DİYARBAKIR BÜYÜKŞEHİR BELEDİYESİ STRATEJİK PLANI

... konulu sunumlar: "DİYARBAKIR BÜYÜKŞEHİR BELEDİYESİ STRATEJİK PLANI"— Sunum transkripti:

1 DİYARBAKIR BÜYÜKŞEHİR BELEDİYESİ 2010-2014 STRATEJİK PLANI
HAZIRLIK DÖNEMİ

2 Gündem Mevzuat Stratejik Yönetim ve Stratejik Planlama Hazırlık Dönemi
Stratejik Plan Çalışmalarının Sahiplenilmesi Stratejik Planlama Sürecinin Organizasyonu Yöntem İhtiyaçların Tespiti ve Zaman Planı Eğitim İhtiyacı Danışmanlık İhtiyacı Veri İhtiyacı Mali Kaynak İhtiyacı İş Planı Stratejik Planlama Sürecinde Yapılacak Faaliyetler Misyon, Vizyon ve Temel Değerlerin Belirlenmesi Durum Analizi Stratejik Plan Oluşturma Dönemi İzleme ve Değerlendirme Risk Analizi Sonuç /55

3 MEVZUAT

4 Mevzuat 5018 sayılı Kamu Mali Yönetimi ve Kontrol Kanunu
Stratejik yönetimin önemi Etkin bütçe kullanımı ve performans sistemi Üst politikalara uyum Stratejik plan hazırlama yükümlülüğü 5216 sayılı Büyükşehir Belediyesi Kanunu 5393 sayılı Belediye Kanunu Kamu İdarelerinde Stratejik Planlamaya İlişkin Usul ve Esaslar Hakkında Yönetmelik Kamu İdareleri İçin Stratejik Planlama Kılavuzu /55

5 5018 KMYKK MADDE 9. “Kamu idareleri; kalkınma planları, programlar, ilgili mevzuat ve benimsedikleri temel ilkeler çerçevesinde geleceğe ilişkin misyon ve vizyonlarını oluşturmak, stratejik amaçlar ve ölçülebilir hedefler saptamak, performanslarını önceden belirlenmiş olan göstergeler doğrultusunda ölçmek ve bu sürecin izleme ve değerlendirmesini yapmak amacıyla katılımcı yöntemlerle stratejik plan hazırlarlar.” /55

6 5018 KMYKK MADDE 9. “… kamu hizmetlerinin istenilen düzeyde ve kalitede sunulabilmesi için bütçeleri ile program ve proje bazında kaynak tahsislerini; stratejik planlarına, yıllık amaç ve hedefleri ile performans göstergelerine dayandırmak zorundadırlar.” “… bütçelerini, stratejik planlarında yer alan misyon, vizyon, stratejik amaç ve hedeflerle uyumlu ve performans esasına dayalı olarak hazırlarlar.” /55

7 5216 Büyükşehir Belediyesi Kanunu
MADDE 7. (Büyükşehir belediyesinin görev, yetki ve sorumlulukları): “a) İlçe ve ilk kademe belediyelerinin görüşlerini alarak Büyükşehir belediyesinin stratejik planını, yıllık hedeflerini, yatırım programlarını ve bunlara uygun olarak bütçesini hazırlamak.” /55

8 5216 Büyükşehir Belediyesi Kanunu
MADDE 18. (Büyükşehir belediye başkanının görev ve yetkileri): “b) Belediyeyi stratejik plana uygun olarak yönetmek, belediye idaresinin kurumsal stratejilerini oluşturmak, bu stratejilere uygun olarak bütçeyi hazırlamak ve uygulamak, belediye faaliyetlerinin ve personelinin performans ölçütlerini belirlemek, izlemek ve değerlendirmek, bunlarla ilgili raporları meclise sunmak.” /55

9 5393 Belediye Kanunu MADDE 34. (Belediye encümeninin görev ve yetkileri şunlardır): “a) Stratejik plân ve yıllık çalışma programı ile bütçe ve kesin hesabı inceleyip belediye meclisine görüş bildirmek.” /55

