Stratejik Hedefler Hedefler, amaçların gerçekleştirilebilmesine yönelik spesifik ve ölçülebilir alt amaçlardır. Hedefler ulaşılması öngörülen çıktı ve.

... konulu sunumlar: "Stratejik Hedefler Hedefler, amaçların gerçekleştirilebilmesine yönelik spesifik ve ölçülebilir alt amaçlardır. Hedefler ulaşılması öngörülen çıktı ve."— Sunum transkripti:

1 Stratejik Hedefler Hedefler, amaçların gerçekleştirilebilmesine yönelik spesifik ve ölçülebilir alt amaçlardır. Hedefler ulaşılması öngörülen çıktı ve sonuçların tanımlanmış bir zaman dilimi içinde nitelik ve nicelik olarak ifadesidir. Hedeflerin miktar, maliyet, kalite ve zaman cinsinden ifade edilebilir olması gerekmektedir. Bir amacı gerçekleştirmeye yönelik olarak birden fazla hedef belirlenebilir.

2 Stratejik Hedefler Hedeflerin Oluşturulması için Cevaplanması Gereken Sorular Hedefler, kuruluşun misyon, vizyon, temel değerler ve amaçları ile tutarlı mı? Hangi spesifik sonuçlara ulaşmaya çalışılıyor? Sonucu etkileyen etkenler nelerdir? Bir amaca ilişkin hedeflerin tümü gerçekleştirildiğinde o amaca ne ölçüde ulaşılabiliyor? İstenilen sonuçlara ne kadar zamanda ulaşılabilir? Bu hedeflere ulaşmak için sağlanan gelişme nasıl ölçülür? Ölçme için hangi verilerin ne şekilde temin edilmesi gerekir? Kıyas noktaları nelerdir? Ne kadar gelişme sağlanabilir?

3 Stratejik Hedefler Orta ve Uzun vadeli olarak belirlenirler. (3-5 yıl)
Stratejik konularda: önemli, daha önemli, en önemli Sonuç veya çıktı yönelimli. Aksi halde gösterge temelli Mümkün olduğu kadar istatistiki verilere dayalı olarak hazırlanır. SSÖÖG-Z kuralına göre hazırlanır: Spesifik, Somut, Önemli, Ölçülebilir, Gerçekleştirilebilir, Zaman temelli. SSÖÖG-Z kuralına uyulamaması halinde veya daha spesifik ve ölçülebilir hale getirmek amaçları ile göstergeler (performans göstergeleri) kullanılır. İmkânsız olmamalı ama iddialı ve sonuca odaklı olmalıdır.

4 SSÖÖG-Z Kuralı Spesifik (özgün daraltılmış, sınırları belirgin) Somut
Önemli Ölçülebilir Gerçekleştirilebilir Zaman ilişkili Örnek : İlimizde okul öncesi eğitimde 2013 yılında %65 olan okullaşma oranı, 2019 yılı sonuna kadar %95’e çıkartılacaktır.

5 SSÖÖG-Z Kuralı Spesifik (özgün daraltılmış, sınırları belirgin)
Stratejik amaçlar daha geniş bir çerçeve çizerken stratejik hedefler daha belirgin, sınırları çizilmiş, belli bir konuya odaklanmış alt amaçlardır. Örneğin: SAM 1 : Eğitim kurumlarımızın iletişim ve bilgi teknolojileri altyapılarını AB düzeyine çıkarmak. SH 1.1 İlimizdeki okulların %92’sinde var olan ADSL bağlantıları, 2014 yılı sonunda %100 düzeyine çıkarılacaktır.

6 SSÖÖG-Z Kuralı Somut Stratejik amaçlar soyuttur ve geniş bir çerçeve çizer. Stratejik hedefler ise; somuttur, hangi alandaki gelişimin ne yönde olacağı açık bir şekilde ifade edilir. Örnek: Stratejik Amaç 4: Kurum İçi ve Dışı Politikalarını Oluşturmak ve Uygulamak (Hacettepe Üniversitesi) SH 3. Mezunların istihdamlarına yönelik izleme ve değerlendirme sistemi oluşturulacaktır.

