YÖNETİMİ ÇATIŞMA Öğr. Gör. Dr. Selin ÇAVUŞOĞLU

... konulu sunumlar: "YÖNETİMİ ÇATIŞMA Öğr. Gör. Dr. Selin ÇAVUŞOĞLU"— Sunum transkripti:

1 YÖNETİMİ ÇATIŞMA Öğr. Gör. Dr. Selin ÇAVUŞOĞLU
Manisa Celal Bayar Üniversitesi Kula Meslek Yüksekokulu

2 )

3 GİRİŞ Çatışma kavramı yöneticilerin zamanını alan ve mutlaka çözmek
zorunda olduğu bir durumu ifade eder. Organizasyonlarda birey-grup-örgüt düzeyindeki çatışmalar çok sık görülmektedir. Günlük yaşamın belirsizliği ve modern yaşamın karmaşıklığı insan ilişkilerine yansımış olduğundan bireyler ne kadar barışçıl, sakin, düzenli, mantıklı hareket etmeye özen gösterseler de çatışma ile karşılaşabilirler.

4 Kişiler arası farklılıklar, algılama farklılıkları, değer yargılarının farklılığı gibi nedenler organizasyonlarda çeşitli çatışmalara yol açmaktadır. Çatışma anlam itibariyle olumsuz bir durum olarak algılansa da günümüzde kurumsal ve/veya kişisel gelişim aracı olarak görülmektedir.

5 Örgütlerde, geçmiş yaşamları, duyguları, düşünceleri, hayattan beklentileri birbirinden farklı çok sayıda insan bir arada çalışır. Böyle bir ortamda kişiler arasında anlaşmazlıkların, sürtüşmelerin ortaya çıkması doğal ve kaçınılmaz bir durumdur. Çatışmalar, çalışma arkadaşları, gruplar, astlarla üstler, kişilerle gruplar arasında veya kişinin iç dünyasında olabilir. Çatışmalar bazı durumlarda personele ve örgüte yararlı, bazı durumlarda da zararlı olabilir.

6 ÇATIŞMA Nedir? Çatışma, iki veya daha fazla kişi veya grup arasındaki çeşitli kaynaklardan doğan anlaşmazlık olarak tanımlanabilir. Çatışma, anlaşmazlık, zıtlaşma, uyumsuzluk, birbirine ters düşme unsurlarını içerir. İstenen ve gerçek sonuçlar arasındaki uyuşmazlık Algılanan anlaşmazlık Uyuşmayan davranışlar, güdüler, değerler, beklentiler ve işlevler GERİLİM ÇATIŞMA

7 İnsanlar bakımından çatışma gerek fizyolojik ve gerekse de sosyo-psikolojik ihtiyaçlarının tatminine engel olan sıkıntıların meydana getirdiği gerginlik halleridir. Çatışma, iki veya daha fazla taraf arasında bir uyumsuzluk, gerginlik veya başka tür zorlukların varlığı olarak ortaya çıkar. Çatışma, çoğu zaman taraflar arasında karşıtlık ya da sataşma olarak kendini gösterir. Çatışmanın tarafları genellikle birbirlerini, kendi ihtiyaç ya da amaçlarını engelleyici bir öge olarak görürler.

8 Çatışma, bir örgütte çalışan bireyler ve grupların birlikte çalışma sorunlarından kaynaklanan ve normal faaliyetlerin durmasına veya karışmasına neden olan olaylardır. Örgütlerde tüm çabalara rağmen çatışmaların önüne geçmek kolay değildir. Herhangi bir örgütte bazı bireylerarası çatışmalar kaçınılmazdır. Çünkü, bireylerin bilgi ve tecrübeleri, ilgi alanları ve yetenekleri birbirlerinden oldukça farklıdır.

9 Çoğu çatışmalar iyi yönetildikleri takdirde yıkıcı olmaktan çok örgütlerde çeşitli davranış biçimleri ve karar alternatiflerinin ortaya çıkarılması açısından esneklik sağlar, bireylerin zihinsel çabalarını artırarak yaratıcılığı güçlendirir, modern örgütlerin yaşaması için gerekli uzmanlık alanlarının artıp yayılmasına yardımcı olur.

