STRATEJİK PLANLAMA Barış ÇETİN.

... konulu sunumlar: "STRATEJİK PLANLAMA Barış ÇETİN."— Sunum transkripti:

1 STRATEJİK PLANLAMA Barış ÇETİN

2 Stratejik Planlama- Arka Plan
5018 Kamu Mali Yönetimi ve Kontrolü Kanunu: 2003 Acil Eylem Planı Yüksek Planlama Kurulu Kararları: 2003; 2004

3 Stratejik Planlama- Arka Plan
5436 sayılı kanun Pilot kuruluşlarda çalışmalar: Ocak 2004 SP Yönetmelik Faaliyet Raporları Yönetmeliği MEB Genelge (2006/55)

4 MEB Stratejik Planlama Çalışması Aşamaları 5 FARKLI KİTAP
HAZIRLIK KİTABI (bir kere hazırlanır) DURUM DEĞERLENDİRME KİTABI (bir kere yapılır) STRATEJİK PLAN KİTABI (5 yıl için) PERFORMANS PROGRAMI KİTABI (her yıl için) FAALİYET RAPORU (her yıl için)

5 Stratejik Plan DURUM ANALİZİ (ÖZET) MİSYON VİZYON DEĞERLER AMAÇLAR
HEDEFLER- Performans Hedefleri PERFORMANS GÖSTERGELERİ STRATEJİLER 5 YILLIK TAHMİNİ MALİYET

6 Performans Programı EYLEM PLANLARI/PROJELER KAYNAKLAR BÜTÇE

7 Stratejik Planlama Bulunduğumuz nokta ile ulaşmayı arzu ettiğimiz durum arasındaki yoldur. 2010 2014 2011 2012 2013

8 Stratejik Plan Günü kurtarmaya yönelik değildir, Bir şablon değildir,
Salt bir belge değildir, Sadece bütçeye dönük değildir.

9 1. Aşama: HAZIRLIK Hazırlık Programının yapılması (Planlamayı Planlama)

10 2. Aşama: DURUM DEĞERLENDİRME
81 il Millî Eğitim Müdürlüğü Durum Değerlendirme Raporu 35 Harcama Birimi Durum Değerlendirme Raporu MEB Durum Değerlendirme Raporu

11 Dikkat Edilmesi Gereken Hususlar 1
Klavuza uygunluk. Kalkınma, orta vadeli program, ulusal, bölgesel ve sektörel planlara uygunluk. Misyon, vizyon, amaç ve hedeflerin birbirleri ile bağlantıları ve kavramsal tutarlılık. Diğer idarelerin stratejik planları ile uyum ve tutarlılık (bağlı/ilgili/ilişkili). Planlama süreci ve modeli Hazırlık programı

12 Dikkat Edilmesi Gereken Hususlar 2
Durum Analizi Tarihi Gelişim, Yasal Yükümlülük / Mevzuat Analizi Faaliyet Alanları / Ürün ve Hizmetler Kuruluş içi Analiz (Güçlü ve zayıf yönler) Çevre Analizi (Fırsat ve Tehditler) Dışsal faktörlerin izlenmesi Dışsal faktörlerin etkilerini azaltacak eylemler tanımlanmış mı? İçsel faktörlerin izlenmesi Paydaşlar, Temel paydaşlar, görüşleri alınmış mıdır? Planın hazırlanmasına hangi kuruluşların katılması sağlanmıştır. Planın hazırlanmasına hangi birimlerin yöneticileri katılmıştır. Birim amirlerinin tam olarak katılmaları sağlanmış mıdır?

13 Dikkat Edilmesi Gereken Hususlar 3
İlke ve değerler nasıl belirlenmiştir? Misyon ve vizyon nasıl belirlenmiştir? Misyon sonuç odaklı mıdır? İşlevler misyonda tanımlanmış mıdır? Farklılaştırılmış mıdır? Amaçlar misyonla mantıksal bir ilişki içinde midir. Hedefler sayısallaştırılmış mıdır? Finansal kaynaklar belirlenmiş midir? Kaynak tablosu ve maliyet tablosuna yer verilmiş midir.