10 Kamu İdarelerinde Stratejik Planlamaya İlişkin Usul ve Esaslar Hakkında Yönetmelik
MADDE 5. “a)Kamu idaresinin hizmetinden yararlananların, kamu idaresi çalışanlarının, sivil toplum kuruluşlarının, ilgili kamu kurum ve kuruluşları ile ilgili diğer tarafların katılımları sağlanır ve katkıları alınır. b) Çalışmalar, strateji geliştirme biriminin koordinatörlüğünde tüm birimlerin katılım ve katkılarıyla yürütülür. c) Stratejik planların doğrudan doğruya kamu idarelerince ve idarelerin kendi çalışanları tarafından hazırlanması zorunludur. İhtiyaç duyulması hâlinde idare dışından temin edilecek danışmanlık hizmetleri sadece yöntem ve süreç danışmanlığı ile eğitim hizmetleri konularıyla sınırlıdır. ç) İlgili tüm kamu idareleri birbirleri ile uyum, işbirliği ve eşgüdüm içinde; hesap verme sorumluluğunun gereklerini dikkate alarak çalışır.” /55

11 Kamu İdarelerinde Stratejik Planlamaya İlişkin Usul ve Esaslar Hakkında Yönetmelik
MADDE 12. “(1) Kamu idarelerinin stratejik planları, kalkınma planı, orta vadeli program ve faaliyet alanı ile ilgili diğer ulusal, bölgesel ve sektörel plan ve programlara uygun olarak hazırlanır.” /55

12 STRATEJİK PLANLAMA STRATEJİK YÖNETİM

13 Stratejik Yönetim YEREL İHTİYAÇLAR VE TALEPLER /55

14 /55

15 DURUM ANALİZİ MİSYON, VİZYON ve TEMEL DEĞERLER AMAÇLAR ve HEDEFLER
STRATEJİLER, FAALİYETLER ve PROJELER İZLEME ve DEĞERLENDİRME MEKANİZMALARI

16 2006-2009 Stratejik Plan Değerlendirmeleri
Kurumsallaşma çabaları ve tecrübeler Önceki planın iyi ve kötü yanları İyi yönleri Stratejik planların sahiplenilmesi gerektiği Katılımcılığın sağlanması Planlama gerekliliği Kötü yönleri Hedeflerin ölçülebilir olmaması Hedefleri ölçmeye dönük araçların tanımlanmaması Maliyetlendirmelerin yapılmaması Bütçe ile ilişki kurulmayışı Planın uygulama döneminde sahiplenilmemesi Faaliyetlerin iş planlarına dönüşmemesi Performans programının olmayışı Faaliyetlerin birbiriyle ilişkilendirilmeyişi Sorumlulukların net olarak tanımlanmaması /55

17 2006-2009 Stratejik Plan Değerlendirmeleri
Öngörülemeyen riskler ve sorunlar Mevcut kadroların yetersizliği İletişim süreçlerindeki eksiklikler İhtiyaçların değişmesi Önceliklerin farklılaşması Uygulama dönemindeki eksiklikler Sahiplenmeme Sorumlulukların belirsizliği Bütçe tartışmaları ve yetersizlikleri İzleme ve değerlendirme mekanizmaları Faaliyet raporları Bütçe Performans sistemi Otomasyon Katılımcılık /55

18 HAZIRLIK DÖNEMİ

19 Ön Çalışmalar İç Genelge, 08.04.2009 Mevzuat taraması
Birimlerden irtibat kişilerin belirlenmesi Üst yönetimin bilgilendirilmesi Dış paydaşların bilgilendirilmesi Yönerge oluşturulması DPT ve İçişleri Bakanlığı ile iletişim /55

20 Hazırlık Programı Stratejik planlama sürecinin aşamaları ve bu aşamalarda gerçekleştirilecek faaliyetler Aşama ve faaliyetlerin ilişkilendirilmesi ve sürelerinin belirlenmesi Faaliyeti gerçekleştirecek sorumlu birimlerin ve kişilerin belirlenmesi ve faaliyetlerle ilişkilendirilmesi Planlama süreci ihtiyaçlarının (personel, masraflar vb.) belirlenmesi İş planının hazırlanması Hazırlık programının raporlanması /55

