İNSAN KAYNAKLARI ve FİRMANIN KAYNAK-TEMELLİ BAKIŞ AÇISI

... konulu sunumlar: "İNSAN KAYNAKLARI ve FİRMANIN KAYNAK-TEMELLİ BAKIŞ AÇISI"— Sunum transkripti:

1 İNSAN KAYNAKLARI ve FİRMANIN KAYNAK-TEMELLİ BAKIŞ AÇISI
ALTAN DOĞAN 2005

2 Rekabet faktörleri; 1960’larda ÜRETİM ÜSTÜNLÜĞÜ,
1970’lerde MALİYET ÜSTÜNLÜĞÜ, 1980’lerde KALİTE ÜSTÜNLÜĞÜ, 1990’larda HIZ ÜSTÜNLÜĞÜ, 2000’lerde rakipler tarafından anlaşılması ve taklit edilmesi çok daha zor olan SOYUT FAKTÖRLER. SOYUT FAKTÖRLER : örgüt kültürü; çalışanların yetenekleri, yaratıcılıkları ve bilgileri; çalışanların nasıl yönetildiği; örgütsel bilgiler; örgütün yeni bilgilere ulaşma ve bu bilgileri uygulamalara aktarabilme hızı ve örgütsel öğrenmenin etkililiği.

3 1984 yılında ilk defa Wernerfelt tarafından ortaya atılan KAYNAK-TEMELLİ BAKIŞ AÇISI
Firma kaynakları, yetenekleri ve rekabet avantajı arasındaki ilişkileri inceleyen bir yaklaşımdır, Örgütün kaynak ve yeteneklerini rekabet gücünün birincil kaynağı olarak görmektedir, Değerli ve taklit edilmesi zor firma kaynaklarının sürdürülebilir rekabetçi avantaj sağladığını savunur, İşletmelerin sürdürülebilir rekabet üstünlüğü elde etmeleri için sahip olduğu kaynakları geliştirmelerini ve kullanmalarını önermektedir, Dikkati işletmelerin kendi iç çevrelerinin analizi sonucu ortaya çıkacak olan varlık ve yeteneklere çekmektedir.

4 FİRMA KAYNAKLARI Firmanın etkinlik ve etkililiğini yükseltmek amacıyla çeşitli stratejileri anlayıp uygulayabilmesine imkan veren ve firma tarafından kontrol edilebilen tüm varlıklar, yetenekler, örgütsel süreçler, bilgi, firma tutumları firma kaynaklarını oluşturur. Kaynak-temelli Bakış Açısına göre sürdürülebilir rekabetçi performansı sağlayacak olan kaynakların özellikleri Değerli olma Az bulunurluk (seyrek olma) Taklit edilememe (eşsiz olma) İkamesi bulunmama

5 STRATEJİK İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİNİN TARİHSEL GELİŞİMİ
1978 yılında Walker’ın stratejik planlama ve insan kaynakları planlaması arasında bir bağ kurulmasını istemesi stratejik insan kaynakları yönetimi kavramı anlamına gelmektedir. Fakat stratejik insan kaynakları yönetiminin doğuşu 1980’lerin başında Devonna, Fombrum ve Tichy’nin makaleleri ile oldu. 1984 tarihli makalelerinde iş stratejisi ile insan kaynakları arasındaki bağlantıyı araştırıyorlardı. 1984’ten sonra stratejik insan kaynakları yönetiminin evrimi stratejik yönetim alanındaki gelişmeleri devamlı olarak izledi. Örneğin Porter’ın genel strateji modeli stratejik insan kaynakları yönetimi araştırmacılarınca spesifik İK stratejilerini belirlemek için kullanıldı.

6 KAYNAK-TEMELLİ BAKIŞ AÇISININ TARİHSEL GELİŞİMİ
Penrose ve diğerlerinin 1959 yılındaki çalışmasında temellenmesine rağmen Wernerfelt’ in 1984 yılındaki ilk kaynak-temelli bakış açışı telaffuzu teorideki ilk ifadedir. Bu ilk ifade teorinin temeli oldu ve Rumelt (1984), Barney (1991, 1996), ve Dierickx ve Cool (1989) tarafından geliştirildi. Barney’in 1991 yılındaki makalesinde temel teorik modeli belirlemesi ve sürdürülebilir rekabetçi avantajın kaynakları için kriterler belirlemesiyle birlikte teori stratejik insan kaynakları yönetimi içinde sıklıkla kullanılmaya başladı.