14 Dikkat Edilmesi Gereken Hususlar 4
Sorumluların kim olduğu, göstergelerin hangi aralıklarla izleneceği/raporlanacağı, değerlendirmenin nasıl yapılacağı. Değerlendirme için bir takvimleme mevcut mudur? Değerlendirmenin genel kapsamı ve metodolojisi nasıldır? Planın süresi, gönderiliş tarihi ve güncelleştirme ya da yenileme yapılmışsa bunlarla ilgili hükümlere uyulup uyulmadığı. Plan diğer yürütücü kuruluşlar ile koordinasyonu yansıtmakta mıdır? Diğer kuruluşların planları benzer stratejik amaçlara mı ulaşmaya çalışmaktadır ya da benzer faaliyet ve işlevleri mi içermektedir?

15 Stratejik Planların Değerlendirilmesi (DPT)
Kalkınma planı, orta vadeli program ve faaliyet alanı ile ilgili diğer ulusal, bölgesel ve sektörel plan ve programlara uygunluk, Yönetmelikte, Kılavuzda ve stratejik planlamaya ilişkin diğer rehberlerde belirtilen usul ve esaslara uygunluk, Stratejik planda yer alan misyon, vizyon, amaç ve hedeflerin birbirleri ile bağlantıları ve kavramsal tutarlılık, Diğer idarelerin stratejik planları ile uyum ve tutarlılık

16 DURUM DEĞERLENDİRME Kurum analizi ( Tarihsel Gelişim, Yasal Yükümlülük/ Mevzuat Analizi, Faaliyet Alanları/ Ürün ve Hizmetler) Dış Analiz - PEST Analizi Paydaş Analizi a) İç paydaş analizi b) Dış paydaş analizi (Paydaş Beklenti Matrisi) - Paydaşların Sınıflandırılması (Paydaş Önem/Etki Matrisi) - Paydaş analiz raporu 4. GZFT Analizi Derecelendirme G - Bakanlığın/Birimin kazanç sağlama derecesi Z - Bakanlığı/Birimi olumsuz etkileme derecesi F - Bakanlığa/birime yarar sağlama derecesi T - Bakanlığa/birime zarar verme veya olumsuz etkileme olasılığı a) Önem- Etki Matrisi (Belirlenen güçlü, zayıf yönler ve fırsat-tehditlerin Önem/ Etki derecelerinin belirlenmesi) b) TOWS Matrisi ( Stratejileri belirlemek için kullanılır) 5. Vizyon, Misyon ve İlkelerin belirlenmesi

17 Paydaş Beklenti Matrisi
Paydaş:TESK BİZİM BEKLENTİLERİMİZ ONLARIN BEKLENTİLERİ 1.Sendikalı çalışanların yasal görev ve sorumluluk konusunda, sendika tarafından bilgilendirilmesi 1.Bakanlığın sendikalı çalışanları objektif değerlendirmesi 2.Sendikaların, sendikalı çalışanların gayr-i nizami davranışlarına destek olmaması 2.Bakanlığın sendikalı çalışanların özlük haklarına riayet etmesi 3.Sendikaların, sendikalı çalışanlarından başarılı çalışmalar yürütenlerini ödüllendirmesi 3.Bakanlığın çalışanlarının daha verimli iş ortamlarına sahip olması ve bakanlığın bu ortamları oluşturması 4.Sendikaların sosyal faaliyetler ve eğitimler düzenleyerek üyelerine çağın gerektirdiği donanımları kazandırması 4.Bakanlığın çalışanlarının mali yönden daha rahat olmalarının sağlanması 5.Çalışanların sosyal faaliyetler ve eğitim faaliyetlerine katılarak mesleki gelişimlerinin sağlanması

18 Paydaş Önem/Etki Matrisi
Önemli Paydaşlar Paydaşın bakanlığa etkisi Taleplerine verilen Önem Zayıf, izle Güçlü, bilgilendir Önemsiz gözet Önemli Birlikte çalış

19 Paydaşların Değerlendirilmesi
Etki Önem Zayıf Güçlü Önemsiz İzle Bilgilendir Önemli Çıkarlarını gözet, çalışmalara dahil et Birlikte çalış Bu matriste ETKİ, paydaşın kuruluşun faaliyet ve hizmetlerini yönlendirme, destekleme veya olumsuz etkileme gücünü, ÖNEM ise kuruluşun paydaşın beklenti ve taleplerinin karşılanması konusuna verdiği önceliği ifade eder.

