Gündem Strateji, Stratejik Yönetim ve Stratejik Planlama

... konulu sunumlar: "Gündem Strateji, Stratejik Yönetim ve Stratejik Planlama"— Sunum transkripti:

1 KIRGIZİSTAN – TÜRKİYE MANAS ÜNİVERSİTESİ STRATEJİK PLANLANMA -BİLGİLENDİRME TOPLANTISI-

2 Gündem Strateji, Stratejik Yönetim ve Stratejik Planlama
Stratejik Planlama Süreci Misyon, Vizyon, Kurumsal İlkeler ve Kurumsal Değerler SWOT Analizi Stratejik Hedefler Performans Değerlendirme Göstergeleri Stratejik Plan ve Bütçe İlişkisi Stratejik Planlama Sürecinin İşleyişi Stratejik Planlama Süreci Zamanlama Çizelgesi

3 Strateji Kurumun iç kaynakları ve yetenekleriyle dış çevrenin tehdit ve fırsatları arasında uyum sağlayacak faaliyetlerdir.

4 Stratejik Yönetim Bir kurumun uzun dönemli performansını belirleyen yönetsel kararlar ve aksiyonlar setidir.

5 Stratejik Yönetimin Önemi
Daha yüksek kurumsal performansa yol açmaktadır. Yöneticilerin çevresindeki değişiklikleri incelemesine ve bunlara uyum sağlamasına imkan vermektedir. Kurumsal hedefler üzerinde odaklanmaya yardımcı olarak farklı kurumsal birimler arasında koordinasyonu sağlamaktadır. Yönetsel karar alma sürecine katılımı üst düzeye çıkarmaktadır.

6 Stratejik Planlama Süreci
Stratejik Yatırım Planları: İnsangücü, Fiziki Alt Yapı ve Para 5 Yıllık Görünüm Karar ve Uygulama Modelleri Yıllık Olarak Gerçekleşen Faaliyetler Her Beş Yılda Bir Gerçekleşen Faaliyetler Üniversite Misyonu, Vizyonu, Kurumsal İlkeleri ve Değerleri Yıllık Bütçe ve Uygulama Planı Üniversite Stratejik Planı Gelişmelerin İzlenmesi Akademik ve Kurumsal Hedefler Sürekli Geri Besleme Dışsal İçsel Temel Planlama Varsayımları Çevresel Değerleme SWOT Analizi Üniversite Hedefleri Akademik ve İdari Birim Planları Kaynak :

7 Stratejik Planlama Süreci
MİSYON VİZYON STRATEJİK AMAÇLAR VE HEDEFLER FAALİYETLER VE PROJELER İZLEME DEĞERLENDİRME VE PERFORMANS ÖLÇÜMÜ

8 Misyon kurumun varlık nedeni ve bir kurumdan beklenen görevdir.

9 Misyon Belirlemede Cevaplanacak Sorular
Kurumun varolma nedeni nedir? Kurumun hizmet sunduğu hedef kitle kimlerden oluşmaktadır? Kurum hangi alanda faaliyet göstermektedir? Kurum hangi ihtiyaçları karşılamaktadır? Kurumun gerçekleştirmek zorunda olduğu yasal yükümlülükler nelerdir?

10 İyi Bir Misyonda Bulunması Gereken Özellikler
Kısa, çarpıcı ve açık olmalı Hizmetin amacını tanımlamalı Yasalarla verilmiş görev ve yetkiler çerçevesinde belirlenmeli Kurumun hizmet verdiği kişi ve kurumları belirtmeli Kurumun sunduğu ürün(ler)/hizmet(ler) tanımlamalı.

11 Örnek Misyon -Ege Üniversitesi-
Evrensel ölçekte bilgi üreterek, bilim dünyasına katkıda bulunmak; Ülke ve dünya gerçeklerine duyarlı, kültürel olarak donanımlı, araştırıcı ve üretici bireyler yetiştirmek; bölgesel, ulusal ihtiyaçlar temelinde toplumun yaşam kalitesinin yükselmesine çalışmak.

12 Kurumun gelecekte ulaşmak istediği konumu ortaya koymaktadır.
Vizyon Kurumun gelecekte ulaşmak istediği konumu ortaya koymaktadır.