7 SSÖÖG-Z Kuralı Önemli- MEB’de yapılan analizlerde sorun alanı listesi yaklaşık başlıkta çıkıyor. Bunlardan önemli olanlar sorun alanlarına alınmalıdır. Örneğin Çocukların saçının uzun olması 20 yıl önce ÖNEMLİydi ve hedef alınabilirdi, bugün ise hiçbir öneme sahip değildir. Stratejik; TUIK ve MEB stratejik planlarında yaklaşık aynı sayıda hedef vardır. Bu durum TUIK’ın daha küçük problemleri stratejik gördüğü ve hedeflediğini buna karşılık MEB’in sadece önemli gördüğü konuları hedeflediğini ortaya koymaktadır.

8 SSÖÖG-Z Kuralı Ölçülebilir
Amaçların aksine hedefler ölçülebilir nitelikte olmalıdır. Ölçülemeyen hedefin gerçekleşme düzeyi hakkında bir fikrimiz olamaz. İşin ne kadarının gerçekleştiğini de bilmeden geliştiremeyiz. Daha klasik söylemle ölçemediğimiz bir şeyi geliştiremeyiz. Ancak her hedef nicel bir yapıda olmayabilir. Bu durumda dolaylı bir ölçüm yaparız. Dolaylı ölçümün yolu da performans göstergeleridir. SH: Plan dönemi sonuna kadar sınıfta kalma oranını % 8 azaltmak. PG: Toplumun öncelikli sorunlarına yönelik araştırma/uygulama/eğitim faaliyetlerini desteklemek Toplumun öncelikli sorunlarının tespit edilmiş olması veya tespit edebilecek olması büyük önem arz eder.

9 SSÖÖG-Z Kuralı Gerçekleştirilebilir
Gerçekleştirilebilirlik özelliğini iki açıdan değerlendirmek gerekir. İlk olarak stratejik hedefin kurumun etki alanında bulunması gerekir. Örneğin yeni bir okul binası yaptırmak bir okul için gerçekleştirilebilir bir hedef olarak görülemez. İkincisi maliyet bakımından değerlendirilmelidir. Gerçekleştirilebilirlik ile maliyetlendirme arasında doğrudan bir ilişki vardır. Eğer hedeflerin maliyetlendirilmesi yapılmadıysa gerçekleştirilebilirlik bakımından değerlendirilmemiş demektir.

10 SSÖÖG-Z Kuralı Zaman ilişkili
“Hedefler, ulaşılması öngörülen çıktı ve sonuçların tanımlanmış bir zaman dilimi içinde nitelik ve nicelik olarak ifadesi” (DPT Kamu Kurumları İçin Stratejik Planlama Kılavuzu s. 34) şeklinde tarif edilmektedir. Bu nedenle genelde hedef ifadelerinin içinde tarih ifade edilir. Ancak hedef bir tarihi barındırmayadabilir. Bu durumda bu hedefin gerçekleşme tarihi plan dönemi sonu olarak kabul edilir. Örnekler: SH: yılına kadar sınıfta kalma oranını % 2 azaltmak. SH :Okul öncesi eğitimde %32,11 olan net okullaşma oranını dezavantajlı çocukları gözeterek plan dönemi sonuna kadar % 70’nin üstüne çıkarmak. (MEB) SH:Üniversitemiz kütüphanelerindeki basılı ve elektronik koleksiyonun güncellenmesi, geliştirilmesi tamamlanacaktır. (Hacettepe Üniversitesi) Plan dönemi sonuna kadardır.

11 Stratejik Hedef Örnekleri
Ölümlü trafik kazaları ortadan kaldırılacaktır. Yanlış… Neden yanlış? Gerçekçi değil + Zaman sınırlaması bulunmamaktadır.

12 Stratejik Hedef Örnekleri
Mevcut hizmet düzeyi 2019 yılına kadar korunacaktır. Yanlış… Neden yanlış? Mevcut hizmet düzeyinin niteliği hakkında bilgi verilmemektedir. Dolayısıyla değişim hedefi yeterince açık ve anlaşılabilir ayrıntıda ortaya konulmamaktadır.

13 Stratejik Hedef Örnekleri
Öğrencilerin derse geç kalma oranı 2019 yılına kadar binde 5 oranında azaltılacaktır. Doğru… Neden doğru? Belirli bir hedef, belirli bir zaman çerçevesinde ele alınmaktadır. Hedefe ulaşılması mümkün görünmektedir. Karşılaştırma için gerekli istatistiki bilgiler bulunmaktadır.