20 GZFT Analizi Derecelendirme
Güçlü Yönler Bakanlığa kazanç ve fayda sağlama derecesi Düşük (1) Orta (2) Yüksek (3) Devlet Bütçesinden en yüksek payı alması X Zayıf Yönler Bakanlığın faktörden olumsuz etkilenme derecesi Sınıf mevcutlarının fazlalığı ve ikili öğretim Fırsatlar Bakanlığa yarar sağlama olasılığı Dünya Bankası ve AB fonları Tehditler Bakanlığa zarar verme veya olumsuz etkileme olasılığı Ülke içinde yoğun olarak yaşanan göç hareketleri

21 GZFT Analizi şimdiki, gelecekteki durum
Şimdiki durum 5 yıllık süreçte öngörülen gelecek ne olacak? Nasıl bir gelişme olması isteniyor? Yapılması gerekenler 1. Bakanlık merkez ve taşra teşkilatı çalışanlarının eğitim düzeylerinin dünya standartlarında olması Merkez teşkilatının yeniden yapılandırılması, Uzmanlık kadroları oluşturulması. Stratejik yönetim anlayışına geçilecek İhtiyaç duyulan alanlara yönelik uzmanlık alanlarının ve yetkinliklerin belirlenerek atamaların yapılmalı Hizmetiçi eğitim amaca uygun olarak yeniden yapılandırılmalı Z F T

22 TOWS Matrisi Fırsatlar – F Güçlü Yönler-G Zayıf Yönler -Z
GF Stratejileri Fırsatların avantajı için güçlü yönleri kullan 1 2 3 ZF Stratejileri Zayıflğı yenmek için fırsatları kullan GT Stratejileri Tehditleri uzaklaştırmak için güçlü yönleri kullan ZT Stratejileri Zayiflğiğ azalt tehditlerden kurtul Fırsatlar – F GF Stratejileri Tehditler - T .

23 3. Aşama: STRATEJİK PLAN ALAN: I. Ana Hizmetler,
II. Yardımcı Hizmetler, III. Bağlı Kuruluşlar GRUP (Alt Alan): A. Eğitim Hizmetleri, B. Eğitime Destek Hizmetleri, C. Danışma Denetim Hizmetleri, D. İdarî ve Malî Hizmetler HİZMET BİRİMİ : 35 Birim

24 MİLLİ EĞİTİM BAKANLIĞI STRATEJİK PLANLAMA İÇİN KAVRAM HARİTASI GELİŞTİRME TASLAĞI
1. Eğitim Sistemi ve Eğitim Yatırımları 2. Okul Öncesi Eğitim Hizmetleri 9. Yurtdışı Eğitim Öğretim Hiz. 7. Talim ve Terbiye Kurulu Hizmetleri 10. Özel Eğitim ve Rehberlik 11. Özel Öğretim Kurumları 12. Soysal, Kültürel, Sportif ve İzcilik Hizmetleri A. EĞİTİM HİZMETLERİ 1. Teftiş hizmetleri 2. İç Denetim Hizmetleri 3. Hukuk Hizmetleri A.DANIŞMA DENETİM HİZMETLERİ 4. Basın ve Halkla İlişkiler Hizmetleri 5. Strateji Geliştirme Hizmetleri 1. İnsan Kaynakları Hizmetleri 2. Sosyal İşler B. İDARİ VE MALİ HİZMETLER 3. Savunma Sekreterliği 4. İdari ve Mali İşler 5. İşletmeler Dairesi II. YARDIMCI HİZMETLER I. ANA HİZMETLER B. EĞİTİME DESTEK HİZMETLERİ 1. Proje ve Eğitimi Geliştirme 2. Eğitim Araçları ve Donanımı 3. Yatırımlar ve Tesisler 4. Orta Öğretim burs ve yurtlar 5. Yayın Hizmetleri 6. Dış İlişkiler 3. İlköğretim Hizmetleri 4. Genel Orta Öğretim Hiz. 5. Mesleki ve Tek. Eğitim Hizmetleri 7 Çıraklık ve Yaygın Eğitim 8. Yüksek Öğretim Hizmetleri 1. Özel kalem 8. Eğitim Teknolojileri Hiz. 9. 6. Din Eğitim Hizmetleri ALANLAR GRUPLAR HİZMETLER