13 Vizyon Belirlemede Cevaplanacak Sorular
Kurumun ideal geleceği nedir? Kurum paydaşları tarafından nasıl algılanmaktadır?

14 Güçlü Bir Vizyonun Özellikleri
İdealist olmalıdır. Özgün olmalıdır. Ayırt edici olmalıdır Çekici olmalıdır.

15 Örnek Vizyon -Ege Üniversitesi-
Ulusal ve uluslararası bilim ve teknoloji dünyası ile örgütsel bağları gelişmiş, kurumsal kültürü ve kimliği güçlü, dünyadaki nitelikli üniversiteler ile eşdeğer bir eğitim ve araştırma kurumu olmak.

16 Kurumsal İlkeler Kurumun temel değerlerinin bir ifadesi olan kurumsal ilkeler kurumsal değerleri, yönetim biçimini, kurumsal davranış kurallarını ortaya koymaktadır.

17 Kurumsal İlkelerin Ortaya Konulmasında Cevaplanacak Sorular
Kurumun çalışma felsefesi nedir? Kurumun çalışmasına temel teşkil eden değerler, standartlar ve idealler nelerdir? Kurum personeli tarafından benimsenen değerler ve inançlar nelerdir?

18 Kurumsal Değerler Çağdaşlık Düşünce ve ifade özgürlüğü,
Öğretimde ve bilgiyi aramada, üretmede, yaymada ve uygulamada mükemmellik, Bireye saygı Çevreye saygı Dürüstlük, güvenirlilik ve doğruluk Katılımcılık

19 Stratejik Amaç Kurumun belirli bir zaman döneminde ulaşmayı hedeflediği kavramsal sonuçlardır.

20 Stratejik Amaç Belirlemede Cevaplanacak Sorular
Misyonu gerçekleştirmek için yapılması gerekenler nelerdir? Kısa ve orta dönemde gerçekleştirilmesi gerekenler nelerdir? Mevcut faaliyetler dış çevreyle uyumlu mudur, değilse nasıl uyumlaştırılabilir? Kurumun diğer kamu kuruluşlarıyla paylaştığı ortak amaçlar var mıdır?

21 Hedefler Stratejik amaçların gerçekleştirilmesi için tespit edilen spesifik ve ölçülebilir alt amaçlardır.

22 Hedefleri Belirlemede Cevaplanacak Sorular
Hedefler misyon, vizyon, ilkeler ve stratejik amaçlarla tutarlı mı dır? Hedefler hangi spesifik amaçlara ulaşmaya çalışıyor ve sonucu etkileyen faktörler nelerdir? Hedefler gerçekleştirildiğinde stratejik amaçlara ulaşılıyor mu? Hedefleri belirli bir zaman diliminde gerçekleştirme zorunluluğu var mıdır? Hedeflere ne kadar sürede ulaşılabilir?

23 Stratejik Plan Unsurlarının Organizasyonu

24 SWOT Analizi Misyon İçsel Fırsatlar Güçlü Yönler Strateji Tehditler
Zayıf Yönler Tehditler Rekabet Üstünlüğü This slide frames the individual elements of the SWOT analysis process. The notion that SWOT must look at both internal and external issues can be raised here. It may also be worthwhile stressing that the Internal analysis must be: 1. A critical analysis with an honest, open-minded assessment, not politically driven 2. An assessment of strengths and weaknesses in light of the specific corporate mission.

25 SWOT Analizi Güçlü Yönler Zayıf Yönler Fırsatlar Tehditler Misyon
Bir Organizasyonun Temel Amacı SWOT Analizi Misyonu Destekleyen Stratejik Hedefler Oluşturmak Güçlü Yönler Zayıf Yönler Fırsatlar Tehditler İçsel Analiz Dışsal Analiz Güçlü Yönler Fırsatlar (Ayırt Edici Yetenekler) Zayıf Yönler Tehditler En iyi stratejik hedefler misyonu destekleyen ve • fırsatlardan ve güçlü yönlerden faydalanan • tehditleri ortadan kaldıran • zayıf yönleri önleyen (veya düzelten) stratejik hedeflerdir.