7 Geçen 10 yıl içinde 2 gelişme dikkati çekmektedir:
Stratejik insan kaynakları literatürü içinde kaynak-temelli bakış açısının hem teorik hem de ampirik açıdan temel olduğu görüşünün popülaritesi kimsenin tahmin edemeyeceği şekilde arttı. Stratejide kaynak-temelli bakış açısının uygulanması stratejik yönetim ve stratejik İKY arasında artan bir yakınlaşmaya yol açtı. Rekabetçi avantajın kaynakları olarak bilginin, dinamik yeteneklerin, öğrenen organizasyonların ve liderlik kavramlarının görülmesi dikkati strateji ile insan kaynakları kavramları arasındaki kesişmeye çevirmiştir. SİKY alanı doğrudan KTBA ile doğmamıştır. Ama KTBA, SİKY’nin gelişiminde açıkça etkili olmuştur.

8 KTBA ve SİKY Teorisi Wright ve Mcmahan 1992 yılında bir firmanın insan kaynaklarının nasıl sürdürülebilir rekabet avantajı kaynağı sağlayacağına temel oluşturan KTBA’nı tek bir bakış açısıyla incelediler. Yine 1992’de Cappelli ve Singh endüstriyel ilişkiler literatüründe KTBA’nın SİKY’ne dahil edilmesi hakkında araştırma yaptılar. 1994 yılında Wright ve arkadaşları firmanın insan kaynakları (insan sermayesi havuzu) ve insan kaynakları uygulamaları (insan sermayesi havuzunu idare etmede kullanılan İK araçları) arasında bir ayrım yaptılar. Wright ve arkadaşlarının tersine yine 1994 yılında Lado ve Wilson bir firmanın İK uygulamalarının sürdürülebilir rekabetçi avantaj yaratabileceğini söylediler.

9 KTBA ve SİKY Teorisi (devam)
1996 yılında Boxall, insan kaynakları avantajının 2 bölümden oluştuğunu öne sürerek KTBA/SİKY paradigmasını kurdu. 1- İnsan sermayesi avantajı “potansiyel verimlilik imkanı” ile çok iyi insan kabiliyetine sahip bir stoğu elde tutma imkanı verir. 2- İnsan süreci avantajı öğrenme ve işbirliği gibi; dikkat edilmeden belirsiz, sosyal olarak karmaşık ve tarihsel olarak gelişen bir süreç olarak anlaşılır. Boxall 1998 yılında bu temel modeli geliştirerek daha kapsamlı bir SİKY modeli sunmaktadır: 1- Organizasyonların yetenekli ve kendini adamış işgücü yaratmak için büyük görevlerinden biri karşılıkların yönetimi ( ilgilerin aynı yapılması)dir. Bu görevin başarıyla tamamlanması insan sermayesi avantajıyla sonuçlanır. 2- İkinci görev çalışanları ve takımları organizasyon içinde ve endüstride yetenekli bir organizasyonel öğrenme yaratarak geliştirmektir. Bu görevin başarıyla tamamlanması da organizasyonel süreç avantajıyla sonuçlanır.

10 KTBA ve SİKY Teorisi (devam)
1999 yılında da Lepak ve Snell, SİKY’ye mimari bir yaklaşım sunmuşlardır. Organizasyonlarda becerilerin değerleri ve eşsizliğinin her ikisi hususunda da önemli değişikliklerin olduğunu önererek; Bu iki boyutu yan yana koyarak 2 X 2 lik bir matris oluşturmuşlardır. Bu modelin büyük bir bulgusu bazı çalışan gruplarının rekabetçi avantajda diğerlerinden daha yararlı olduklarıdır. Ve bu grup üyeleri değişik şekilde yönetilmekten hoşlanmaktadırlar. Lepak ve Snell organizasyon içinde gerçek ve geçerli uyuşmazlığın İK uygulamalarında bulunduğunu ve bir İK stratejisi aramanın firmada var olan insan sermayesindeki önemli farklılıkları gizleyeceğini söylemektedirler.

11 Temel Stratejik İnsan Kaynakları Yönetiminin Bileşenleri
ÇALIŞAN İLİŞKİLERİ ve DAVRANIŞLARI Psikolojik sözleşmeler İşle ilgili- gerektiren İhtiyari davranışlar( isteye bağlı) Organizasyonel vatandaşlık İNSAN SERMAYESİ HAVUZU Bilgi Beceri Yetenek İNSAN YÖNETİMİ UYGULAMALARI (SİSTEMLERİ) Kadrolama Eğitim Ödüllendirme Değerlendirme İş Dizaynı Katılım Tanınma İletişim Temel Stratejik İnsan Kaynakları Yönetiminin Bileşenleri

12 Modelde bir firma 3 bölümden herhangi birinde üstün bir pozisyona erişebilir.
Fakat sürdürülebilir rekabetçi avantaj bu 3 bölümde de üstün performans göstermeyi gerektirir. Çünkü: Becerilerin ve davranışların meydana getirdiği değerler bu ikisinin birlikte olmalarını gerektirir. ( beceri olmadan belirli davranışlar sergilenemez ve becerilerin değeri sadece sergilenen davranışlarla anlaşılır.) İnsan yönetim sisteminin yokluğunda bir firmanın insan sermayesi havuzunun hem en üst seviyede becerilere sahip kişileri kapsamasını hem de optimal davranışları gösterenleri kapsamasını tasarlamak oldukça zordur. İnsan yönetim sistemlerinin etkileri zaman sıkışıklığı kayıplarıyla ilgilidir.