25 Süreç Akış Şeması Bakanlığın Genel Stratejik Planı (Seçilmiş) Alan
Gruplar Hizmetler Temalar Amaçlar Hedefler Harcama Birimlerinin SP (Kapsamlı) Stratejik Planlama Süreci

26 3. Aşama: STRATEJİK PLAN TEMALAR
(Birimin görev alanı içinde yaptıklarıdır)

27 BİRİMLERİN TEMALARININ BELİRLENMESİ
Tema; Hizmet biriminin iş alanının ana başlıklar altında verilmesidir. Tema yazılırken “ilgili amaç ve hedef yazabilir mi?” Tema başlığı mümkün olduğu kadar kısa olur. ( kelime)

28 Tema Örnekleri ORTA ÖĞRETİM HİZMETLERİ Orta Öğretim ve Dershaneler
Sosyal ve Sportif Etkinlikler Bilimsel Araştırma ve Projeler

29 Tema Örnekleri MESLEKİ VE TEKNİK EĞİTİM HİZMETLERİ
e-Devlet Uygulamaları Girişimcilik ve Rekabet Bilinci Öğrenci Akışı, Yatay ve Dikey Geçişler

30 ÇIRAKLIK VE YAYGIN EĞİTİM – TEMALAR
Tema Örnekleri ÇIRAKLIK VE YAYGIN EĞİTİM – TEMALAR İstihdam ve üretime yönelik eğitim / Çıraklık Eğitimi Mahalli özelliklere ve ihtiyaçlara göre eğitim / Halk Eğitimi Hayat boyu öğrenme Emekliliğe uyum ve yaşlılara yönelik etkinlikler Yaygın eğitim İşgücü piyasası araştırması ve geliştirme Okuma, yazma öğretimi Özel sektör, yerel yönetim ve STK işbirliğiyle yaygın eğitimler, sosyal kültürel kurslar Açık Öğretim

31 TEMA ÖRNEKLERİ İNSAN KAYNAKLARI HİZMETLERİ– TEMALAR
İnsan kaynakları kapasitesinin geliştirilmesi Atama ve yer değiştirme Nitelikli öğretmen istihdamı Öğretmenlerin ülke geneline dengeli dağılımı Yönetici yeterlikleri Yetki ve sorumlulukların taşraya devri Yönetim bilgi destek sistemi Kalite yönetim sistemi oluşturma Kalite standartları ve ödüllendirme Eğitim kurumlarının yetkileri ve kurumsal kapasitelerin artırılması, performans ölçümüne dayalı bir model geliştirilmesi Performansa dayalı ödül ve ücretlendirme İnsan kaynakları projeksiyonları Özlük işleri

32 3. Aşama: STRATEJİK PLAN STRATEJİK AMAÇLAR HEDEFLER
PERFORMANS HEDEFLERİ PERFORMANS GÖSTERGELERİ STRATEJİ VE POLİTİKALAR FAALİYETLER VE PROJELER

33 Üst Politika Belgeleri
1.9. Kalkınma Planı ve Eğitim Özel İhtisas Komisyon Raporu Orta Vadeli Program 3. AB Müktesebatına Uyum Programı 4. TUBİTAK Vizyon 2023 Eğitim ve İnsan Kaynakları Raporu 5. MEB Sürekli Kurum Geliştirme Projesi, TÜSSİDE Sonuç Raporu 6. Bilgi Toplumu Stratejisi 7. Millî Eğitim Strateji Belgesi sayılı Kamu Mali Yönetimi ve Kontrol Kanunu 9. Stratejik Planlama Yönetmeliği 10. Kamu Kurum ve Kuruluşları İçin Stratejik Planlama Kılavuzu DPT 11. MEB Stratejik Plan Hazırlık Programı 12. MEB Stratejik Plan Durum Analizi Raporu 13. Hükümet Programı Hükümet Eylem Planı 15. MEB Bütçe Raporu 16. Millî eğitim ile ilgili mevzuat

34 ÜST POLİTİKA BELGELERİ
Diğer Stratejik Planlar Maliye Bakanlığının Stratejik Planı Bakanlığımızı İlgilendiren Diğer Bakanlıkların Stratejik Planları Stratejik planlara yazılan stratejik amaç ve hedeflere yukarıda sayılan kaynaklardan atıf yapılması gerekir.

