDLER’İN ARAŞTIRMA SONUÇLARI
CHANDLER’E GÖRE STRATEJİK BÜYÜMENİN AŞAMALARI 4’E AYRILIR. BU AŞAMALAR İŞLETMELERDE YAPI DEĞİŞİMİNE SEBEP OLUR. HACİM OLARAK GENİŞLEME: İŞLETMELERDE VAR OLAN TEMEL İŞLEVLER ARASINDAN BAZI İŞLERİN DAHA DA UZMANLAŞARAK GENİŞLEMESİ. COĞRAFİ DAĞILIM YOLUYLA BÜYÜME: İŞLETME YEREL ÜRETİM VE SATIŞ BİRİMLERİ KURMAKTADIR. DİKEY TAMLAŞMAYI SAĞLAYAN KARAR AŞAMASI: YENİ BAZI İŞLEVLERİN OLUŞMASI VE İŞLETMENİN YARDIMCI MALZEME VE HAMMADDE ÜRETİMİNE GİTMESİDİR. ÇEŞİTLENDİRME: YENİ ÜRÜN HATLARININ GELİŞMESİ YOLUYLA OLAN ÖRGÜTSEL FARKLILAŞMA.

24 CHANDLER’İN ARAŞTIRMA SONUÇLARI
ÖRGÜT, ÇEVRESEL DEĞİŞİKLİKLERE UYUM GÖSTERMEK İÇİN YENİ STRATEJİLER BELİRLER, BU YENİ STRATEJİLER DE YENİ ÖRGÜTSEL YAPILARI GEREKTİRİR. BÖYLECE ÇEVRESEL DEĞİŞİKLİKLER, YAPISAL DEĞİŞİKLİKLERİ BELİRLER. ÇEVRESEL DEĞİŞİMİN HIZI, STRATEJİK VE YAPISAL DEĞİŞİME DUYULAN İHTİYACI ARTTIRIR.

25 BURNS ve STALKER ARAŞTIRMASI
LONDRA TAVİSTOCK ENSTİTÜSÜNDEN TOM BURNS İLE G.M. STALKER 1961 YILINDA 20 İNGİLİZ VE İSKOÇ ENDÜSTRİ KURULUŞUNDA YAPTIKLARI ARAŞTIRMADA, PLANLAMA, ÖRGÜTLEME VE DENETİM FONKSİYONLARININ YÖNETİMSEL BOYUT İLE ÖRGÜTÜN ÇEVRE FAKTÖRÜ ARASINDAKİ İLİŞKİLERİNİ VE KARŞILIKLI ETKİLEŞİM DERECELERİNİ ORTAYA KOYMAYI AMAÇLAMIŞTIR. ARAŞTIRMA SIRASINDA YÖNETİCİ VE BÜRO PERSONELİNE MÜLAKATLAR UYGULAMIŞLARDIR.

26 BURNS ve STALKER ARAŞTIRMASI
TEKNOLOJİK VE PİYASA DEĞİŞİKLİKLERİNİN BU İŞLETMELERİN YÖNETİMİNDE NE GİBİ ETKİLER MEYDANA GETİRDİĞİNİ İNCELEMİŞLERDİR. ÇALIŞMALAR SONUCU İŞLETMELERDEKİ ORGANİZASYON YAPILARINI MEKANİK VE ORGANİK OLMAK ÜZERE İKİ GRUPTA SINIFLAMIŞLARDIR. MEKANİK ORGANİZASYON YAPISI, ÇEVRE KOŞULLARININ DURGUN VE DENGELİ, DEĞİŞİM HIZININ ÇOK AZ OLDUĞU DURUMLARDA UYGUN BİR YAPI İKEN; ORGANİK YAPI ÇEVRE KOŞULLARININ SÜREKLİ VE HIZLI OLARAK DEĞİŞTİĞİ DURUMLARDA UYGUN BİR ORGANİZASYON YAPISI OLARAK BELİRTİLMEKTEDİR.