21 2010-2014 SP ÇALIŞMALARININ SAHİPLENİLMESİ

22 Planın Sahiplenilmesi
DPT, Kamu İdareleri İçin Stratejik Planlama Kılavuzu (s.11) “Stratejik planlama çalışmalarının başarısı büyük ölçüde plan öncesi hazırlıkların yeterli düzeyde yapılmasına bağlıdır.” “Stratejik planlamanın başarısı ancak kuruluşun tüm çalışanlarının planı sahiplenmesi ile mümkündür.” “Stratejik planlama kuruluş içinde belirli bir birimin ya da grubun işi olarak görülmemelidir.” “…üst yönetimin desteği ve yönlendirmesi, stratejik planın vazgeçilmez koşuludur. Üst yönetim, stratejik plan yaklaşımını benimsediğini kuruluş çalışanları ile paylaşmalı ve kurumsal sahiplenmeyi sağlamalıdır.” /55

23 Planın Sahiplenilmesi
Maliye Bakanlığı, Stratejik Planı Hazırlık Programı (s.7) “… üst yönetimin desteği süreli ve sınırlı olmamalı, stratejik planlamanın önemini hem çalışanlarına hem de paydaşlarına her fırsatta anlatmalı ve kendisi de bizzat sürecin içinde olduğunu göstermelidir.” /55

24 Planın Sahiplenilmesi
Savunma Sanayi Müsteşarlığı, Stratejik Plan Hazırlık Programı (s.8) “… stratejik yönetim ve planlama yaklaşımı, esasen üst yönetim işlevinde kolaylık sağlamayı amaçlamaktadır.” “… başlangıç aşamasından itibaren üst yönetim desteğinin sağlanması sürecin olmazsa olmaz koşulu ve başarısını sağlayan en önemli faktörlerden biridir.” /55

25 PLANLAMA SÜRECİNİN ORGANİZASYONU

26 Sürecin Yönetim Modeli
Stratejik Plan Çalışma Grubu Stratejik Planlama Koordinasyon Birimi Stratejik Plan Yürütme Kurulu /55

27 STRATEJİK PLAN YÜRÜTME KURULU

28 Stratejik Plan Çalışma Grubu Stratejik Planlama Koordinasyon Birimi
Stratejik Plan Yürütme Kurulu /55

29 SPYK Kurul üyeleri Büyükşehir Belediyesi Encümen Üyeleri, Genel Sekreteri, Genel Sekreter Yardımcıları, Daire Başkanları ile bazı müdürlüklerden ve Kent Konseyinden bir temsilcinin katılımıyla oluşmaktadır. Sürecin karar mekanizmasıdır. Genel görevleri Karar verme Sorunların ve anlaşmazlıkların çözümü Üst düzey politikaların belirlenmesi Ortaya çıkan materyal, doküman, plan, faaliyet ve projelere ilişkin görüş, öneri ve değerlendirme yapma /55

30 SPYK Ayda en az bir (1) kez toplanması zorunludur.
Gündem taslağını SPKB sunacak ve incelenmesi gereken materyal en az iki (2) gün önce kurul üyelerine ulaştıracaktır. Kurul çalışmaları sadece bu raporlar ve ürünlerin değerlendirilmesi ve süreç içerisinde ortaya çıkan sorunların çözülmesi etrafında şekillenecektir. /55

31 STRATEJİK PLANLAMA KOORDİNASYON BİRİMİ

32 Stratejik Plan Çalışma Grubu Stratejik Planlama Koordinasyon Birimi
Stratejik Plan Yürütme Kurulu /55

33 SPKB Strateji Geliştirme Dairesi personelinden oluşur.
Planlama sürecinin tutarlı ve programlı bir biçimde yürütülmesi, kapsamının ve içeriğinin zenginleştirilmesi ile birlikte üst politika ve mevzuata uyumunun sağlanmasından sorumludur. Haftada en az bir (1) kez çalışmalarını koordine etmek üzere görüşür. Görüşmelerin gündemini hafta içinde yapılan faaliyetlerin kısa bir sunumu ile birlikte çalışmaların değerlendirilmesi oluşturur. İnceleme sonucu yapılan gözlemleri SPÇG ile paylaşır ve faaliyetlerin geliştirilmesine katkıda bulunur. /55