35 STRATEJİK AMAÇLARIN BELİRLENMESİ
Üst politika belgelerine uyumlu olmalıdır. Amacın sonuna yazılmalıdır. Her temanın altında en az 1 en çok 4 adet stratejik amaç olur. Birim düzeyinde yaparken 10’a kadar çıkar. Her hangi bir temada stratejik amaç yazarken sayısallaştırmadan genel olarak yazılır.

36 STRATEJİK AMAÇLARIN BELİRLENMESİ
4. En az 15 kelime en çok 30 kelimeden oluşur. 5. ..mek, …mak (mastar eki) ile biter. 6. Cümlenin açık anlaşılır, net olması gerekir. 7. Stratejik amaç, görev tanımı değildir.

37 Stratejik Amaçlar Örnek: Talim ve Terbiye için eğitim programları hazırlamak görev iken, çağa uygun şekilde eğitim programları hazırlamak stratejik amaçtır. Stratejik amaç ifadelerinin görev tanımı ifadelerinden ayrılabilmesi için: daha etkili, verimli, daha kısa zamanda, daha düşük maliyetle,daha geniş kitlelerle, yeniliklere açık, çağa uygun gelişmelerle güncelleyerek gibi kelimeler stratejik amaç cümlelerine eklenmelidir.

38 STRATEJİK AMAÇ ÖRNEKLERİ -1
Hizmet Birimi: Çıraklık ve Yaygın Eğitim Tema başlığı: Mahalli özelliklere ve ihtiyaçlara göre eğitim Stratejik Amaç: Bölgesel gelişmişlik farkların ortadan kaldırmaya yönelik ve bölgelerin verimliliği yükseltmeye yarayan ve mahalli özellik ve ihtiyaçlara göre eğitim programları geliştirmek. (9.kalkınma planı 650. madde)

39 STRATEJİK AMAÇ ÖRNEKLERİ -1
Hizmet Birimi: Çıraklık ve Yaygın Eğitim Tema başlığı: Meslek standartları Stratejik Amaç: Mesleki eğitim sisteminde işgücü piyasasının gerektirdiği temel becerileri kazandırmaya ve nitelikli iş gücünün yetiştirilmesini esas alan meslek standartlarını belirlemek.(9. kalkınma planı 2008 yılı programı resmi gazete say. 208)

40 STRATEJİK AMAÇ ÖRNEKLERİ -2
Hizmet :Okul Öncesi Eğitim Hizmetleri Tema :Eğitim Ortamı Stratejik Amaç: Çocukların bedensel, bilişsel, duygusal, sosyal, kültürel, dil ve hareket gibi çok yönlü gelişimlerini destekleyecek modern çağın gereksinimlerine uygun eğitim ortamı hazırlamak (MEB Okul Öncesi Eğitim Kurumları Yönetmeliği)

41 STRATEJİK AMAÇ ÖRNEKLERİ -3
Hizmet :Eğitim Teknolojileri Tema :Eğitim Materyalleri Üretimi Stratejik Amaç: Görsel ve işitsel eğitim ve öğretim materyallerinin; Plânlanıp projelendirilmesi, tasarımı, senaryo yazımı, Grafik, animasyon, fotoğraf ve benzeri sanatsal çalışmaları, Üretimi, Üretim bandında kontrolü, Çoğaltılması, Yayını, Arşivlenmesi, ve benzeri çalışmalarını yapmak, ürün ve hizmetlerinin tanıtım etkinliklerini, protokol ve halkla ilişkiler faaliyetlerini, ilgili birimlerle ile koordineli olarak plânlamak ve gerçekleştirmek.

42 HEDEFLERİN BELİRLENMESİ
Her stratejik amaç için 5 yıllık Hedef belirlenir, Hedefler 1-4 adet olur. 2013’te nereye varacağız? Ona göre düşünülür. …mek, …mak şeklinde mastar kipiyle yazılır. Hedeflerle faaliyetler karıştırılmamalıdır.