27 MEKANİK ORGANİZASYON YAPISININ ÖZELLİKLERİ:
İŞLETMENİN KARŞILAŞTIĞI PROBLEM VE İŞLER UZMANLIK ALANLARINA BÖLÜNMÜŞTÜR. İŞLETMEDEKİ HER PERSONEL, BÜTÜN İŞLETMEYİ İLGİLENDİREN AMAÇLARI DİKKATE ALMAK YERİNE, KENDİ DEPARTMANININ AMAÇLARINA GÖRE DAVRANMAKTADIR. UZMANLIK VE FONKSİYONEL KADEMEDEKİ YETKİ VE SORUMLULUKLAR AYRINTILI OLARAK BELİRLENMİŞ VE BURALARDA HANGİ TEKNİK METOTLARIN KULLANILACAĞI KARARLAŞTIRILMIŞTIR. OTORİTE VE EMİR-KOMUTA İLİŞKİLERİ AÇIK VE SEÇİK OLARAK BELİRLENMİŞTİR. ÖRGÜT ÜYELERİ ARASINDAKİ İLİŞKİLER, AST–ÜST İLİŞKİSİ ŞEKLİNDE DİKEY İLİŞKİLERDİR. YAPILACAK İŞLER VE GÖSTERİLECEK DAVRANIŞ BÜYÜK ÖLÇÜDE ÜST YÖNETİCİLERİN VERDİKLERİ KARAR VE EMİR DOĞRULTUSUNDADIR. EMİR-KOMUTA VE KURMAY PERSONEL ARASINDAKİ FARKLILIKLAR AÇIK SEÇİK OLARAK BELİRLENMİŞTİR. KONTROL ALANI GENELLİKLE DARDIR VE YAKINDAN NEZARET VARDIR.

28 ORGANİK ORGANİZASYON YAPISININ ÖZELLİKLERİ:
ÖRGÜT ÜYELERİNİN YAPACAKLARI İŞLER, ÜYELERİN BİRBİRLERİ İLE İLİŞKİLERİNE GÖRE YENİDEN AYARLANIR. AYRINTILI VE DAR GÖREV TANIMLARI YERİNE İŞ GENİŞLETMESİNE DAYANAN SİSTEM ESASTIR. PEK ÇOK KARAR, ALT KADEMELERDE VERİLİR VE ADEMİ MERKEZİYET ESASTIR. EMİR-KOMUTA ZİNCİRİNE SIKICA BAĞLANMAK YERİNE, PROBLEMLERE ÇÖZÜM BULABİLECEK KİŞİLERLE İLİŞKİYE ÖNEM VERİLİR. PERSONELİN BELİRLİ İŞLERDE UZMANLAŞMASINDAN ÇOK, PERSONELİN YAPACAĞI İŞİN ORGANİZASYONUN AMAÇLARINA GÖRE DEĞİŞMESİ ESASTIR. YATAY HABERLEŞME, EN AZ DİKEY HABERLEŞME KADAR ÖNEMLİDİR. ÖRGÜT ÜYELERİ ARASINDAKİ HABERLEŞME EMİR-KOMUTADAN ZİYADE DANIŞMA NİTELİĞİNDEDİR. ORGANİZASYON ÇEVRE FAKTÖRLERİNE DAHA AÇIKTIR. ORGANİK YAPI, MEKANİK YAPININ SAHİP OLDUĞU İLİŞKİ VE GÖREVLERDEKİ AÇIKLIK VE HİYERARŞİK YAPIDAN UZAK BİR YAPIDIR. PERSONEL NE İŞİ YAPACAĞINI VE NASIL YAPACAĞINI BAŞKALARI İLE HABERLEŞEREK GELİŞTİRİR.