34 SPKB Tüm faaliyetlerin/ürünlerin birbirleriyle ve kuruluşun stratejik planlama yaklaşımıyla ilişkisini ve uyumunu gözeterek bu faaliyetleri/ürünleri düzenler ve bütünlüğünü sağlar. SPÇG’lerin birbirleriyle ve dış paydaşlarla olan faaliyetlerinin koordinasyon ve uyum içinde yürümesini sağlar. Verilere yönelik ihtiyaçları tespit eder; bu verilerin nereden ve nasıl temin edileceği ve işlenmesi-analizi konularında SPÇG’lerle koordinasyon içinde çalışır. İş planının takibinden sorumludur. Her bir ana faaliyet, en az bir (1) SPKB üyesinin koordinasyonunda bu ana faaliyet alanıyla ilgili olan SPÇG’ler ile birlikte takibinden ve yürütülmesinden sorumludur. SPYK’nın düzenli toplantıları öncesi SPKB, SP sürecine ilişkin raporlar sunar, toplantı öncesi gündem taslağı oluşturur ve gerekli olduğu durumlarda sunum yapar. /55

35 STRATEJİK PLAN ÇALIŞMA GRUBU

36 Stratejik Plan Çalışma Grubu Stratejik Planlama Koordinasyon Birimi
Stratejik Plan Yürütme Kurulu /55

37 SPÇG Çalışma grupları daire başkanı veya müdür ile birlikte birimin her alt kademesinden en az bir (1) personelin ve ilgili faaliyet alanına ilişkin dış paydaşların (İlçe belediyeleri, muhtarlar, diğer kamu kuruluşları ve STÖ’ler ) da katılımıyla oluşan özel bir yapılanmadır. Stratejik planı esas oluşturacak yapıdır. Daire başkanı ve personelin kamu kuruluşları ve sivil toplum karşısında hedeflerini oluşturabilmeleri ve bu sayede çalışmalarını sahiplenmeleri amaçlanmıştır. SPÇG’ler, birimler bazında misyon, vizyon, temel değerler, amaç, hedef ve faaliyet/projelerin oluşturulması, maliyetlendirilmesi ve planlama sürecinde ilgili faaliyet alanlarında aktif rol alması amacıyla oluşturulacaktır. /55

38 SPÇG Faaliyet alanları çakışan SPÇG’ler faaliyet/projeler oluşturulması, geliştirilmesi, performans göstergelerinin oluşturulması ve maliyetlendirilmesi aşamalarında birbirleriyle çalışmakla yükümlüdür. Paydaş analizi aşamasında, ayrı faaliyet alanlarıyla ilgili olmaları bakımından SPÇG’ler iç ve dış paydaşların belirlenmesinden ve bu paydaşlarla olan ilişkilerin geliştirilmesinden SPKB ile birlikte sorumludurlar. SPÇG’ler gerekli olduğu durumlarda SPYK’ya çalışma alanlarıyla ilgili faaliyetleri ve bu faaliyetlerin sonuçları (rapor, plan, faaliyet/proje vb.) ile ilgili sunum yapar. /55

39 YÖNTEM

40 Yöntem Mevzuata uygunluk Üst politikaların incelenmesi
Dünya örneklerinin incelenmesi Literatür taraması (Kitap, makale, dergi vb.) Mevcut kurumsal planların incelenmesi (Nazım İmar, Ulaşım Ana Planı vb.) Üye olunan birlikler ve bunların getirdiği yükümlülüklerin incelenmesi Katılımcılık mekanizmalarının geliştirilmesi Plan çalışmalarının güncel bir biçimde internetten yayınlanması /55

41 İHTİYAÇLARIN TESPİTİ ve İŞ PLANI

42 İhtiyaçların Tespiti Eğitim ihtiyaçları Veri İhtiyacı
Temel düzey SP Eğitimi İleri düzey SP Eğitimi Veri İhtiyacı İç yapı analizinde gerekli veriler Kentin mevcut durumunun tespitinde gerekli veriler Sosyal, kültürel, demografik, eğitim, sağlık, altyapı, ulaşım, iklim, çevre, mekansal yapı, mekansal gelişim, ekonomi, kent tarihi, turizm ve kent aktörleri Mali kaynak ihtiyacı Verilerin temin edilmesi Kitap, dergi, yayın, abonelik vb. Tanıtım ve toplantı Kırtasiye Basım Anket İletişim /55