10 Organizasyonel Çatışmanın Performans Üzerine Etkileri

11 Çatışmanın Örgütlere Olumlu Katkıları
1.Çatışma sonucunda taraflar kendi görüşlerinin haklılığını kanıtlamak amacıyla tüm yaratıcılıklarını ortaya koyacaklar, orijinal ve iyi fikirler ortaya çıkacak ve bunlardan örgüt yönetimi de yararlanma olanağı bulabilecektir. 2.Sadece bireysel yaratıcılık değil, aynı zamanda, yeni buluş ve yaklaşımlar için araştırma yapma eğilimleri artacak ve yeni yaklaşımları destekleyecek bulgular elde edilebilecektir. 3.Uzun süredir sürüncemede kalan ve bir türlü çözüme kavuşturulamamış örgütsel ve bireysel sorunlar incelenip çözüm için enerji ve dikkat bu sorunlar üzerine çekilerek sonuç elde edilecek ve gerilim azalacaktır.

12 4.Tarafsız kalmaya özen gösteren ve görüş bildirmeye yanaşmayan bireylerin, sorunların çözümünde düşünce ve fikirlerini açıklamaya zorlanması sağlanacaktır. 5.Örgütsel etkinliği ve verimliliği uzun süredir olumsuz ölçüde etkileyen veya tehdit eden birçok sorun su yüzüne çıkacak; tansiyon, ilgi ve çözüm üçlüsü bir araya gelerek güdülemeyi artıracaktır. 6.Çatışan bireyler veya taraflar çatışma ile kendi bilgi, yetenek ve kapasitelerini değerleme şanslarına da sahip olabileceklerdir. Bu değerleme sonucu, eksik yanlarını saptama ve bunları gidermek için gerekli önlemleri alma fırsatlarına da kavuşacaklardır. 7. Çatışma sonucu, biçimsel yapıdaki eski liderlik tarzının yetersizligi açığa çıkarak, sisteme yeni bir liderlik biçimi gelebilecektir.

13 Çatışmanın Olumsuz Sonuçları
1.Çatışma, çatışan tarafların kendi amaçlarını, sistemin bütününe ait amaçtan üstün görmelerine yol açabilir. 2. Çatışma, çatışan taraflardan birinin zihinsel ya da bedensel sağlığını zedeleyen bir durum yaratabilir. 3. Çatışma, düşmanlık hislerine ve saldırganlık davranışına neden olabilir. 4. Çatışma, zamanın, paranın ve enerjinin boşa gitmesine yol açar. 5. Çatışma, morali ve tatmini olumsuz yönde etkileyerek verimi düşürebilir.

14 ÇATIŞMANIN SEBEPLERİ Kıt olan bir kaynağı elde etme çabası
Ortak bir hareket ve etkinliklerde farklı davranış tercihi, İşler arasındaki bağlılık, Farklı değer, tutum ve inanca sahip olma, Kişilik farklılıkları, Amaç farklılıkları, Örgütün Büyüklüğü, Bir tarafın güç göstermek istemesi, Kızgınlık ve düşmanlığı dışa vurma, Güç dengesizlikleri, Kaynak dağılımında dengesizlik ve eşitsizlik, Zayıf olanın, fazlasının istemesi, Güç konumda olanın, güç kontrolünü artırma girişimi. İletişim Engelleri

15 diğer isteklere sahip olma
ÇATIŞMA ; kaynaklar güç, statü inançlar, çıkarlar ve diğer isteklere sahip olma ÇEKİŞMESİDİR.

16 Farklılıklar, ilerleme ve gelişmenin kaynağı olabilir.
Problemlerin tanınmasında ve çözümlenmesinde çatışma bir araçtır. Farklı görüş, bilgi ve varsayımlar başarılı kararlar için bir zorunluluktur.

17 ÇATIŞMA YELPAZESİ Basit farklılık Anlaşmazlık Uzlaşmazlık
Farklı seviyelerdeki uyuşmazlıklar için niteleme yapılmadığından çatışma farklı biçimlerde tanımlanmakta ve anlaşılmaktadır. Çatışmalarda basit farklılıktan şiddete uzanan çizgide şu evreleri görmek mümkündür : Basit farklılık Anlaşmazlık Uzlaşmazlık Yasal çekişme Kampanya Şiddet ve kavga

18 ÇATIŞMA TARAFLARI Kişi içi Kişiler arası Birey-Grup, Grup İçi
Gruplar arası Örgütler arası

19 KİŞİ İÇİ Bu tür çatışma bireyin gerçekleştirdiği faaliyetler ile ilgilidir. Birey, uyumsuz hedefler arasında seçim yaptığında veya rol çatışmasında bir iç çatışma yaşayabilir. 