14 Stratejik Hedef Örnekleri
2017 yılına kadar (3 yıllık) öğrencilerin %90’ının, 2019 yılına kadar (5 yıllık) %93’ünün sosyal Performans Hedeflerine katılımı sağlanacaktır. Doğru… Neden doğru? Hedefler ölçülebilir, anlamlı ve ulaşılabilir. niteliktedir. Zaman boyutu içermektedir.

15 PERFORMANS GÖSTERGESİ
Performans göstergesi, gerçekleşen sonuçların önceden belirlenen stratejik amaç ve hedeflerle ne ölçüde örtüştüğünün ortaya konulmasında kullanılır. Yani hedeflere ulaşmadaki başarımızı ölçebileceğimiz temel değerlerdir. Stratejik planda hedefe yönelik performans göstergelerine yer verilmesi gereklidir. Stratejik Hedefler için oluşturulan Performans Göstergeleri kurum düzeyinde, Performans Hedefleri için oluşturulan Performans Göstergeleri Harcama Birimi düzeyinde değerlendirilir ve raporlanır.

16 PERFORMANS GÖSTERGESİ
Bir performans göstergesi, ölçülebilirliğin sağlanması Bakımından; Miktar Zaman Kalite Maliyet cinsinden ifade edilir.

17 PERFORMANS GÖSTERGESİ
Performans Göstergeleri: Düzenli tutulan istatistiklerden. Veri tabanlarından. Birim tarafından oluşturulacak formüllerden. Varsayımlardan ve geçici tahminlerden. Hesaplamalardan. oluşturulur.

18 PERFORMANS GÖSTERGESİ
Performans Göstergelerinin türleri vardır. Bunlar: Girdi Çıktı Sonuç Verimlilik Kalite cinsinden göstergelerdir.

19 PERFORMANS GÖSTERGESİ
Girdi: Bir ürün veya hizmetin üretilmesi için gereken beşeri, mali ve fiziksel kaynaklardır. Girdi göstergeleri, ölçmeye esas olan başlangıç durumunu yansıtırlar. GİRDİ GÖSTERGELERİ ÖRNEKLERİ Bakım onarım için kullanılacak asfalt miktarı Okuma-yazma seferberliğinin gerektirdiği öğretmen sayısı Aşılama kampanyasında kullanılacak enjeksiyon sayısı

20 PERFORMANS GÖSTERGESİ
Çıktı: Üretilen ürün ve hizmetlerin miktarıdır. Çıktı göstergeleri, üretilen mal ve hizmetlerin niceliği konusunda bilgi vermesine rağmen, sonuçlara ulaşılıp ulaşılmadığı veya üretilen mal veya hizmetin kalitesi ve üretim sürecinin etkinliği konusunda tek başına açıklayıcı değildir. ÇIKTI GÖSTERGELERİ ÖRNEKLERİ Tedavi hizmeti verilen hasta sayısı Bakım onarımı yapılan karayolu uzunluğu Okuldan mezun olan öğrenci sayısı Aşılama programı çerçevesinde aşı yapılan toplam çocuk sayısı

21 PERFORMANS GÖSTERGESİ
Sonuç: Sonuç göstergeleri, elde edilen çıktıların, amaç ve hedeflerin gerçekleştirilmesinde nasıl ve ne ölçüde başarılı olduklarını gösterirler. Hedeflenen sonuçlara ulaşmadaki başarı seviyesi etkililik ile ifade edilmektedir. Sonuç göstergeleri amaç ve hedeflere ulaşılıp ulaşılmadığını ortaya koymaları bakımından en önemli performans göstergeleridir. SONUÇ GÖSTERGELERİ ÖRNEKLERİ Bakım onarımı yapılan karayollarında ulaşım hizmetlerindeki iyileşme (zaman tasarrufu, kaza sayılarında azalma vs.) Ülkeye gelen ve fiilen yatırım yapan yabancı sermayedeki artış (yüzde veya miktar değişim) Aşıyla önlenebilir hastalıklarda yüzde veya miktar itibarıyla meydana gelen azalma

22 PERFORMANS GÖSTERGESİ
Verimlilik: Birim çıktı başına girdi veya maliyettir. Girdiler ile çıktılar arasındaki ilişkiyi gösterir. VERİMLİLİK GÖSTERGELERİ ÖRNEKLERİ Taburcu olan hasta başına tedavi süresi (zaman/çıktı) Birim karayolu başına bakım onarım maliyeti (maliyet/çıktı) Aşılanan çocuk başına maliyet (maliyet/çıktı)