43 İş Planı FAALİYET AŞAMALARI A. Hazırlık Çalışmaları
BAŞLANGIÇ-BİTİŞ A. Hazırlık Çalışmaları – B. Hazırlık Programı – C. Durum Analizi – C.1 Ön Hazırlık – C.2 Paydaş Analizi – C.3 Örgütsel Analiz – C.3.1 Kuruluşun Yapısı – C.3.2 Beşeri Kaynaklar – C.3.3 Kurum Kültürü – C.3.4 Teknoloji – C.3.5 Mali Durum C.4 Çevre Analizi – C.5 Kentin Genel Durumu – D. Stratejik Plan Oluşturma Dönemi – /55

44 HAZIRLIK ÇALIŞMALARI ve PROGRAMI
Literatür Örnekler Katılım İş Planı Eğitim DURUM ANALİZİ Ön Hazırlık İç Analiz Dış Analiz STRATEJİK PLAN OLUŞTURMA Misyon, Vizyon ve Temel Değerler Amaç, Hedef ve Faaliyetler İş Planı Genel Yapısı

45 Durum Analizi /55 ÖN HAZIRLIK PAYDAŞ ANALİZİ İÇ YAPI ANALİZİ
ÇEVRE ANALİZİ KENTİN GENEL DURUMU TARİHİ GELİŞİM MEVZUAT ANALİZİ FAALİYET ALANLARI STRATEJİLERİ GERÇEKLEŞEN TESPİTİ ÖNCELİKLENDİRİLMESİ DEĞERLENDİRİLMESİ GÖRÜŞLERİN ALINMASI ÖRGÜT ANALİZİ BEŞERİ KAYNAKLAR KURUM KÜLTÜRÜ TEKNOLOJİ MALİ DURUM SOSYAL, KÜLTÜREL, DEMOGRAFİK EKONOMİK, TEKNOLOJİ, ULAŞIM POLİTİK, HUKUKİ, SİVİL TOPLUM EĞİTİM ve SAĞLIK ENERJİ, İKLİM ve ÇEVRE GÖÇ FON KAYNAKLARI Durum Analizi /55

46 STRATEJİK PLANLAMA SÜRECİNDE YAPILACAK FAALİYETLER

47 Misyon, Vizyon ve Temel Değerler
Katılımcılığın sağlanması amacıyla hazırlık döneminin bitiminde ilk olarak başlatılıp süreç içerisinde geliştirilecek faaliyetler arasında yer almaktadır. Belediye personeli ve dış paydaşların bütün sürece katılımını bu aşama ile başlatmak üzere üst yönetim gerekli bilgilendirmeyi ve görüşmeleri gerçekleştirecektir. Her birim kendi misyon, vizyon ve temel değerlerini de belirleyecektir. /55

48 Durum Analizi İç ve dış yapı analizleri ile
Diyarbakır Büyükşehir Belediyesi’nin neler yapabileceği, Kentteki ve bölgedeki konumu ve Bunları etkileyen faktörler ortaya çıkarılacaktır. Amaç kuruluş personelinin kendi iç yapısını daha iyi tanıması ve çevresel koşulları ve imkanları daha iyi anlamasıdır. /55

49 Stratejik Plan Oluşturma Dönemi
Planlama çalışmalarının en yoğun aşamasıdır. Temel değerler çerçevesinde ve Durum Analizi sonuçları göz önünde bulundurularak belirlenen misyon ve vizyona ulaşmaya dönük olarak Amaçların, Hedeflerin, Faaliyet ve projelerin belirlendiği aşamadır. Koşullar ve kısıtlar göz önünde bulundurulmalı ve ulaşılabilir amaç ve hedefler tanımlanmalıdır. Faaliyet ve projeler ihtiyaca dönük, (fiziki ve mali anlamda) uygulanabilir ve gerçekçi olmalıdır. Katılımcılık esas alınmalı ve toplumun her kesimi sürece bir şekilde dahil edilebilmelidir. /55

50 İzleme ve Değerlendirme
Planın uygulanmasını sağlayacak araçların geliştirilmesi Uygulama döneminde izleme ve katılım sağlamaya dönük mekanizmaların geliştirilmesi Performans programının oluşturulması Performans esaslı bütçelemeye geçilmesi Performans bilgi sisteminin kurulması Stratejik yönetime geçiş için bir Eylem Planı oluşturulması /55