43 Hedefler İKİ BİÇİMDE HEDEF YAZILIR 1.Yazım Biçimi
S-Spesifik (özgün daraltılmış, sınırları belirgin) S-Somut Ö-Önemli Ö-Ölçülebilir G-Gerçekleştirilebilir Z-Zaman ilişkili

44 Hedefler SÖÖG-Z Kuralına göre yazılmış bir hedef rakam ve yüzdelerle ifade edilir. Örnek: Mesleki teknik okullarındaki 2008 yılında %37 olan okullaşma oranını 2013 yılında %55’e çıkartmak. Hedef eğer rakam ve yüzdelerle ifade edilirse performans göstergeleri yazılmaz

45 HEDEF VE PERFORMANS GÖSTERGELERİNİN BELİRLENMESİ
İKİ BİÇİMDE HEDEF YAZILIR 2.Yazım Biçimi Genel terimlerle ifade edilir ve genel terimlerle yazılan hedeflerin performans göstergeleri yazılır. Örnek Hedef: Meslekî teknik öğretim kurumlarına devam eden öğrenci sayısını 2013 yılında 2 katına çıkarmak. PERFORMANS GÖSTERGELERİ (PG) PG-1: Mesleki teknik öğretime devam eden öğrenci sayısı PG-2: Mesleki teknik öğretime devam eden öğrenci sayısının ortaöğretim içindeki payı PG-3: Mesleki teknik öğretime ortaöğretim bütçesinden ve bütçenin genelinden ayrılan pay PG-4: Mesleki teknik eğitim için ön kayıt yaptıran öğrenci sayısı

46 PERFORMANS HEDEFLERİNİN BELİRLENMESİ
SÖÖG-Z Kuralına veya genel anlamda yazılmış hedeflerin Performans hedefleri Belirlenir. Performans hedefleri her yıl için belirlenir. Örnek hedef: Mesleki teknik okullarındaki 2008 yılında %37 olan okullaşma oranını 2013 yılında %55’e çıkartmak PERFORMANS HEDEFLERİ (PH) Mesleki Teknik Okullarında; PH -1: 2009 yılında okullaşma hedefi: %42 PH -2: 2010 yılında okullaşma hedefi: %45 PH -3: 2011 yılında okullaşma hedefi: %48 PH -4: 2012 yılında okullaşma hedefi: %52 PH -5: 2013 yılında okullaşma hedefi: %55

47 Performans Hedefleri Mümkünse her bir stratejik hedef için bir performans hedefi yazılır. O yıl stratejik hedefle ilgili bir işlem yapılmayacaksa performans hedefi yazılmayabilir. Stratejik hedef, eğer genel terimlerle ifade edilmiş ve sayısallaştırma yapılmamışsa performans hedefinde sayısallaştırma yapılmış hedefler belirlemek gerekir. “Genel nitelikteki ölçülebilir faaliyetler” de performans hedefi olarak belirlenebilir. Bir stratejik hedefin altında birden fazla performans hedefi olabilir. Birden fazla stratejik hedef için birleştirilmiş tek bir performans hedefi yazılabilir.

48 Performans Hedefleri Örnek:
Stratejik hedef: Ortaöğretimde sınıf başına düşen ortalama öğrenci sayısını 2008/2009 yılındaki 36 öğrenciden 2013/2014 yılı sonunda 30 öğrenciye düşürmek. Performans hedefi: 2010 yılında Ortaöğretimde sınıf başına düşen ortalama öğrenci sayısını 35 öğrenciye düşürmek.

49 PERFORMANS GÖSTERGELERİ
Stratejik hedefler genel yazılmışsa hedeflerin hemen altında belirlenir. Hedefler somut yazılmışsa gösterge yazılmaz. Göstergeler, faaliyet ve projelerin altına yazılır. Göstergeler. Her bir stratejik amaçla ilgili olarak belirli sayıda belirlenir.

50 PERFORMANS GÖSTERGELERİ
Nasıl belirlenecektir? Düzenli tutulan istatistiklerden. Veri tabanlarından. Birim tarafından oluşturulacak formüllerden. Varsayımlardan ve geçici tahminlerden. Hesaplamalardan.

51 PERFORMANS GÖSTERGELERİ
Yeterli istatistiki veri yoksa? İzlemek için yeni veri tabanları açılacaktır. Diğer istatistiklerden tahmini veya yaklaşık bir değer elde edilmeye çalışılacaktır. Önemli değilse o göstergeden vazgeçilecektir.