29 BURNS VE STALKER ANİ PAZAR VE TEKNOLOJİK DEĞİŞİKLİKLE KARŞILAŞAN İŞLETMELERDE ORGANİK ÖRGÜT YAPISINA DOĞRU BİR EĞİLİM OLDUĞUNU GÖRMÜŞLERDİR. SÜREKLİ OLARAK YENİ SORUNLARIN DOĞDUĞU İSTİKRARIN MEVCUT OLMADIĞI BİR SİSTEMDE BU TÜR ÖRGÜT YAPISI EN OLUMLU SONUÇ VEREN YAPIDIR. ÇÜNKÜ ÖRGÜTLER KATI OLMAMALI VE UZMANLAR SÜREKLİ İLİŞKİLERDE BULUNARAK MEVCUT PLANLARINI YENİ KOŞULLARA GÖRE AYARLAYABİLMELİDİRLER. BU DA İŞLETMENİN YÖNETİM FELSEFESİNİ İŞLEVSEL BÖLÜMLER ARASINDAKİ KATI SINIRLARIN ORTADAN KALDIRILIP VE ÖRGÜT ŞEMASINDA GÖSTERİLEN HABERLEŞME KANALLARININ GEREKTİĞİNDE DİKKATE ALINMAMASI, YATAY VE ÇAPRAZ HABERLEŞMENİN DESTEKLENMESİ İLE GERÇEKLEŞTİRİLEBİLİR.

30 LAWRENCE – LORSCH ÇALIŞMASI
HARVARD ÜNİVERSİTESİ PROFESÖRLERİNDEN PAUL LAWRENCE VE JAY LORSCH TARAFINDAN 1967’DE YAPILMIŞ VE ABD PLASTİK ENDÜSTRİSİNDEN 6, AMBALAJ ENDÜSTRİSİNDEN 2 VE GIDA ENDÜSTRİSİNDEN 2 OLMAK ÜZERE TOPLAM 10 İŞLETME ÜZERİNDE ARAŞTIRMA YAPILMIŞTIR. BU ARAŞTIRMALARDA ÜÇ ÖNEMLİ KAVRAM KULLANMIŞLARDIR. BUNLAR; FARKLILAŞMA, KOORDİNASYON, ÇEVRE VE BELİRSİZLİK KAVRAMLARIDIR.

31 LAWRENCE – LORSCH ÇALIŞMASI
FARKLILAŞMA, ORGANİZASYONDAKİ BİRİMLER ARASINDAKİ BİÇİMSEL YAPI FARKLILIKLARI İLE BU BİRİMLERDE ÇALIŞANLARIN ZİHİNSEL VE DUYGUSAL EĞİLİMLERİNİ İFADE ETMEKTEDİR. KOORDİNASYON, ORGANİZASYON BİRİMLERİ ARASINDAKİ YARDIMLAŞMANIN DURUM VE KALİTESİ İLE BUNUN NASIL SAĞLANDIĞI KONULARINI İÇERMEKTEDİR. ÇEVRE İSE, BELİRSİZLİK BOYUTUNA GÖRE DEĞERLENDİRİLMİŞTİR.

32 LAWRENCE VE LORSCH ARAŞTIRMALARININ ULAŞTIĞI GENEL SONUÇ ŞU OLMUŞTUR:
BİR ORGANİZASYONUN İÇ YAPISI, ÇEVRE KOŞULLARININ DURUMUNA BAĞLI OLARAK ŞEKİL ALACAKTIR. DİNAMİK, DEĞİŞKEN VE BELİRSİZ BİR ORTAMDA ORGANİZASYONUN FARKLILAŞMIŞ VE BÜTÜNLEŞMİŞ OLMASI UYGUNKEN; DURGUN VE BELİRLİ BİR ORTAMDA ORGANİZASYON BİRİMLERİNDE FAZLA FARKLILAŞMA GEREKMEYECEKTİR. ORGANİZASYON İÇİNDEKİ HER BİRİMİN YAPI VE SÜREÇLERİNİ, BU BİRİMİN İÇİNDE BULUNACAĞI ALT ÇEVRENİN ÖZELLİKLERİNE UYGUN OLARAK BELİRLEMEK GEREKECEKTİR. AKSİ HALDE ORGANİZASYON BİRİMİNİN ETKİNLİĞİ AZALACAKTIR. LAWRENCE VE LORSCH ARAŞTIRMASI EN İYİ ORGANİZASYON YAPISININ MEVCUT OLMADIĞINI, EN İYİNİN ÇEVRE KOŞULLARINA GÖRE DEĞİŞTİĞİNİ GÖSTERMİŞTİR. 32 32