23 PERFORMANS GÖSTERGESİ
Kalite: Mal veya hizmetlerden yararlananların veya ilgililerin beklentilerinin karşılanmasında ulaşılan düzeydir (güvenilirlik, doğruluk, davranış biçimi, duyarlılık ve bütünlük gibi ölçüler). KALİTE GÖSTERGELERİ ÖRNEKLERİ Taburcu olan hastalardan tedavi hizmetlerinden memnun olanların oranı Bakım onarımı yapılan karayollarında öngörülen süre içinde tekrar bakım ve onarım ihtiyacı göstermeyenlerin oranı Veri tabanına yüklenen verilerden hatasız olanların yüzdesi

24 ÖRNEK PERFORMANS GÖSTERGELERİ
Öğrenci başına düşen öğretmen sayısı, Öğretmen başına düşen ders saati, -Okullara yapılan ön başvuru ve kayıt sayıları, -Yeni açılan okul/derslik sayıları, Açılan modül sayısı, Düzenlenen konferans, seminer ve çalıştay sayısı, Üniversiteyi kazanan öğrenci sayısı, Stratejik yönetim sürecine ilişkin oluşturulan doküman sayısı, KPDS C seviyesindeki çalışan sayısı, Çalışan başına düşen hizmetiçi eğitim sayısı/saati

25 ÖRNEK PERFORMANS GÖSTERGELERİ
Taşımalı eğitimde öğrenci başına ayrılan kaynak miktarı Taşımalı eğitimden yararlanan öğrencilerin genel öğrenci sayısına oranı Uluslar arası sınavlarda ülke sayısına göre başarı sırası Genel öğretmen başına düşen öğrenci sayısı Sınıf öğretmeni başına düşen öğrenci sayısı Branş öğretmen başına düşen öğrenci sayısı Üniversiteyi kazanma oranı (Lisans) Üniversiteyi kazanma oranı (Yüksekokul) Üniversiteyi kazanma oranı (Açık öğretim) Ulusal yarışmalarda ödül alan öğrencilerin sayısı (yıl/sayı) Ulusal yarışmalara katılan öğrencilerin sayısı (yıl/sayı) Uluslar arası yarışmalarda ödül alan öğrencilerin sayısı (yıl/sayı) Uluslar arası yarışmalara katılan öğrencilerin sayısı (yıl/sayı)

26 PG Tespitinde Dikkat Edilmesi Gereken Hususlar
Dışarıdan bir gözle bakar gibi o işin o birimce yapılıp yapılmadığının kontrolünün, geliştirilen gösterge ile yapılıp yapılamayacağına dikkat edilmelidir. Hedef sayısal veriler içerse bile içerisinde geçebilecek diğer kavramlarında ölçülmesi gerektiği unutulmamalıdır. (u.arası standartlar gibi…) Performans göstergeleri için tablo hazırlanmalıdır. Hazırlanacak tabloda her bir gösterge için numaralandırma yapılarak hedeflerin altına ilgili numara yazılır. Ayrıca tabloda ilgili göstergenin yanına hangi stratejik hedeflerle ilişkili olduğu belirtilir. Bu sayede ortak göstergeler kullanılarak ölçüm yapılabilir. 26

27 PERFORMANS GÖSTERGE/HEDEF TABLOSU
SAM 3 Performans Göstergeleri PERFORMANS HEDEFLERİ Önceki Yıllar İlk Yıl Sonraki Yıl Hedefleri SP Dönemi P. Hedefi SH 2 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 PH 1 Pansiyon Kontenjan Sayısı 40.357 42.100 43.800 45.900 Zamanında Tamamlanan İnşaat Sayısı 10 11 12 33 Ataması Yapılan Öğretmen Sayısı 400 440 480 1320

28 STRATEJİLER Stratejiler, kuruluşun amaç ve hedeflerine nasıl ulaşılacağını gösteren kararlar bütünüdür. Etkili stratejiler olmaksızın amaç ve hedeflere ulaşmak mümkün değildir. Stratejiler belirlenirken kuruluşun kaynakları ve farklı alanlardaki yetkinliği göz önünde bulundurulmalıdır. Strateji ve hedeflerin karşılıklı uyumu kontrol edilmelidir. Kurumsal stratejiler oluşturulurken kullanılabilecek yöntemlerden biri “TOWS Matrisi”dir. GZFT analizinde ortaya konan kuruluşun güçlü (G) ve zayıf yönleri (Z), dış çevreden kaynaklanan fırsatlar (F) ve tehditler (T) strateji üretmede kullanılabilir.