26 Strateji Oluşturmada SWOT Analizinin Kullanımı
Organizasyonun Güçlü Yönlerini Değerlendirme Organizasyonun Güçlü Yönleri Bir organizasyonun stratejik hedefler düşünmesine ve uygulamasına imkan veren vasıflar ve yetenekler Ayırt Edici Yetenekler Rekabet üstünlüğü ve üstün performans için faydalı yetenekler Sürdürülebilir Rekabet Üstünlüğü Ayırt edici yetenek kolaylıkla kopyalanamadığında ve stratejik taklitlere yönelik tüm taklitler ortadan kaldırıldığında gerçekleşmektedir.

27 Strateji Oluşturmada SWOT Analizinin Kullanımı (devam)
Organizasyonel Zayıflıkları Değerlendirme Organizasyonel zayıflıklar, organizasyonun misyonunu destekleyen stratejik hedefleri seçme ve uygulama imkanı vermeyen vasıflar ve yeteneklerdir. Zayıflıklar Gerekli güçlü yönleri elde etmeye dönük yatırımlar yaparak Organizasyonun misyonunu mevcut işgücü ile gerçekleştirilebilecek şekilde değiştirerek giderilebilir. Rekabet dezavantajı, rakipler tarafından uygulanan stratejik hedeflerin kurum tarafından uygulamada başarısız olunduğu bir durumdur.

28 Strateji Oluşturmada SWOT Analizinin Kullanımı (devam)
Organizasyonun Fırsatlarını ve Tehditlerini Değerlendirme Organizasyonel fırsatlar organizasyonun çevresinde yer alan yüksek performans yaratabilen alanlardır. Organizasyonel tehditler organizasyonun çevresinde yer alan yüksek performansa ulaşmayı zorlaştıran alanlardır.

29 Güçlü Yönler -Hacettepe Üniversitesi İİBF Örneği-
İyi yetişmiş nitelikli öğretim kadrosuna sahip olması Fakülte bölümlerine alınan öğrencilerin ÖSS sınavında yüksek puanlar alması Mezunlar için gerek kamu sektöründe ve gerekse özel sektörde geniş istihdam alanlarının olması Hacettepe Üniversitesi’nin toplumdaki güçlü olumlu imaj ve itibarı Sokrates-Erasmus öğrenci-öğretim elemanı değişim programlarına katılımın yüksek olması Fiziksel altyapının giderek güçlenmesi Lisans programlarının İngilizce verilebilmesi Öğrenci topluluklarının aktif olması

30 Zayıf Yönler -Hacettepe Üniversitesi İİBF Örneği-
Öğrencilerde ve mezunlarda ait olma duygusunun zayıflığı Fakülte ruhunun oluşturulamaması Fakültenin tanıtımının yeterince yapılamamış olması Kaynak yaratamamak Bölümler arası birlik ve dayanışmanın yetersizliği Uluslararası dergilerde yapılan yayınların az olması Öğretim üyelerinin katıldığı projelerin az olması İdari kadronun eğitim ve nitelik eksikliği

31 Fırsatlar -Hacettepe Üniversitesi İİBF Örneği-
İktisadi ve idari bilimler ile ilgili lisans ve yüksek lisans eğitimine yönelik artan talep Kamuoyunun iktisat ve yönetim bilimlerine ilgi duyması Topumun iktisat ve idari bilimlerde sürekli bilgi yenileme ihtiyacı Sosyal bilimlere yönelik projelerin artması Hacettepe üniversitesi diplomasının toplum içindeki prestiji Anadolu üniversitelerinin öğretim üyesi ihtiyacı Kamu ve özel sektörle ilişki kurabilme potansiyeli

32 Tehditler -Hacettepe Üniversitesi İİBF Örneği-
Öğretim elemanlarının düşük maaşları ve çalışma koşulları Vakıf üniversitelerinin yetişmiş öğretim üyesi talepleri Kadro ve bütçe kısıtlamaları İktisat ve idari bilimler alanında çok sayıda üniversite olması Döner sermaye sisteminden kaynaklanan kaynak yaratma güçlükleri

33 Stratejik Hedefler Eğitim-öğretime İlişkin Stratejik Hedefler
Çevreye İlişkin Stratejik Hedefler Kurumsal Alt Yapıya İlişkin Stratejik Hedefler Kurumsal Gelişimi Sağlamaya İlişkin Stratejik Hedefler