13 KTBA ve AMPİRİK SİKY ARAŞTIRMALARI
İlk çalışmalardan Huselid’e (1995) göre: İK uygulamaları, özellikle firmanın rekabetçi stratejisiyle dengelenirse rekabetçi avantajın kaynaklarını yaratmaya yardım eder. Koch ve McGrath (1996) çalışmalarında: İK planlaması, işe adam alma, kadrolama uygulamaları ve iş verimliliği arasındaki ilişkiyi incelediler. “… yüksek üretken işgücü onu özellikle değerli bir stratejik vasıf yapan niteliklere sahiptir.” yargısını vurguladılar. İK uygulamalarının iş gücü verimliliğiyle ilişkisi olduğunu ve bunun özellikle sermaye yoğun organizasyonlarda olduğunu buldular.

14 KTBA ve AMPİRİK SİKY ARAŞTIRMALARI (devam)
Boxall ve McGrath 1999 yılında Yeni Zelanda Mühendislik Danışma Endüstrisindeki katılımcılarla bir vaka çalışması yürüttüler. Bir firmanın 1994 yılında insan kaynakları avantajından dolayı yüksek bir rekabetçi pozisyon elde ettiğini , 1997 yılında ise rekabet ettiği firmalardan ikisinin bu firmayı yakaladığını bunun nedeni olarak da: ya 2 firmanın lider firmanın İK avantajlarını taklit ettiğini ya da lider firmanın yeni bir avantaj geliştirdiğini fakat bu avantajın henüz faydası olmayıp gelecekte kullanılabileceğini söylediler.

15 KTBA ve AMPİRİK SİKY ARAŞTIRMALARI (devam)
1995 yılında Wright, Mcmahan ve Smart NCAA Erkek basketbol takımlarında KTBA çatısını kullanarak bir çalışma yaptılar. Takım oyuncularının yetenekleri ve koçun deneyimi ile, Yetenekler ve stratejinin takım performansı üzerindeki etkisini incelediler. Yeteneklerin ve takım performansı arasındaki ilişkinin takımın uyguladığı stratejiye dayandığını buldular. Ayrıca buldukları sonuçlar kendilerinin tercih ettiklerinden başka bir strateji kullanan koçu olan takımların; kendi tercih edilen stratejisini kullanan koça sahip takımlardan daha az performans göstermekte olduğu yönündedir.

16 KTBA ve AMPİRİK SİKY ARAŞTIRMALARI (devam)
Lepak ve Snell 1999 yılında yöneticilerden kendi İK sistemlerini tanımlamalarını istediler. Becerilerin değerinin ve eşsizliğinin organizasyon içerisinde değişik İK sistemleriyle ilişkili olduğunu buldular. Bu sonuçlar aynı firma içerisinde değişik İK stratejileri olabileceği iddiasını desteklemiştir. Lepak, Takeuchi ve Snell 2001 yılında takip eden bir çalışma yaptılar ve bilgi çalışmasının ve iş anlaşmalarının kombinasyonunun yüksek firma performansıyla ilgisi olduğunu buldular.

17 KTBA ve AMPİRİK SİKY ARAŞTIRMALARI (devam)
2001’ de Richard, insan kaynağı havuzunun incelenmesiyle ilgili diğer bir araştırmada Kaynak Temelli Mantığı, ırksal çeşitliliğin firma performansı üzerindeki etkisini incelerken kullandı. -Irksal çeşitliliğin firmaya değişik görüş açıları kazandırdığını, -Sadece birkaç firmanın yüksek seviyede ırksal çeşitlilik bulundurduğunu ve -Çeşitlilik sayesinde oluşmuş olan sosyal kompleks dinamiklerin firmanın taklit edilemezliğini sağladığını söylemektedir.