29 STRATEJİLER Bu yöntemle aşağıda belirtilen alternatif stratejiler geliştirilebilir: ZT Stratejileri : zayıf yönler ve tehditlerin olumsuz etkilerini en aza indirgemeye yöneliktir. ZF Stratejileri : kuruluşun zayıf yönlerinin olumsuz etkilerini en aza indirgerken fırsatların olası olumlu etkilerinden azami düzeyde yararlanmaya yöneliktir. Dış fırsatlardan yararlanarak mevcut zayıf yönleri giderecek stratejiler oluşturulabilir. GT Stratejileri : dış çevredeki tehditlerin olumsuz etkilerini, kuruluşun güçlü yönlerini kullanarak en aza indirgemeye yöneliktir. GF Stratejileri : kuruluşun hem güçlü yönlerini hem de dış çevrenin sunduğu fırsatların olumlu etkilerinden azami düzeyde faydalanmaya yönelik olarak geliştirilen stratejilerdir. Söz konusu stratejiler, Kuruluşun güçlü yönleri kullanılarak dış fırsatlardan maksimum düzeyde yararlanmayı mümkün kılar.

30 TOWS MATRİSİ İÇ FAKTÖRLER VE DIŞ FAKTÖRLER GÜÇLÜ YÖNLER ZAYIF YÖNLER
(Kurumun/Kuruluşun/Birimin iç ve dış faktörlerinin analiz edilerek stratejik görüşün ortaya çıkarılmasına yardım eder. Stratejik görüş oluşturma SWOT analizi ile elde edilen parametrelerin birbiriyle ilişkili olarak analiz edilmesiyle mümkün olur. Bu analiz sırasında G-F, Z-F, G-T ve Z-T stratejileri belirlenir.) İÇ FAKTÖRLER VE DIŞ FAKTÖRLER GÜÇLÜ YÖNLER ZAYIF YÖNLER FIRSATLAR G-F Stratejileri Z-F Stratejileri TEHDİTLER G-T Stratejileri Z-T Stratejileri

31 TOWS MATRİSİ VE STRATEJİLER
GÜÇLÜ TARAFLAR ZAYIF TARAFLAR FIRSATLAR GF Stratejileri: Kuruluşun hem güçlü yönlerini hem de dış çevrenin sunduğu fırsatların olumlu etkilerinden azami düzeyde yararlanmaya yönelik olarak geliştirilen stratejilerdir. ZF Stratejileri : Dış fırsatlardan yararlanarak mevcut zayıf yönleri giderecek stratejiler oluşturulabilir. TEHDİTLER GT Stratejileri : Dış çevredeki tehditlerin olumsuz etkilerini, kuruluşun güçlü yönlerini kullanarak en aza indirmeye yöneliktir. ZT Stratejileri : zayıf yönler ve tehditlerin olumsuz etkilerini en aza indirmeye yöneliktir.