34 Eğitim-Öğretime İlişkin Stratejik Hedefler
Yüksek lisans ve doktora eğitimine ağırlık vermek Yandal lisans programları uygulamalarıyla interdisipliner programlar yürütmek Mesleki eğitimi ve yaşam boyu eğitimi bölgenin ve ülkenin gereksinimlerine göre sürekli revize etmek ve iyileştirmek İngilizce hazırlık eğitimini tüm bölümlere yaygınlaştırmak AB eğitim programları Socrates-Erasmus öğrenci değişim programlarına ve ECTS uygulamalarına entegre olmak

35 Üniversitenin Çevresiyle İlişkilerini Geliştirmesine Yönelik Stratejik Hedefler
Ulusal ve uluslararası üniversiteler ile işbirliğini geliştirmek Üniversite - sanayi işbirliği uygulamalarına ağırlık vermek Mezuniyet sonrası öğrencilerin üniversite ile bağlarını güçlendirmek ve geliştirmek Üniversitenin yöre halkına sunduğu hizmetlerin niceliğini ve niteliğini güçlendirerek toplumla ilişkilerini güçlendirmek Bölgenin sosyo-ekonomik ve kültürel açıdan kalkınmasına katkıda bulunacak proje, araştırma ve etkinlikleri teşvik etmek ve gerçekleştirmek

36 Kurumsal Alt Yapıya İlişkin Stratejik Hedefler
Eğitim-öğretim ve araştırma faaliyetlerinin sağlıklı bir şekilde yapılmasını sağlamak amacıyla fiziksel ve teknolojik alt yapıyı geliştirmek Üniversite Kampusunu 24 saat hizmet verecek şekilde aktif hale getirmek

37 Kurumsal Gelişimi Sağlamaya Yönelik Stratejik Hedefler
Kurum kültürünü ve kimliğini geliştirmek Kamuoyunda tanıtım ve imaj yaratma çalışmalarına ağırlık vermek Çalışanların memnuniyetini arttırmak için başarıyı ve performansı ödüllendirici mekanizmalar geliştirmek Akademik ve idari birimlerde norm kadro uygulamasını gerçekleştirmek Yeterli sayı ve nitelikte akademik ve idari personel kadrosu oluşturmak

38 Performans Değerlendirme Göstergeleri
Öğrencilerle İlgili Performans Değerlendirme Göstergeleri Eğitim-Öğretim Programlarıyla İlgili Performans Değerlendirme Göstergeleri Akademik Performans Değerlendirme Göstergeleri Kurumsal Alt Yapı Performans Değerlendirme Göstergeleri Üniversitenin Çevresiyle Olan İlişkilerine İlişkin Performans Değerlendirme Göstergeleri Kurumsal Gelişime İlişkin Performans Değerlendirme Göstergeleri

39 Öğrencilerle İlgili Performans Değerlendirme Göstergeleri
Öğrenci Sayısı Ortalama Öğrenci Puanı Mezuniyet Süresi Mezun Sayısı Mezuniyet Ortalaması Kaydını Sildiren Öğrenci Sayısı Yatay Geçiş İle Giden Öğrenci Sayısı Yatay Geçiş İle Gelen Öğrenci Sayısı

40 Eğitim-Öğretim Programlarıyla İlgili Performans Değerlendirme Göstergeleri
Yeni Açılan Eğitim-Öğretim Programları Mevcut Programların Yapısında Gerçekleştirilen Değişiklikler Yabancı Dilde Verilen Ders Sayısı Niteliği Değiştirilen Ders Sayısı Öğrenci-Öğretim Elemanı Oranı Öğrenci-Bilgisayar Oranı Socrates-Erasmus Öğrenci Değişim Programlarından Faydalanan Öğrenci Sayısı

41 Kurumsal Alt Yapı Değerlendirme Göstergeleri
Fiziksel Alt yapı Göstergeleri Öğretim Üyesi Ofis Sayısı Derslik Sayısı ve Kapasitesi Laboratuar Sayısı ve Kapasitesi Sosyal ve Kültürel İmkanlar Teknolojik Altyapı Göstergeleri Internet Erişimli Bilgisayar Projeksiyon Masaüstü Bilgisayar Diz üstü Bilgisayar Tepegöz Tarayıcı Yazıcı Baskı Makinesi Fotokopi Video