18 TEMEL YETENEKLER Prahalad ve Hamel 1990 yılında temel yetenekler kavramını strateji literatürüne sokmuşlardır. Temel yetenekleri “… organizasyonlardaki; özellikle birbirinden ayrık üretim becerilerinin nasıl koordine edileceği ve birçok değişik teknolojinin nasıl birleştirileceği şeklindeki kolektif öğrenme” olarak tanımlamışlar ve “bir çok değişik seviyede insan ve tüm fonksiyonları” dahil etmişlerdir. Strateji araştırmacıları firmanın temel yeteneği ve onu oluşturan insanların becerilerinin birbirlerinden ayrılmadığını kabul etmektedirler. Yeteneği derinlemesine anlamak için: birinin; sürece dahil olan insanları, kişisel ve kolektif olarak sahip olmaları gereken becerileri ve süreci yerine getirmek için göstermeleri gereken davranışları araştırması gerekir. Temel yeteneğin insanla-ilgili elemanına odaklanma Strateji ve İK arasında bir bağlantı kurar.

19 TEMEL YETENEKLER (devam)
Strateji alanındaki birçok araştırmacı firmanın temel yeteneklerine odaklandı. Geleneksel İK araştırmacıları “yetenekle” bir çalışanın sahip olduğu bilgi, beceri veya kabiliyetten bahsetmektedirler. Bu stratejistlerin bahsettiği temel yetenekle aynı değildir. Strateji araştırmacıları için yeteneği oluşturan kişilerin, grupların ve sistemlerin daha derin araştırılması gerekir. Nordhaug ve Gronhaug (1994) firmaların değişik yeteneklere sahip kişilere sahip olması gerektiğini söylüyor. (yetenek portfoyü) Temel yeteneğin de birçok değişik yeteneği beraberce bulundurup hepsinin kullanılmasıyla başarılabileceğini öne sürüyorlar.

20 DİNAMİK YETENEKLER Son zamanlarda dikkatler bir çok organizasyon için değişen bir ortamda sürekli yeni yetenekleri geliştirme gereği üzerine odaklanmaktadır. Dinamik yetenekler olarak söz edilen bu tarz yetenekler tanımlanırsa: Kaynakları pazara uygun olmak için ve hatta bir pazar değişimi yaratmak için kullanan şirket süreçleridir. (– özellikle kaynakları kaynaştıran, tekrar biçimlendiren, faydalı hale getiren ve serbest bırakan süreçler – ) Bu tarz dinamik yetenekler organizasyonun zamanla rutinlerini, hizmetlerini, ürünlerini ve hatta pazarlarını değiştirebilmesini sağlayan süreçler kurmasını gerektirir. Teoride, bir organizasyonu olası çevre değişikliklerine uydurmak kolay gibi görünse de gerçekte bu büyüklükteki değişimlerin aşılması güçtür ve güçlük neredeyse tamamen firmanın insan yapısından kaynaklanmaktadır.

21 FİRMANIN BİLGİ TEMELLİ TEORİSİ
KTBA içindeki strateji literatüründe dikkatler bilgi üzerine de odaklanmıştır. Firmaların bilgiyi nasıl oluşturduklarını, bütünleştirdiklerini, transfer ettiklerini, koruduklarını anlama çalışmaları öne çıkmıştır. Bilgi merkezli strateji kaçınılmaz şekilde birkaç İK konusu ile karşı karşıya gelmektedir. Bilgi yönetimi firmaların bilgiyi tanımlamasını, varolan bilgi temellerini tanımasını ve bilgiyi transfer eden, geliştiren, koruyan mekanizmalar oluşturmasını ister. İK literatüründe de bilginin odak noktası işçilerin işe dayalı bilgilerinin gelişimi için eğitilmesi, bilginin transferi için katılım ve iletişim sistemleri geliştirmek veya kişilere kendi bilgilerini uygulamak için teşvikler sağlanmasındadır.

22 FİRMANIN BİLGİ TEMELLİ TEORİSİ
Strateji ve İK literatüründeki bilgi gözüyle bakıldığında en büyük farklar “bilginin odak noktası ve seviyesi ile ilgilidir.” İK literatürü işle ilgili bilgiye odaklanırken Strateji literatürü müşteriler, rakipler veya yeni ürünler yaratmayla ilgili bilgi gibi Pazar ile alakalı bilgiye odaklanmaktadır. Ayrıca İK bilgiyi bireysel bir olgu olarak ele alırken strateji ve organizasyonel literatür bilgiye daha geniş açıdan bakmaktadır. Yani bilginin organizasyonel paylaşımı, erişimi ve transfer edilmesiyle ilgilenmektedir.

23 Strateji ve SİKY’nin entegrasyonu insan Yönetimi Uygulamaları
Temel Yetenekler Dinamik Yetenek Değişim Yenileme Bilgi Yönetimi Bilgi Entegrasyonu Bilgi Yaratımı Bilgi Transferi Akış Değerli Nadir Entelektüel Sermaye Eşsiz Sistemler Stok Organize İnsan İnsan Sermayesi Sosyal Sermaye Ornanizasyonel Sermaye