52 PERFORMANS GÖSTERGELERİ
PG’nin türleri nelerdir. Girdi (personel sayısını azaltma, girdiyi azaltma, daha az kaynak kullanma) Çıktı (hedefi gerçekleştirme, eğitilen kişi sayısı, üretim sayısı, yol sayısı, plan sayısı, bina sayısı, öğrenci sayısı) Sonuç (toplum için net sonuçlar, yüzde kaça düştü, sorunlar ne ölçüde azaldı, ne ölçüde iyileşme oldu?) Verimlilik (birim maliyeti azaltma derecesi) Kalite (tatmin, moral, rahatlık, kullanışlılık)

53 STRATEJİ ve POLİTİKALARIN BELİRLENMESİ
Strateji ve politika ifadeleri TOWS ANALİZİ yapılarak belirlenir. Belirlenen her bir stratejik amaç için TOWS Matrisi kullanılır. TOWS Matrisine yazılan Stratejik Amaç için GZTF analizi yapılar. Bu analiz sonucunda; G-F stratejileri (Birimin güçlü taraflarını destekleyen fırsatları belirlemek ve değerlendirmek için geliştirilen stratejilerdir) Z-F stratejileri (Birimin zayıf yönlerini kuvvetlendirmek için fırsatları kullanarak geliştirilen stratejilerdir) G-T stratejileri (Birimin dış tehditlere karşı hassasiyetini azaltmak için birimin güçlü yanlarının nasıl kullanılması gerektiğini ortaya koyan stratejilerdir) Z-F stratejileri (Birimin zayıf yönlerinin dış tehditlerden kolayca etkilenmesini engelleyecek savunma planlarını hazırlamaya yarayan stratejilerdir) BELİRLENİR

54 FAALİYET VE PROJELER Performans hedeflerinin alt dilimleridir.
Belirli bir amaca veya hedefe yöneliktir. Faaliyetler, idarenin cari hizmetleriyle ilgilidir. Projeler yatırım hizmetleriyle ilgilidir. Projeler kendi içinde bir bütünlüğe sahiptir. Projeler maliyeti çıkarılabilir bir niteliğe sahiptir. Faaliyet ve projeler ya bir üretim işidir veya Hizmet işidir.

55 FAALİYETLERİN ve PROJELERİN BELİRLENMESİ
Her bir stratejik amaç için faaliyetler ve projeler belirlenerek yazılır. Her bir hedef için bu kağıt doldurulur. Tablodaki sorumlu birim kısmına harcama biriminin içindeki sorumlu birim yazılır. Başka bir birimle ilgili ortak veya başkasının ise onlara yazılmalı veya bize yazılmalı, ama ortak karar verilmelidir. Her yıl tekrarlanacaksa “her yıl” yazılır Belli yıllar arasında ise belirtilir. Önceki yıllardan devam eden projeler belirtilir: Geçmiş yatırımlar, bina yapımları gibi.

56 FAALİYETLERİN ve PROJELERİN BELİRLENMESİ
Faaliyetler ve projelerden paralı olanlar, performans programına girmelidir. Parasız faaliyetlerde plana girmeli, ama bunlar rutin dışında olanlar ve izlenmesinde faydası olanlar olmalıdır. Mesela, yönetmelik çıkartma dahil edilmelidir. Önemli, daha önemli ve en önemlilerden izlenmesinde faydası olanlar, gerek paralı gerekse parasız olanlar plana girmelidir. Sorumlu birim yöneticileriyle görüşülerek proje veya faaliyetin hangi birimin projesi olduğuna karar verilmelidir. Bütçeye sahip olan projenin de sahibidir.

57 SÜREÇ İhaleye çıkmadan önce Bütçeden ödenek taahhüdü istenmesi
Ön mali kontrol ve inceleme Stratejik plan ve performans planına uygunluk kontrolü Vize verilmesi İlgili müdürlük İhaleye çıkılması için ihale işlerine sevk