51 RİSK ANALİZİ ve SONUÇ

52 Risk Analizi Yerel yönetimlerin özerkliği tartışması
“Stratejik alanlara” yönelememesi (yerel yönetimlerde çok başlılık) Stratejik araçlardan mahrum bırakılması (bütçe ve personel) Stratejik kararlar almada mevzuatın etkisi (belediyelere üst politika dışında alan bırakılmaması) Mevzuatın, gelirlerin ve personelin uzun vadeli planlama pratiği olmayışı Katılımcılık ilkesinin belediye mevzuatıyla çelişkileri Süre sınırlamaları, karar almaya dönük yeterli zamanın olmaması Diyarbakır Büyükşehir Belediyesi’nin girişimlerinin engellenmesi (Halk Meclisleri, Şirketleşme vb.) /55

53 Sonuç Kamu yönetimi reformu değil  DOĞRUDAN DEMOKRASİ’ye geçişte bir araç olması Kentsel hizmetlerin daha geniş kesimlere belirli bir program içinde ulaşması Kaynakların adaletli dağıtımı Hizmetlerin etkin, verimli ve kalıcı hale gelmesi Kentsel politikaların çoğulculuk ilkesine göre belirlenmesi ve kararların kent genelinde sahiplenilmesi Kurumsal dönüşümün gerçekleşmesi Kent özgünlüğünün ortaya çıkarılması /55

54 Katılımınız için teşekkür ederiz!
SORU-CEVAP BÖLÜMÜ Katılımınız için teşekkür ederiz!

55 Stratejik planlama sürecinin aşamalarının belirlenmesi 11.04.2009 B.2
FAALİYET KODU FAALİYET AÇIKLAMASI BAŞLANGIÇ BİTİŞ SÜRE SP DBB SP ÇALIŞMALARI 120 A HAZIRLIK ÇALIŞMALARI 28 A.1 DBB'nin stratejik planlama çalışmalarının iç genelge ile duyurularak başlatılması 1 A.2 Strateji Geliştirme Dairesi Başkanlığı'nın koordinatörlüğünde Stratejik Plan Ekibi'nin oluşturulması ve makam onayının alınması A.3 Stratejik planlamayla ilgili mevzuatın yayınların örnek çalışmaların derlenmesi örnek çalışmaların derlenmesi incelenmesi ve arşivleme (Literatür Taraması) 15 A.4 Stratejik Planlama Süreci konusunda üst yünetime ön bilgilendirme ve sunum yapılması (takvim kapsam önem vs.) A.5 Üst yönetimin birimler meclis üyeleri ve bazı dış paydaşlarla yapacağı ortak bir toplantı ile plan çalışmalarının sahiplenilmesinin sağlanması ve çalışmaların takvimi kapsamı ve içeriği ile ilgili bilgilendirmenin yapılması amacıyla sunum yapılması B HAZIRLIK PROGRAMI 34 B.1 Stratejik planlama sürecinin aşamalarının belirlenmesi B.2 Her aşamada gerçekleştirilecek faaliyetlerin belirlenmesi B.3 Aşama ve faaliyetlerin ilişkilendirilmesi ve sürelerinin belirlenmesi 10 B.4 Faaliyetleri gerçekleştirecek sorumlu birimlerin ve kişilerin belirlenmesi faaliyetlerle ilişkilendirilmesi B.5 Planlama sürecinin gerektirdiği masraf personel ve donanımın belirlenmesi B.6 Zaman çizelgesinin hazırlanması B.7 Hazırlık programına ilişkin raporun hazırlanması ve sunulması 5 B.8 Stratejik planlama sürecinin aşamalarını duyurmak ve görüş/öneri almak üzere belediyenin internet sayfasında yayınlanması 2 B.9 SPE üyelerinin "Stratejik Planlama" eğitimi alması B.10 Birimlerin misyon vizyon temel değerler temel değerler amaç hedef strateji ve faaliyetler/projeler ve bunların izleme-değerlendirmesini sağlayacak performans göstergelerini belirlemesi amacıyla amacına göre toplanmış gruplara/birimlere üst ölçekli planların mevzuatın ve çeşitli örneklerin anlatıldığı sunumların yapılması (bazı dış paydaşlar dahil) ve birimlerin bu amaçla görevlendirilmesi B.11 İleri düzey stratejik planlama eğitimi 3 /55