33 EMERY ve TRIST ARAŞTIRMASI
LONDRA TOVİSTOCK ENSTİTÜSÜNDEN FRED EMERY VE ERIC TRIST ÖRGÜT İLE ÇEVRE ARASINDAKİ İLİŞKİLERİ, ÖRGÜT ÇEVRESİNİ DÖRTLÜ BİR SINIFLANDIRMAYA TABİ TUTARAK AÇIKLAMIŞLARDIR. DURGUN VE DAĞINIK ÇEVRE: BU TÜR ÇEVRE DEĞİŞMEYEN BİR NİTELİK TAŞIMAKTADIR, ÖRGÜTÜ ETKİLEME DERECESİ ÇOK DÜŞÜKTÜR, ÖRGÜT İLE ÇEVRE ARASINDAKİ İLİŞKİLER ZAYIF BİR DÜZEYDEDİR. 2. DURGUN VE YOĞUNLAŞMIŞ ÇEVRE: BU TÜR ÇEVRENİN YAVAŞ DA OLSA DEĞİŞME ÖZELLİĞİ MEVCUTTUR, ÖRGÜTÜN İŞLEYİŞİNİ YETERLİ BİR BİÇİMDE ETKİLEDİĞİ SÖYLENEMEZ, ÖRGÜTÜ ETKİLEME İRADESİ BULUNABİLİR. ANCAK ÖRGÜTÜN TEKEL KONUMUNDA OLMASI VEYA BUNA BENZER UNSURLARDAN DOLAYI ÖRGÜTÜN İŞLEYİŞİNİ ETKİLEMESİ MÜMKÜN DEĞİLDİR.

34 34 3. DENGESİZ VE TEPKİ GÖSTERİCİ ÇEVRE: ÖRGÜT,
REKABET KOŞULLARI İÇERİSİNDEDİR, ÇEVRESEL FAKTÖRLERİN İŞLEYİŞİNE KARŞI NE TÜR BİR TEPKİ GÖSTERECEĞİNİ ÖNCEDEN BİLEMEZ BELİRSİZLİĞİN SÖZ KONUSU OLDUĞU ÇEVREDİR, BU TÜR ÇEVREYE, OLİGOPOL PİYASA KOŞULLARINDA FAALİYET GÖSTEREN FİRMALAR, SİGARA ÜRETEN FABRİKALAR ÖRNEK OLARAK GÖSTERİLMEKTEDİR. 4. ÇALKANTILI ÇEVRE: BU TÜR ÇEVREDE DEĞİŞİM HIZI ÇOK YÜKSEKTİR, DEĞİŞİMİN HIZI VE YÖNÜ HAKKINDA ÖNCEDEN BİR TAHMİN YAPMAK ZORDUR, ÖRGÜTÜN VARLIĞINI SÜRDÜREBİLMESİ, ÖRGÜTSEL DEĞİŞİM HIZINI, ÇEVRESEL DEĞİŞİM HIZINA UYDURDUĞU SÜRECE MÜMKÜNDÜR. 34 34

35 EMERY VE TRİST TARAFINDAN YAPILAN BU ÇEVRE SINIFLAMASININ ÖRGÜTÜN YÖNETİM BİÇİMİNİ, İŞLEYİŞİNİ ETKİLEYECEĞİ AÇIKTIR. NE TÜR BİR ÇEVRE OLURSA OLSUN, AYNI YÖNETİM ANLAYIŞININ AYNI DERECEDE BAŞARILI OLACAĞI SÖYLENEMEZ. ÖRGÜT YAPISINI VE İŞLEYİŞİNİ ÇEVREYE GÖRE DÜZENLEMEK ZORUNDA OLUNACAĞI, GENEL KABUL GÖREN BİR GÖRÜŞ OLARAK DEĞERLENDİRİLEBİLİR.