20 KİŞİLER ARASI Etkileşim halinde olan iki yada daha fazla bireyin birbirleri ile çeşitli fikir, duygu ve görüş ayrılıklarını kapsamaktadır. Kişiler arası çatışma çoğunlukla bireylerin algılarındaki farklılıklarından, yönelimlerinden veya statülerinden ileri gelmektedir.  Örgütlerde en çok rastlanılan kişiler arası çatışma türü, ast-üst çatışmaları ile kurmay-komuta yöneticileri arasındaki kişisel anlaşmazlılardan doğan çatışmalardır. Bunların yanında aynı örgütsel düzeylerde bireysel farklılıklardan dolayı çatışmalar da olabilmektedir.

21 Kişilerarası Çatışma Nedenleri
İletişim Becerisi Kişisel Faktörler Kültürel Faktörler Roller Sosyal ve Fiziksel Çevre

22 Kişisel Faktörler Çatışmalara kişisel faktörler de etki etmektedir.
Bunlar içerisinde en etkili gözükenler; Cinsiyet Fiziksel Görünüm Tutumlardır.

23 Rol Çatışması Kişilerarası iletişim çatışmalarının önemli kaynaklarından bir tanesi de üstlenilen rollerdir. Grup içinde belirli bir pozisyonda bulunan kişiden beklenen işe-yani davranışlara rol adı verilir. Bunlar mesleki roller ve sosyal roller olmak üzere iki grupta toplanabilir.

24 Rolleri Sergileme Biçimi
Rol Çatışması Rolleri Sergileme Biçimi Rol Uyumu Rol Uyumsuzluğu Rol Bulaşması Rol Katılığı

25 Rol Çatışması Rol Uyumu
Her insan birden fazla role sahiptir. Eğer bir insan sahip olduğu rolleri yerine zamanına göre kullanabilirse o insanın rol uyumu içinde olduğunu söyleyebiliriz. Okulda öğretmen, evde anne.

26 Rol Çatışması Rol Uyumsuzluğu
Eğer bir insan sahip olduğu rolleri yerine ve zamanına göre kullanamıyorsa, bu durumu rol uyumsuzluğu olarak adlandırabiliriz. ►İki şekilde ortaya çıkar: Rol bulaşması, Rol katılaşması.

27 Rol Çatışması Rol Bulaşması: Eğer bir insan, belli bir durumda, sahip olduğu rollerden en az ikisini, bu rollerin kalitesini düşürecek şekilde birlikte kullanırsa, bu rollerin birbirine bulaştığını söyleyebiliriz. Rol Katılaşması: Eğer bir insan, belli bir rolünü, kendisine ait pek çok role bulaştırıyorsa, yani fazlaca benimsediği bir rolü, hemen her ortamda sergiliyorsa, bu durum rol katılığı olarak adlandırılmaktadır.

28 Rol Çatışması Kişilerin Rollerle Çatışması
Kişilerin, Rollerden Dolayı Birbirleriyle Çatışması

29 BİREY-GRUP, GRUP İÇİ Bu tür çatışma daha çok, kişilerin grup tarafından belirli normları kabule zorlanmaları ile oluşur.  Grup amaçlarını ve normlarını benimsemeyen kişiler grup ile çatışma haline geleceklerdir.  Bu kişiler, aynı zamanda grup üyesi ise bu takdirde grup içi çatışmadan söz edilecektir. Kişilerarası çatışma çoğu zaman bir grup içerisinde olabilir. Grup üyelerinin arasındaki çatışmanın gruba zarar vermesini engellemek, özellikle grup üyeleri arasından kişisel yetenekleri seçerken, bir denge oluşturacak biçimde davranmak gereklidir. Bu sayede görevler başarıyla gerçekleştirilebilir ve çatışma ortaya çıkmaz.