56 DBB'nin faaliyet alanları ile ürün ve hizmetlerinin belirlenmesi C.1.4
DURUM ANALİZİ 91 C.1 ÖN HAZIRLIK 25 C.1.1 DBB'nin tarihi gelişiminin incelenmesi (kuruluş tarihi yapısal dönüşümler kritik aşamalar vs.) kritik aşamalar vs.) 2 C.1.2 DBB'nin ve birimlerinin yasal yükümlülükleri ve mevzuatının temini ve analizi 5 C.1.3 DBB'nin faaliyet alanları ile ürün ve hizmetlerinin belirlenmesi C.1.4 DBB Hizmetlerinin ve Bütçelerinin Dökümü C.1.5 Stratejik Planın Değerlendirilmesi ve ve bütçeleriyle karşılaştırılması 20 C.1.6 Sorun analizi Toplantıları Düzenlenmesi ve Raporlanması C.1.7 SP'de Bulunmayıp Gerçekleştirilen Faaliyetlerin Belirlenmesi 4 C.2 PAYDAŞ ANALİZİ 31 C.2.1 Paydaşların tespiti ve sınıflandırılması C.2.2 Paydaşların önceliklendirilmesi 3 C.2.3 Paydaşların değerlendirilmesi C.2.4 Görüş ve önerilerinin alınması ve değerlendirilmesi (toplantı anket-form mülakat veya atölye çalışması) mülakat veya atölye çalışması) 15 C.2.5 Paydaş analizi raporunun hazırlanması /55

57 DBB'nin organizasyon yapısının incelenmesi 19.05.2009 5 C.3.1.2
DBB İÇİ ANALİZ 40 C.3.1 DBB'nin Yapısı 10 C.3.1.1 DBB'nin organizasyon yapısının incelenmesi 5 C.3.1.2 Aynı yılda benzer görevi yapan birimler ve yetki çakışmalarının tespiti C.3.1.3 Son dönemde DBB yapısında ve görev alanında yapılan önemli değişikliklerin araştırılması C.3.1.4 DBB'nin yapısında ve görev alanında yapılması gündemde olan önemli değişikliklerin araştırılması C.3.1.5 İzleme ve değerlendirme sisteminin analizi C.3.1.6 DBB yapısına ilişkin raporun hazırlanması C.3.2 Beşeri Kaynaklar C.3.2.1 DBB personel rejiminin incelenmesi (personelin istihdamı ve iş koşullarıyla ilgili mevzuat ve düzenlemeler) C.3.2.2 DBB personeli sayısı ve dağılımının belirlenmesi C.3.2.3 Personelin eğitim düzeyi yetkinliği ve deneyimi tespiti C.3.2.4 Norm Kadro çalışması ile mevcut personel yapısının karşılaştırılması eksikliklerin belirlenmesi ve çözümlerin raporlanması C.3.3 Kurum Kültürü 30 C.3.3.1 İletişim süreçlerinin ve mekanizmalarının analizi C.3.3.2 Karar alma süreçlerinin ve mekanizmalarının analizi C.3.3.3 Gelenek ve değerlerin ortaya çıkarılması C.3.3.4 DBB bünyesinde gerçekleştirilen faaliyetlere ilişkin süreçlerin analizi ve iyileştirme önerileri C.3.3.5 Kurum kültürü ve iş süreçleri ile ilgili raporun hazırlanması /55

58 DBB'nin teknolojik altyapısının tespiti C.3.4.2
5 C.3.4.1 DBB'nin teknolojik altyapısının tespiti C.3.4.2 Teknolojiyi kullanma düzeyinin araştırılması C.3.4.3 DBB'nin teknoloji durumu ile ilgili raporun hazırlanması C.3.5 Mali Durum C.3.5.1 Mali kaynakların araştırılması C.3.5.2 Geçmiş yıllara ait belediye bütçelerinin dökümü C.3.5.3 Araç ve bina envanteri diğer varlıklarının tespiti C.3.5.4 DBB'nin mali durumuna ilişkin raporun hazırlanması C.3.6 DBB içi analiz raporunun hazırlanması C.4 ÇEVRE ANALİZİ (Makro politikalar ve ana planlar dünya-bölge-ülke örnekleri) 20 C.4.1 Sosyal Kültürel ve Demografik 10 C.4.2 Ekonomik (Tarım Sanayi Ticaret Ticaret Hizmetler) Teknoloji/İletişim ve Ulaşım C.4.3 Politik Hukuki ve Sivil Toplum C.4.4 Eğitim ve Sağlık C.4.5 Enerji Ekoloji İklim ve Çevre İklim ve Çevre C.4.6 Göç C.4.7 Ulusal ve uluslar arası finans kaynaklarının araştırılması C.4.8 Çevre Analizi Genel Durum Raporu /55