58 Tema başlığı: Program Geliştirme Stratejik Amaç 1: Yurttaşlarımızın ilgi, istek ve ihtiyaçlarına, iş sektöründeki taleplere, gelişim, değişim ve araştırmalara paralel olarak mevcut eğitim programlarını güncellemek Stratejik Hedef 1.1. Program geliştirmede görev alan birim personeli ve öğretmenlerin program hazırlama kapasitelerini güçlendirmek Stratejik Hedef 1.2. Stratejik Hedef 1.3. Strateji ve politikalar: Amaç ve hedeflere ulaşmak için neler yapılabilir? Olası sorunlar nelerdir ve bu sorunları nasıl aşabiliriz? Amaç ve hedeflere ulaşmak için izlenebilecek alternatif yol ve yöntemler nelerdir? GT, GF ve ZT, ZF stratejileri. (Hedefler bazında değil, stratejik amaç ve hedeflerle, faaliyet ve projeler bir bütün olarak değerlendirilip yazılacaktır.) Bakanlığımızın politikası, ülkemizdeki Mesleki Eğitim merkezleriyle yerel yönetim ve STK işbirliğini geliştirmek suretiyle işgücü piyasasının ihtiyaçlarına göre eğitimin yapılması temel stratejimizdir. AB hibe kaynaklarından, istihdam alanları oluşturan kuruluş ve işletmelerden finanssal destek sağlanması, AB fonlarından yararlanarak araç gereç maliyeti ve yetersizliğini giderilebilmesi için projeler geliştirmek amaçlanmaktadır. Kullanılan tüm programlar modüler formata güncellenirken, ihtiyaç duyulan yeni programların hazırlanması çalışmaları da ilgili meslek kuruluşları ve uzman personel desteği ile sürdürülecektir. I. ……………………………………………………………… …………ANA HİZMETLER / YARDIMCI HİZMETLER A. …………………………………………………………… …………Eğitim Hizmetleri/ Eğitime Destek Hizmetler/ Danışma ve Denetim Hizmetleri/ İdari ve Mali Hizmetler 1. …………………………………………………………… …… …..Hizmetler Grubu Performans Göstergeleri Program geliştirmeye yönelik planlanan eğitim sayısı Faaliyet ve Projeler: Performans Hedefi Hazırlanan eğitim programlarına 2009 yılında %90 katılım sağlamak PH yılında kişi başına 30 saat program geliştirme eğitimi vermek

59 Hayat boyu öğrenme-SAM-1:Mahalli özellik ve ihtiyaçlara göre istihdam ve üretime dönük programlar geliştirerek çeşitli yaş grubu ve eğitim düzeyinde geniş katılımlı kurslar açmak Güçlü Yönler-G Zayıf Yönler -Z GF Stratejileri Fırsatların avantajı için güçlü yönleri kullan 1 2 3 Yaygın eğitim kurumlarının olması Program geliştirmede yer alacak nitelikli uzmanların olması Ürünleri sergileme ve paraya dönüştürme imkanı. Mahalli her talebi karşılayamama Araç gereç maliyeti ve yetersizliği Kurslara sürekli devamda sorunlar yaşanması. ZF Stratejileri Zayıflğı yenmek için fırsatları kullan GT Stratejileri Tehditleri uzaklaştırmak için güçlü yönleri kullan ZT Stratejileri Zayiflğiğ azalt tehditlerden kurtul Fırsatlar – F GF Stratejileri AB Hibe fonlarıyla desteklenme imkanı Yerel yönetim ve STK desteği alabilme Kurslarda üretilen ürünlere ilgi ve talep olması Yaygın eğitim kurumlarıyla yerel yönetim ve STK işbirliği stratejisi Program geliştirme uzmanlarının yapacakları projelerle AB hibe kaynaklarından finansal destek sağlama stratejisi Ürünlere olan ilgi ve talebi arttırarak pazarlama stratejisi Mahalli taleplerin fazlalığını yerel yönetim ve STK işbirliği ile karşılama stratejisi. AB fonlarından yararlanarak araç gereç maliyeti ve yetersizliğini giderme stratejisi. Kursa katılanların aile ekonomilerine sağladıkları katkının cazibesini öne çıkartarak hayat boyu öğrenme programlarna sürekli devamı sağlama stratejisi. Tehditler - T Istihdam alanının dar olması Kurslarda kazanılan becerileri istihdama, üretilen ürünlerin tamamını paraya dönüştürme zorluğu Istihdam olmasa bile kurs programlarına devamın iş becerisi kazanma, sosyal çevre edinmenin önemsetilmesi stratejisi. Kurslarda üretilen ürünlerin tamamını paraya dönüştürememenin olumsuzluğunu işbirlikleri ile alternatif organizasyonlar geliştirerek giderme stratejisi. Kazanılan becerileri bir iş bulmada ve üretilen ürünlerin tamamını hemen paraya dönüştürememenin dönüştüreceği olumsuz düşünceleri giderecek sosyal etkinlikler düzenleme stratejisi.

60 TEŞEKKÜRLER