30 GRUPLAR ARASI Gruplar arası çatışmalar, grubun büyüklüğüne bağlı olmaksızın insan grupları arasındaki zıtlaşmaları kapsar. Gruplar arası çatışmalar, aynı bölüm yöneticisine bağlı olan grupların, birbirleriyle mücadeleye girmelerinden doğan çatışma türüdür. Örgütlerde biçimsel olarak bölümler arasında, düşünce planlama ve uygulama yolları bakımından veya bazen duygusal açıdan anlaşmazlıklar doğabilir. Ayrıca aynı bölümde çalışanlar, kendi içlerinde çıkarlar, zevkler ve duygular bakımından küçük gruplara ayrılırlar; bunun sonucunda gruplar arası güç mücadelesi de, biçimsel olmayan gruplar arası çatışma niteliğindedir

31 ÖRGÜTLER ARASI Örgüt, iş ve işlev bölümü yaparak, bir otorite hiyerarşisi içinde, ortak bir amacı gerçekleştirmek için bir araya gelmiş insanların faaliyetlerinin koordinasyonudur. Bir örgütün kendi dışında bulunan diğer örgütlerle olan çatışmaları söz konusudur. Örneğin iki rakip işletmenin birbirleriyle çatışmaları veya bir işçi sendikası ile bir işletmenin uygulanan çeşitli personel politikaları ve uygulamaları bakımından görüş ayrılıklarına düşmeleri örgütlerarası çatışmalara örnek olarak gösterilebilir. Örgütler arası çatışma, çevresindeki diğer organizasyonlar ile uyuşmazlık hallerini kapsayan çatışmadır.  

32 ÇATIŞMAYI ANLAYABİLMEK İÇİN CEVABI ARANMASI GEREKLİ SORULAR
Taraflar, çatışmayı nasıl kavramaktadır ? Taraflar, neyi çatışma olarak görmektedir ? Taraflar için çatışma olan olayın anlamı nedir ? Çatışma durumlarına verilen önem ve ağırlık nedir ? Tarafların, çatışma ile ilgili davranışlarını etkileyen toplumsal ve kültürel etkenler nelerdir ? Toplumsal ve kültürel genellemeler sebebiyle diğer tarafa yüklenen varsayımlar nelerdir ? Tarafların, toplumsal ve kültürel benzerlik ve farklılıkları nelerdir ?

33 Çatışma Döngüsü

34 ÇATIŞMAYI ÖNCEDEN HİSSEDEBİLİRSİNİZ
Etkili bir biçimde feedback (geri besleme- geri bildirim) sağlayabilirsiniz. Astlarınızdan feedback almaya zaman ayırabilirsiniz. Sizin veya astlarınızın hangi eylemlerinin çatışmaya neden olduğunu sorgulayabilirsiniz. Üstleriniz ve astlarınızla düzenli olarak görüşerek beklentileri, öncelikleri ve acil olanları belirleyebilirsiniz. Performansı sürekli olarak değerlendirebilirsiniz.

35 Aşağıdaki semptomlara dikkat ediniz; ÇATIŞMA GELİYORUM DER !
İletişimde isteksizlik göstermek. Görünürde hiçbir neden olmadığı halde kızmak. Verimliliğin sürekli olarak düşmesi. Moral bozukluğu. Hastalık gerekçesiyle işe gelmeme, rapor alma olaylarında artış. İş kazalarının ve hataların artması. Görüş ayrılıkları olduğunda bağırıp çağırmaya başlamak, kapıyı çarpmak.

36 Eğer astlar bir bilgiyi paylaşıyor, ama karşılığında üstlerden aynı paylaşımı ve yeterli açıklamayı bulamıyorlarsa; Üstlerine güvenmeyebilirler, Açık iletişimden çekinebilirler, Daha az risk alırlar, Kendi gelecekleri konusunda belirsizlikler yaşayabilirler, Kendilerine güvenlerini kaybedebilirler.

