Geleceği Tasarlamak Global Bir Yönetim Hikayesi Barış Bilen Vural

... konulu sunumlar: "Geleceği Tasarlamak Global Bir Yönetim Hikayesi Barış Bilen Vural"— Sunum transkripti:

1

2 Geleceği Tasarlamak Global Bir Yönetim Hikayesi Barış Bilen Vural

3 Oyun Alanı Olarak Dünya

4 Global Devler Shell General Motors HSBC Toyota The Coca Cola Company
Siemens Tüm dünyada satış ve üretim stratejileri var ? Peki tüm dünyada ortak bir iş yapış kültürleri var.... Dünyada satış ve pazarlama stratejileri, bu stratejiler etrafında bir marka değeri oluşturup bu markayı yönetiyorlar, Bugün konuşacağımız kısım ise ortak bir pazarlama stratejisinin de ötesinde global dev bir programı nasıl yönetiyorlar sorusu..... Shell : Yıllık geliri 481B$ 2012, (2013 Türkiye bütçesi 404B$) Toyota : Yılda 9,7 milyon araç ile dünyada GM ‘e 2011 de verdiği bayrağı 2013’de geri aldı Siemens :

5 Birinci Adım : Ateşi Yakmak
Genel Müdür Mesajı ile şirketin hedef alanlarının belirlenmesi Bu alanlara önem verileceğinin altının çizilmesi Temel bir referans dökümanının yayınlanması Global bir programın başlatılması Dünyadaki bu programın farkındalığını arttırıcı telekonferans,eğitim ve workshopların düzenlenmesi Workshop’a genel müdür yardımcısı düzeyinde katılım sağlanması Portföy Açılış Toplantısına gittik.

6 Global Proje Ofisi Rol ve Sorumlulukları
Öncelikle kendi organizasyonel yapısını anlatan bir döküman yayınlar. Bu organizasyonel yapıdaki kutuların fonksiyonlarını ve bu fonksiyonların kimler tarafından doldurulduğunu belirtir. Vizyon olarak üst düzey yönetimin bilgisi dahilinde tüm programı Dünya da yöneteceğini belirtir. Altı temel fonksiyon : Dış Raporlama :Eğer programa dahil olan bir regulatif yapı varsa veya borsalara bu programla ilgili bilgi vermek gerekiyorsa, gerekli olan bilgilerin alınması,analiz edilmesi, uygun formata getirilmesi işidir. İç Raporlama : Şirketin tepe yöneticilerini üst düzey bilgi sağlanması Planlama : Tüm Dünya da atılacak ortak temel adımların belirlenmesi, bu adımlar için global milestoneların tanımlanması, iş kırılım ağaçlarının oluşturulması Kalite Standardlarının belirlenmesi : Kalite standartlarını tanımlar ve ülke bazında Kalite Kontrol faaliyetleri düzenler. Sürecin Standardizayonu : İcra Komitesinde yapılacak olan ülke bazındaki toplantıların ajandalarının, sunum şablonlarının, toplantı zamanlarının belirlenmesi. Daha sonra bunların bölgelerden alınarak konsolidasyonunu sağlanması. Araçlar : Ortak proje yönetim araçlarını belirler, şirketteki kurulumunu sağlar. Bu araçlar ile ilgili olarak ülke bazında eğitimler düzenler.. Bunu yayınladığı anda aslında hepsi hazır değil Beklentiyi yönetmek

7 Lokal Proje Ofisi Rol ve Sorumlulukları
Temel Vizyonu Global PMO ‘nun ülkede ki temsilcisi olmak. Kendisine ulaştırılan yapının kurulmasına başlar. Ülke içinde araçların kullanımının yaygınlaşmasından sorumludur. Bu araçların eğitimlerinin verilmesinden sorumludur. Gerekli takım toplantılarının hazırlanması. Bu toplantılar sırasında uygun işlerin dağıtılması ve toplantı notları ile kayıt altına alınması. Sharepoint gibi dosya yönetim araçları ile gerekli çıktıların versiyon yönetiminin sağlanması. Çıktıların son halinin icra komitesine onaylatılması. Onaylanan dökümanların Bölgesel Proje Ofisi ile birlikte değerlendirilmesinin yapılması.

8 Başlangıç Fazı – Uygulama Fazı
Temel Yol Haritasını Paylaşmak İki Temel Faza Programı ayırmak : Başlangıç Fazı – Uygulama Fazı Başlangıç Fazı için Temel amaç : Yönetişim Altyapısı kurulması Mevcut durumunu tespiti İstenilen durum ile arada ki farkların bulunması Ülke ile ilgili farkındalık yaratmak (İçerde-Dışarda) Hangi Programların ayağa kalkacağı belirleniyor

9 Organizasyonel Altyapı
Global Düzey Bölgesel Düzey Ülke Düzeyi Takım Yönetişim Altyapısı Ekipler, komiteler, gruplar, takımlar. Program yöneticileri,proje yöneticileri, process consultantlar, business consultantlar, iş birimleri, Destek birimleri : HR, Operasyon, Hukuk, İletişim Üst düzey komiteler