42 Üniversitenin Çevresiyle İlişkilerine İlişkin Performans Değerlendirme Göstergeleri
Sanayiye Yönelik Proje Sayısı Sosyo-Kültürel İçerikli Proje Sayısı Mezunlara Sağlanan Desteklerdeki Sayısal Gelişmeler Lisans Üstü Eğitim Yapma İmkanları İş Başvurularında Danışmanlık İmkanları KOSGEB Projeleri Aracılığıyla Kendi İşlerini Kurmalarına Yardımcı Olma Yöre Halkına Sunulan Sağlık Hizmetlerindeki Sayısal Gelişmeler Bölgenin Sosyo-Ekonomik Ve Kültürel Açıdan Kalkınmasına Katkıda Bulunacak Proje Sayısı Araştırma Sayısı Kültürel ve Sportif Etkinlik Sayısı

43 Kurumsal Gelişime İlişkin Performans Değerlendirme Göstergeleri
Akademik Personel Memnuniyeti İdari Personel Memnuniyeti Öğrenci Memnuniyeti Mezunların Memnuniyeti Ulusal Ve Uluslar Arası Üniversite Ve Araştırma Kurumlarıyla Gerçekleştirilen Faaliyetlerdeki Sayısal Gelişmeler Valilik Ve Kamu Kurum Ve Kuruluşlarıyla Ortak Gerçekleştirilen Faaliyetlerdeki Sayısal Gelişmeler Özel Sektör Kuruluşlarıyla Ortak Gerçekleştirilen Faaliyetlerdeki Sayısal Gelişmeler Sivil Toplum Kuruluşlarıyla Ortak Gerçekleştirilen Faaliyetlerdeki Sayısal Gelişmeler

44 Stratejik Plan ve Bütçe İlişkisi
Stratejik planın gerçekleştirilmesi sürecinin bütçe ile ilişkilendirilmesinden temel amaç maliyet hesaplama ve harcamaları önceliklendirme sürecine yardımcı olmaktır. Sözkonusu ilişkiyi kurabilmek için bir bütün olarak kurumun kaynak ve harcama yapısı ortaya konulmalıdır.

45 Kurum Kaynak Tablosu Kaynaklar Cari Yıl Bütçe Takip Eden İlk Yıl
Takip Eden İkinci Yıl Konsolide Bütçe Fon Döner Sermaye Özel Hesaplar Vakıf ve Dernekler Dış Kaynak Diğer

46 Bütçeleme Sürecinde Hedef, Faaliyet, Çıktı ve Performans İlişkisi
Alternatif Çıktılar Hedef A Faaliyet 1 Performans Kaynak Yapısı

47 Kurum Maliyet Tablosu Stratejik Amaç 1 Hedef 1 Faaliyetler Cari Yıl
Bütçe Yılı Takip Eden İlk Yıl Takip Eden İkinci Yıl Faaliyet 1 Faaliyet 2 Faaliyet 3 Faaliyet 4

48 Stratejik Planlama Kurulunun Oluşumu
Stratejik Planlama Kurulu Rektör’ün başkanlığında Fakülte Dekanları, Enstitüleri temsilen bir Enstitü Müdürü, Yüksekokulları temsilen bir Yüksekokul Müdürü, Meslek Yüksekokullarını temsilen bir Meslek Yüksekokulu Müdürü ve Üniversite Genel Sekreterinden oluşmaktadır.

49 Stratejik Planlama Kurulunun Görevleri
Üniversitenin misyon, vizyon ve temel değerlerini ortaya koymak Planlama süreci ve uygulama planının ana hatlarını belirlemek Planlama sürecini koordine etmek ve yönlendirmek; Üniversitenin akademik ve idari birimlerinin SWOT analizinden yararlanarak güçlü ve zayıf yönler ile fırsatları ve tehditleri ortaya koymak Üniversite genelindeki fırsatları ve alt yapıyı tanımlamak; Akademik ve idari birimlerin stratejik planlarını incelemek ve kabul etmek ve bu planlardan hareketle üniversite genelinde stratejik hedefler ve bu hedeflere ulaşma yönünde politikalar oluşturmak

50 Stratejik Planlama Yürütme Sekreteryası
Oluşumu: Rektörün görevlendireceği bir rektör yardımcısı veya öğretim üyesinin başkanlığında akademik ve idari birim temsilcilerinden oluşur. Görevleri Birimlerin çalışmalarını desteklemek, Birimler arası bilgi akışını koordine etmek ve hızlandırmak

51 Fakülte / Enstitü / Yüksekokul / MYO Stratejik Planlama Komisyonunun Oluşumu
Dekan/müdürün başkanlığında bölüm/anabilim dalı/program başkanlarının ve fakülte/enstitü/yüksekokul/meslek yüksekokulu sekreterinin katılımıyla oluşmaktadır.