36 ÖRGÜT VE TEKNOLOJİ İLİŞKİSİ:
TEKNOLOJİ, GİRDİLERİN ÇIKTI HALİNE GETİRİLMESİ İÇİN HARCANAN MEKANİK VE ZİHİNSEL DÖNÜŞÜM SÜRECİDİR. BİR ORGANİZASYONUN EN ÖNEMLİ YANI BAŞARMAYI AMAÇLADIĞI İŞ VE BU İŞİ YAPMAK İÇİN KULLANDIĞI TEKNOLOJİDİR. TEKNOLOJİNİN; KİŞİLERİ, PERSONELİN BAŞARI DERECESİNİ, PERSONELİN GÜDÜLENMESİNİ, İNSAN İLİŞKİLERİNİ, KİŞİLER ARASI İLİŞKİLERİ, GRUP DAVRANIŞLARINI VE YÖNETİM TARZLARINI ETKİLEYECEĞİ KABUL EDİLMEKTEDİR.

37 WOODWARD ARAŞTIRMASI WOODWARD ARAŞTIRMASININ TEMEL AMACI HER YERDE VE HER KOŞULDA GEÇERLİ BİR ÖRGÜT YAPISI BULUNUP BULUNMADIĞININ ARAŞTIRILMASIDIR. BU AMAÇLA 100 KADAR KÜÇÜK FİRMA ARAŞTIRMA KAPSAMINA ALINMIŞ VE FİRMALARIN YÖNETİM BİÇİMLERİ İLE KLASİK YÖNETİM ANLAYIŞININ TEMELİNİ OLUŞTURAN TEMEL İLKELERİN İNGİLTERE’DEKİ SANAYİ KURULUŞLARINDA NE ÖLÇÜDE KULLANILDIĞININ TEST EDİLMESİ İSTENMİŞTİR. İNCELEME SONUNDA; HİYERARŞİK KADEME SAYISI 2 İLE 12 ARASINDA DEĞİŞMEKTE OLUP, ORTALAMA BU SAYININ 4 OLDUĞU, ÜST DÜZEY YÖNETİCİLERİNİN DENETİM ALANININ 2 İLE 18 ARASINDA DEĞİŞMEKTE OLUP, ORTALAMA BU SAYININ 6 OLDUĞU, ALT KADEME YÖNETİCİLERİNİN DENETİM ALANI 10 İLE 90 ARASINDA DEĞİŞMEKTE OLUP, BU SAYININ ORTALAMA 38 OLDUĞU, 4. YÖNETİCİLERİN VE YÖNETİCİLERİN BİRBİRİNE ORANI 1/1 İLE 10/1 ARASINDA DEĞİŞTİĞİ SONUCU ORTAYA ÇIKMIŞTIR.

38 BU ARAŞTIRMADA TEKNOLOJİ İLE ORGANİZASYON YAPISI ARASINDAKİ İLİŞKİLER ÜZERİNDE DURULMUŞTUR.
WOODWARD VE EKİBİ ARAŞTIRMA KONUSU OLAN İŞLETMELERİN KULLANDIKLARI İMALAT METOT VE SÜREÇLERİNİ; 1. BUNLARIN İŞLETME İÇİNDEKİ TARİHSEL GELİŞİMİNE, 2. BU SÜREÇLER İLE TEÇHİZAT VE DONANIM ARASINDAKİ İLİŞKİLERE, 3. SÜREÇLERDE YAPILAN FAALİYETLERİN TEKRARLANAN CİNSTEN OLUP OLMADIĞINA VE BİRBİRLERİ İLE İLİŞKİLERİNE GÖRE GRUPLAMIŞLARDIR. BUNUN SONUCU OLARAK ÜÇ AYRI TEKNOLOJİ DÜZEYİ BELİRLEMİŞLERDİR: 1. BİRİM 2. KİTLE ÜRETİMİ VEYA BÜYÜK PARTİLER ÜRETİMİ 3. SÜREÇ ÜRETİMİ