10 Süreci Yönetmek Ne ölçüde serbestlik ülkelere tanınacak
Ne ölçüde merkezin kuralları kullanılacak Ortak Yönetişim Altyapısı Ortak Bütçe Ortak Risk Yönetimi Ortak Problem Yönetimi Ortak Kapsam

11 Bilgi akışı Ülke İçine Şirket İçine Şirket Dışına Ülkeden – Bölgeye
Raporlar Toplantılar Bölgeden – Genel Merkeze

12 Raporlama Altyapısı Aylık Raporlar Standard Şablonların kullanıması
Bölgede raporların konsolide olması Konsolide olan raporların global düzeye çıkarılması ve ikinci bir konsolidasyona gidilmesi Haftalık Raporlar Çarşamba günü akşamına kadar Riskler Güncellenmesi Kilometre Taşlarının Güncellenmesi Cuma günü güncellemelerin bölgesel toplantıda değerlendirilmesi

13 Standart Bir Rapor Aylık Raporlar Yönetici Özeti
Tüm kilometre taşlarının olduğu özet bir bilgi Kilometre taşı bazında durum Bir önceki toplantıdan itibaren üretilen temel çıktılar Ortaya çıkan temel riskler Onaylanması gereken dökümanlar Sıcak konular

14 Risk Yönetimi Altyapısı
Temel Amacı Ortak Bir risk algısı yaratmak. Tüm ülkelerin kendi risklerini doğru bir şekilde ele alınmasını sağlamak . Ülke içinde risklerin ortaya çıkarılmasını sağlayacak bir yapı oluşturmak. Ülkelerinden bölgeye çıkarılması gereken risklerin sınırlarını çizmek . Problemlerin oluşmadan çözülmesini sağlamak. (Önleyici Faaliyetler) Uygulaması Beş seviyeli bir risk yönetim altyapısı Riskler takım, üst düzey yönetim, ülke, bölge ve global düzeyde kırılıyor. Risklerin sahipleri, aksiyon zamanları, kaçınma yöntemleri düzenli toplantılarla değerlendiriliyor. Proje yönetim aracı üzerinde tüm kayıtlar tutuluyor.

15 Problem Yönetim Altyapısı
Temel Amacı Ortak bir problem çözüm altyapısı oluşturmak. Çözümlerin bir ülkeden diğerine aktarılmasını sağlamak. En iyi deneyimlerin (Best Practices) yayılmasını sağlamak. Ülke içindeki problemler ile ilgili ülke, bölge ve global düzeyde bir farkındalık yaratmak Uygulama Beş seviyeli bir problem yönetim altyapısı Problemler takım, üst düzey yönetim, ülke, bölge ve global düzeyde kırılıyor. Proje yönetim aracı üzerinde tüm kayıtlar tutuluyor. Problemlerin sahipleri, aksiyon zamanları, kaçınma yöntemleri düzenli toplantılarla değerlendiriliyor. Ortak Akıl.

16 Ülkelerin Denetimi Temel Amacı
Ülkelerden akan bilgilerin doğruluğunun kontrolü Ülkelerin hangi kalite de kadro ile bu işe yaklaştıklarının, ne kadar ve ne süreyle kaynak ayırdıklarının kontrolü Ülkede ki program farkındalığı düzeyinin anlaşılmasının sağlanması Uygulama Haftalık toplantılar Ülke ziyaretleri Dış denetmenler ile ülkelerin kontrolü

17 Bölge ile üzerinde çalışılan bazı konular
Ülkelerin önceliklendirilmesi Odak noktaları Kaynaklar Tüm devam etmekte olan konu ile ilgili projeler Lokalleştirme çalışmaları Risk faktör Beklenen “Run the firm” ve “Change the Firm” maliyetleri

18 Soru ve Cevap

19 Ülkelerin Çıktıların Ortaklaştırılması
Temel Amacı Level 0 İş akışları. Level 0 Temel Hesaplama Yöntemleri Program bittiği zaman bu programa destek vermesi gereken operasyon ekiplerinin temel yapısı Kaba Plan Takımın Mobilizasyonu GAP Analizinin yapılması Tasarım ve Üretim Her üç aktiviteye destek olması gereken proje faaliyetleri

20 Başlangıç Fazı Sonunda
Acil alınması gereken aksiyonlar alınacak. Devam etmekte olan ilişkili projelerden hangilerinin durdurulması, hangisinin kapsamının değişmesi gerektiği belirlenecek. Standartlaştırılmış süreçler için hangi kaynakların gerektiği belirlenecek. Standartlaştırılmış süreçler için hangi projelerin gerektiği belirlenecek. Global süreçler ile çelişen lokal süreçlerin nasıl güncelleneceği belirlenecek. Yürütme fazı için gerekli olan kaynak planlaması belirlenecek.

21 Minimum Program Takımı
Kontrol Fonksiyonları : In Country Execution Lead, In Country PMO Lead, In Country assurance Lead Program Yöneticileri : Program Sayısı Kadar program yöneticisi Diğer Yöneticiler : Country Procedures Lead, Operating Model Lead, Data Readiness Lead, Communication Lead, Traning Lead İş birimlerimden alınacak olan liderler Fonksiyonel Liderler : İnsan Kaynakları , Yazılım, Teknik Destek, Hukuk