59 KENTİN GENEL DURUMUNUN BELİRLENMESİ 02.07.2009 06.08.2009 25 C.5.1
Valilik ve ilgili müdürlüklerden veri toplanması işlenmesi ve analizi 20 C.5.2 Büyükşehir ve ilçe belediyelerinden veri toplanması işlenmesi ve analizi ve oluşturulan veri listesinde SP için öncelikli olanların belirlenmesi (SPE) C.5.3 STK'lardan veri toplanması işlenmesi ve analizi ve oluşturulan veri listesinde SP için öncelikli olanların belirlenmesi (SPE) C.5.4 Mekansal Yapı Analizi ile Kamu Mal ve Hizmetlerinin Tespiti (Verilerin Toplanması İşlenmesi ve Analizi) 15 C.5.5 Göçle Gelen Nüfusa Ait Araştırmalar ve Veriler 10 C.5.6 Kentsel Göstergelerin Belirlenmesi ve Geliştirilmesi (DPT Eurostat BM İnsani Yaşam Endeksleri vs.) BM İnsani Yaşam Endeksleri vs.) 5 C.5.7 Kentin Genel Durum Raporunun Hazırlanması (Kent tarihini de içeren genel bir rapor) C.6 GZFT ANALİZİ C.7 GENEL DURUM ANALİZİ RAPORUNUN HAZIRLANMASI /55

60 STRATEJİK PLAN OLUŞTURMA DÖNEMİ
75 D.1 Genel durum analizi raporunun birimlere dağıtımı ve görüşlerinin alınması (analiz raporu dikkate alınarak 5 yıllık faaliyet (rutin veya değil) ve projelere ilişkin fikirlerin geliştirilmesi ve bu fikirlere ilişkin performans göstergelerinin belirlenmesi) 5 D.2 Birimlerin misyon vizyon temel değerler ile amaç ve hedefler konusunda ilk görüş ve önerilerinin alınması (strateji ve faaliyetler/projeler ve bunların izleme-değerlendirmesini sağlayacak performans göstergeleri konusunda hazırlık yapmalarının sağlanması) 1 D.3 Birimlerden alınan görüş ve önerilere göre misyon vizyon ve temel değerler konusunda değerlendirme yapılması taslak oluşturulup birimlerden 15 gün içinde görüş alınması 2 D.4 Misyon-vizyon-temel değerler ile amaç ve hedefler taslağına ilişkin birimlerden alınan son görüşlere göre son şeklin verilmesi D.5 Amaç-hedef-stratejilere ilişkin taslak oluşturulması birimlere dağıtılması ve 15 gün içinde görüş ve önerilerin alınması D.6 Amaç-hedef-strateji taslağına ilişkin birimlerden alınan son görüşlere göre son şeklinin verilmesi D.7 Faaliyet ve proje fikirlerinin oluşturulması değerlendirilmesi ve maliyetlendirilmesi ile performans göstergelerinin belirlenmesi çalışmalarının yapılması (her gün) ve taslak SP'nin oluşturulması 15 D.8 Stratejik Plan'a son şeklinin verilmesi D.9 SP'nin onay süreci için sınırlı sayıda basımı ve dağıtımı 3 D.10 DBB Stratejik Planı'nın Belediye Meclisinin onayına sunulması ve onaylanması (Gündem onayı) D.11 DBB Stratejik Planı'nın DPT Müsteşarlığı'na Maliye Bakanlığı'na TBMM'ye TBMM'ye Sayıştay'a ve İçişleri Bakanlığına gönderilmesi ve kamuoyuna duyurulması /55

61 Stratejik Planlama Yürütme Kurulu Toplantıları
86 E.1 SPYK 1. Toplantısı 1 E.2 SPYK 2. Toplantısı E.3 SPYK 3. Toplantısı E.4 SPYK 4. Toplantısı E.5 SPYK 5. Toplantısı E.6 SPYK 6. Toplantısı /55