39 1. BİRİM ÜRETİMİNE DAYANAN TEKNOLOJİDE ÇIKTI, KENDİNE YETERLİ BİRİMLER İÇİNDE VE MÜŞTERİ SPESİFİKASYONLARINA GÖRE İMAL EDİLMEKTEDİR. FAALİYETLER GENELLİKLE ARKA ARKAYA TEKRARLANAN CİNSTEN DEĞİLDİR. TEÇHİZAT KULLANIMI HER SİPARİŞTE DEĞİŞİKTİR. STANDARTLAŞMA HEMEN HEMEN YOKTUR. 2. KİTLE ÜRETİMİ İLE İLGİLİ TEKNOLOJİDE ÇIKTININ BÜYÜK PARTİLER HALİNDE ÜRETİMİ SÖZ KONUSUDUR. ÇIKTI, BÜYÜK ÖLÇÜDE STANDARTTIR. SÜREÇ İÇİNDEKİ FAALİYETLER VE KULLANILAN TEÇHİZAT ARASINDAKİ İLİŞKİLER AZ ÇOK BELİRLİ VE TEKRARLANAN CİNSTENDİR. 3. SÜREÇ ÜRETİMİ İLE İLGİLİ TEKNOLOJİ İSE, KİTLE ÜRETİMİNDEN DAHA GELİŞMİŞTİR. ÇIKTI TAMAMEN STANDARTTIR. İMALAT SÜRECİNDEKİ FAALİYETLER, İMALAT AKIŞI VE KULLANILAN TEÇHİZAT ARASINDAKİ İLİŞKİLER TAMAMEN BELİRLİ VE TEKRARLANAN CİNSTENDİR. BÜYÜK RAFİNERİLER, KAĞIT ÜRETİMİ BU TÜR TEKNOLOJİYE ÖRNEKTİR.

40 KİTLE ÜRETİMİ YAPAN KURULUŞLARIN MEKANİK ÖRGÜT YAPILARINDA DAHA BAŞARILI OLDUKLARI GÖRÜLMÜŞTÜR.
BİRİM ÜRETİMİ VE SÜREÇ ÜRETİMİ YAPAN KURULUŞLARIN ORGANİK ÖRGÜT YAPISINDA DAHA BAŞARILI OLDUKLARI GÖRÜLMÜŞTÜR. BUNUN ANLAMI ÖRGÜT YAPISI İLE KULLANILAN TEKNOLOJİ ARASINDA SIKI BİR İLİŞKİNİN BULUNMASIDIR. TEKNOLOJİ İLERLEDİKÇE ÖRGÜTLERİN ORGANİK ÖRGÜT YAPISINA GEÇMEK İSTEYECEKLERİ, ORGANİK ÖRGÜT YAPISININ GELECEĞİN ÖRGÜTLERİNİN YAPISAL ÖZELLİKLERİNİ TAŞIDIĞI SÖYLENEBİLİR. 40 40