52 Fakülte / Enstitü / Yüksekokul / MYO Stratejik Planlama Komisyonunun Görevleri
Üniversitenin misyon, vizyon ve temel değerleri ile tutarlı bir şekilde fakültenin misyon, vizyon ve temel değerlerini ortaya koymak Fakülte/enstitü/yüksekokul/ meslek yüksekokulu planlama sürecini yönlendirmek, koordine etmek ve izlemek; Fakülte/enstitü/yüksekokul/ meslek yüksekokulu SWOT analizini yaparak güçlü ve zayıf yönleri ile fırsatları ve tehditleri ortaya koymak Fakülte/enstitü/ yüksekokul/ meslek yüksekokulun stratejik hedeflerini belirlemek ve bu hedeflere ulaşma yönünde politikalar oluşturmak Performans göstergelerini tespit etmek ve bu göstergelere dayalı performans değerlendirmesi yapmak

53 Bölüm / Anabilim Dalı/ Program Stratejik Planlama Komisyonunun Oluşumu
Bölümlerde Bölüm Başkanının başkanlığında Anabilim Dalı Başkanlarının; Anabilim Dalı ve Programlarda Anabilim Dalı/Program Başkanının Başkanlığında öğretim elemanının katılımıyla oluşmaktadır.

54 Bölüm / Anabilim Dalı/ Program Stratejik Planlama Komisyonunun Görevleri
Fakültenin misyon, vizyon ve temel değerleri ile tutarlı bir şekilde bölüm/anabilim dalı/program’ın misyon, vizyon ve temel değerlerini ortaya koymak Bölüm/anabilim dalı/program’ın planlama sürecini yönlendirmek, koordine etmek ve izlemek; Bölüm/anabilim dalı/program’ın SWOT analizini yaparak güçlü ve zayıf yönler ile fırsatlar ve tehditleri ortaya koymak Bölüm/anabilim dalı/program’ın stratejik hedeflerini belirlemek ve bu hedeflere ulaşma yönünde politikalar oluşturmak Performans göstergelerini tespit etmek ve bu göstergelere dayalı performans değerlendirmesini yapmak

55 Stratejik Planlama Sürecinin İşleyişi
Stratejik planlama kurulunun oluşturulması Stratejik planlama yürütme sekreteryasının oluşturulması Akademik ve idari birimlerde stratejik planlama komisyonlarının oluşturulması Üniversite ve birimlerinin misyon vizyon ve ilke ve değerlerinin belirlenmesi Üniversite genelinde ve birimler bazında SWOT analizinin yapılması SWOT analizinde kullanılmak amacıyla anket hazırlanması

56 Stratejik Planlama Sürecinin İşleyişi (Devam)
SWOT analizinden elde edilen bilgiler ışığında üniversite genelinde ve birimler bazında stratejik hedeflerin belirlenmesi ve bu hedeflere ulaşma yönünde politikaların oluşturulması Üniversite genelinde ve birimler bazında performans göstergelerinin tespit edilmesi Performans göstergelerine göre üniversite genelinde ve birimler bazında hedeflere ulaşılıp ulaşılmadığının değerlendirilmesi Hazırlanan stratejik planların Stratejik Planlama Kuruluna sunumunun yapılması Hazırlanan sunumların oluşturulacak web sitesinden yayınlanması Nihai stratejik planın doküman haline getirilmesi

57 Stratejik Planlama Sürecinin Zamanlama Çizelgesi
I. Aşama Akademik ve İdari Birimlerin Planlanması II. Aşama Üniversite Genelindeki Girişimler III: Aşama Üniversite Stratejik Planı Süre: Süre: Süre:

58 Yararlanılan Web Siteleri