32 TOWS ÖRNEK DIŞ FAKTÖRLER İÇ FAKTÖRLER GÜÇLÜ YÖNLER ZAYIF YÖNLER
VE DIŞ FAKTÖRLER GÜÇLÜ YÖNLER ZAYIF YÖNLER 1-Okullarda ulusal ve uluslar arası proje hazırlamaya yetkin öğretmenlerin varlığı 2-Bakanlığımızın istatistik altyapısının güçlü olması 3-Genç eğitimcilerin teknolojiyi iyi düzeyde kullanması 4-Bakanlığımızın güçlü bir kurum kültürünün olması 5-Bakanlık kadrolarında nitelikli personelin bulunması 1-Bina ve derslik ihtiyacının fazla olması 2-Düzenlenen hizmetiçi eğitimlerin yeterli olmaması 3-Okul öncesi okullaşma oranlarının yeterli olmaması FIRSATLAR G-F Stratejileri Z-F Stratejileri 1-Eğitime destek veren özel kuruluşların varlığı 2-AB Projeleri ile Eğitim Kurumlarına kaynak sağlanması 3-Eğitim kadrolarına yönelik eğitim hizmeti veren kuruluşların varlığı 4- Genç nüfusun fazla olması 5-Her ilde en az bir üniversitenin var olması 6-Okul öncesi eğitim destekleyen sivil toplum örgütlerinin yaygınlaşması. 7-Teknolojinin hızla gelişmesi 8-Teknolojinin ucuzlaması 9-İnternette çok sayıda eğitim materyalinin bulunması 10-Genç neslin teknoloji ile yakından ilgili olması 1-Eğitim kurumlarımızın bilgi ve görgülerini geliştirmek, okul kaynaklarını güçlendirmek bakımından AB projelerine ağırlık verilecektir. (F2-G1) 2-Teknolojik gelişmeler eğitim öğretim ortamlarının zenginleştirilmesi amacıyla okullarda etkin olarak kullanılacaktır. (F7,8,9,10-G3) 1-Derslik ihtiyacının karşılanması için özel sektörün yatırımlarından yararlanılacaktır. (F1-Z1) 2-Özel kurum ve kuruluşlarla protokoller yapılarak öğretmenlere yönelik hizmetiçi eğitimler düzenlenecektir.(F3-Z1) 3-Okul öncesi eğitime olan farkındalığın artmasına yönelik çalışmalar yapılacak, sivil tolum kuruluşlarından yardım alınacaktır. (F6-Z3) TEHDİTLER G-T Stratejileri Z-T Stratejileri 1-Nüfus artış hızının yüksek olması 2-Bazı bölge ve illere göçlerin fazla olması 3-Eğitim politikalarının sık sık değişmesi 1-Bakanlığımızın güçlü istatistik kapasitesi kullanılarak nüfus hareketlilikleri geleceğe yönelik olarak yordanacak ve yatırımlar bu bilgilere göre planlanacaktır. (T1,2-G2) 2-Güçlü kurum kültürü ve nitelikli personel ile değişen eğitim politikalarının eğitime yansımasında karşılaşılacak güçlüklere tedbirler alınacaktır. (T3-G4,5) 1-Nüfus artışı ve göçler dikkatlice analiz edilerek bina ve derslik yatırımları nüfus artışının yüksek olduğu ve göçlerin yoğun olduğu bölgelere ağırlık verilecek şekilde planlanacaktır. (T1,2-Z1)

33 STRATEJİLER Stratejilerin Oluşturulması için Cevaplanması Gereken Sorular Amaç ve hedeflere ulaşmak için neler yapılabilir? Olası sorunlar nelerdir ve bu sorunları nasıl aşabiliriz? Amaç ve hedeflere ulaşmak için izlenebilecek alternatif yol ve yöntemler nelerdir? Alternatiflerin maliyetleri, olumlu, olumsuz yönleri nelerdir?

34 STRATEJİ ÖRNEKLERİ Amaç: Verilen hizmetler tam ve zamanında yerine getirilerek, hizmet alanların memnuniyeti ve güveni sağlanacaktır. Hedef Hedef Hedef Hedef Bu amaç ve hedeflere ilişkin izlenecek stratejiler: Hizmetlerin mümkün olduğunca yerinden karşılanması, Hizmetlerden yararlananların, hizmet alım sürecine dahil edilmesi, Kredi kullandırılarak yapılacak işlerin ihalelerinin hizmet alanlarca yapılması. (İller Bankası Stratejik Planı )

35 STRATEJİ ÖRNEKLERİ Hedef: Bütün limanlarımıza gelen gemilerde uygulanan pratika işlemlerinin standartlara uygun olarak yapılma oranı 2009 yılı sonuna kadar %99’a çıkarılacaktır. Bu hedefe ilişkin izlenecek stratejiler: Sahil Sağlık Denetleme Merkezlerinde personel dağılımı iş analizine göre planlanacaktır, Gemilerin limanlar arasında takibini kolaylaştırmak için Sahil Sağlık Denetleme Merkezleri bilişim ağıyla birbirine bağlanacaktır, Mobilize sağlık denetim ekipleri oluşturulacaktır. (Hudut ve Sahiller Sağlık Genel Müdürlüğü Stratejik Planı )

36 Katkı ve katılımlarınızdan dolayı
TEŞEKKÜR EDERİZ Dr. Yahya TURAN PROF. FAİK SOMER GÜZEL SANATLAR LİSESİ MÜDÜRÜ