41 ASTON GRUBU ARAŞTIRMASI
ORGANİZASYON YAPILARI İLE İLGİLİ ÜÇ ANA DEĞİŞKEN ÜZERİNDE DURMUŞTUR. FAALİYETLERİN YAPILANDIRILMASI: BU DEĞİŞKEN; PERSONEL DAVRANIŞI VE YAPACAĞI İŞLERİN ÖNCEDEN BELİRLENMESİ, FORMAL VE YAZILI İŞ YAPMA YÖNTEM BÖLÜMÜ, YÖNETİM KADEMELERİ GİBİ UNSURLARI İÇERMEKTEDİR. OTORİTE YOĞUNLAŞMASI: BU DEĞİŞKEN; ORGANİZASYONDA KARAR VERME YETKİSİNİN NASIL VE HANGİ KADEMELERDE KULLANILDIĞI İLE İLGİLİDİR. İŞ AKIŞININ KONTROLÜ: İŞ AKIŞININ ÇEŞİTLİ GAYRİ-ŞAHSİ YÖNTEM VE USULLERE Mİ BAĞLANDIĞI YOKSA BU KONTROLÜN EMİR-KOMUTA PERSONELİNİN KARARLARINA MI BIRAKILDIĞI İLE İLGİLİDİR.

42 ASTON GRUBU, ÖRGÜT YAPISI İLE ÖRGÜTÜN BÜYÜKLÜĞÜ ARASINDAKİ İLİŞKİYE ÖNEM VERMİŞTİR.
BÜYÜK ÖRGÜTLERDE KÜÇÜK ÖRGÜTLERE NAZARAN; DAHA ÇOK UZMANLAŞMA, DAHA ÇOK STANDARDİZASYON, DAHA ÇOK BÜROKRASİ, FAKAT DAHA AZ MERKEZİYETÇİLİK BULUNDUĞU BELİRLENMİŞTİR. ÖRGÜT BÜYÜKLÜĞÜNÜN, ÖRGÜT YAPISINI TEKNOLOJİDEN DAHA ÇOK ETKİLEDİĞİ SONUCUNA VARILMIŞTIR. AYNI ARAŞTIRMA 200 KADAR KAMU KURULUŞUNDA DA TEKRARLANMIŞ VE ÖRGÜT BÜYÜKLÜĞÜNÜN; ÖRGÜTÜN YÖNETİM BİÇİMİNE, ÖRGÜTÜN KULLANDIĞI TEKNOLOJİDEN DAHA ÇOK ETKİ YAPTIĞI KANITLANMIŞTIR. FAKAT ÖRGÜT BÜYÜKLÜĞÜ, YÖNETİM BİÇİMİNİN BELİRLENMESİNİN BİR NEDENİ DEĞİL BİR SONUCUDUR. OYSA TEKNOLOJİ, ÖRGÜTÜN YÖNETİM BİÇİMİNİN BELİRLENMESİNİN BİR NEDENİ OLDUĞU ÖZELLİKLE VURGULANMIŞTIR. 42 42

43 PERROW ARAŞTIRMASI CHARLES PERROW ÖRGÜT YAPISI İLE TEKNOLOJİ ARASINDAKİ İLİŞKİLERİ ARAŞTIRMIŞTIR. İŞLERİ, RUTİN VE RUTİN OLMAYAN İŞLER ŞEKLİNDE SINIFLANDIRARAK ÖRGÜT YAPISININ BUNA GÖRE BELİRLENEBİLECEĞİNİ ÖNE SÜRMÜŞTÜR. PERROW’A GÖRE; TEKNOLOJİ BAĞIMSIZ BİR DEĞİŞKEN OLARAK KALMAYIP, ÖRGÜT YAPISI TARAFINDAN BAĞIMLI BİR DEĞİŞKEN DURUMUNA DÖNÜŞTÜRÜLMEKTEDİR. EĞER YAPILACAK İŞLER AZ VE İŞİ YAPACAKLAR GEREKLİ BİLGİ VE TEKNOLOJİYE SAHİPSE MEKANİK ORGANİZASYON YAPISI DAHA UYGUN OLACAKTIR. EĞER SORUNLAR AÇIK VE SEÇİK DEĞİLSE, YAPILACAK İŞLERİ ANLAMAK ZOR İSE, DAHA ÖNCE DENENMİŞ VE BELİRLİ TEKNİKLER YOKSA BU TÜR ORGANİZASYONLARDA ORGANİK BİR YAPI DAHA UYGUN OLACAKTIR.