37

38

39 KIZGINLIK DUYGUSU Sosyal bilimciler son yüzyılı “hiddet çağı” olarak adlandırmaktadırlar. Kızgınlık, eş zamanlı ve iç içe beş boyutludur. 1.BİLİŞ : Kızgınlık ortaya çıktığı an sahip olunan düşünce. 2.DUYGU : Kızgınlığı ortaya çıkaran psikolojik uyarım. 3.İLETİŞİM : Kızgın olduğumuzu iletme şekli. 4.DUYUŞ : Kızgınlık anında çevreyi görüşümüz. 5.DAVRANIŞ : Kızgınlık anındaki davranış şekli.

40 Bireylerin üç temel ihtiyaçları vardır.
1-Değer verilmek 2-Kendi yaşantısını kontrol edebilmek 3-Kendini beğenmek. Bunlardan birinin engellenmesi, kızma ve öfkelenmeye sebep olur. Kızgınlığın oluşması için, bir sorumlu ve bunun engelleme hakkının olmadığına inanılır. Genellikle, haklı bir gerekçe varsa, kişi rahatsız olmasına karşı kızmaz.

41 KIZGINLIK YA DA DÜŞÜNCE BİÇİMİNDEN OLUŞAN DÜŞÜNCE BİÇİMLERİ
Abartma/büyütme (pireyi deve yapma) Etiketleme (anlık hatanın genellemesi ) Zorunluluk yükleme (beklenti, bencillik, mutlaka yapılmalı inancı) Zihin okuma (ön yargılar ve varsayımlar-varsayımların doğruluğunu kontrol etme yerine, varsayımların doğrultusunda hareket etme).

42 KIZGINLIK : Problem çözümü için gerekli enerjiyi sağlayabilir.
“Bu durum başkalarına göre de haksızlık mıdır ?” sorusuna cevap aranmalıdır. Başkalarının bizi bilinçli ya da kasıtlı olarak incitmesi durumunda, tepki olarak görülebilir(kurumda iftira, dedikodu, yalan, amirin sözlü hakareti). Kontrol duygusunu artırır, karşı çıkabilmeyi kolaylaştırır. Kızmak zarar mı, yarar mı sağlıyor ? (cevap nedir)

43 KIZGINLIKTA GÖSTERİLEN TEPKİLER
Misilleme – kısas (aynı tepki, görmezlikten gelme) mesajı: – ben ne yaptığımı biliyorum. Hükmetme (güç, yetki veya konumunu kullanma) Uzaklaşma (durumundan uzaklaşmak ve düşünmek için zaman kazanma) Kızgınlıkla sakin bir biçimde baş etme (birey kızgınlığını ancak sakinlikle yönetebilir.

44 NİÇİN KIZIYORUM? NELERE KIZIYORUM? KIZMA GEREKÇELERİM BAŞKALARINA GÖRE DE HAKLI GÖRÜLEBİLİR Mİ?

45 KIZGINLIĞIN YÖNETİMİ Kızgınlığın farkına varılması.
Kızgınlık uyarımının anında kontrol edilmesi. Alternatif varsayımların belirlenmesi. Kızgınlığın nedeninin tanımlanması. Bireyin kendini güçlendirmesi. Kızgınlığın yapıcı bir biçimde ifade edilmesi.

46 KIZGINLIĞI ÖNLEME STRATEJİLERİ
Bağırmak yerine, konuşmayı denemek, Olayı bireysel algılama yerine, konuya yoğunlaşma, Derin bir nefes almak, Karşı tarafı dinlemeyi denemek, Gerginlik hissedildiğinde, duruş biçimini değiştirmek ya da gözleri kapatmayı denemek, Konuşma hızını yavaşlatmayı denemek, Bir bardak su içmek(çay, kahve kızgınlığı uyarır). Oturur durumdayken, arkaya yaslanmak.

47 El-kol hareketi yapmamak ve elleri yanda tutmak,
Kendi kendine, sakin olma ve sakin olmayı söylemek, Sakin ve sessiz bir ortam seçmek, Zihni meşgul edecek bir şeyler bulmak, Pasif kalmak, işleri bir an oluruna bırakmak, Rahat bir duruş ya da oturma konumu seçmek,

48 KIZGINLIK SEBEBİ VARSAYIMLAR
“Ben iyi çalıştığıma, iyi personel olduğuma göre, başkaları, özellikle de amirim bana iyi davranmalı ve saygı göstermelidir.” “Bana yönelik tüm eleştirilerin amacı, beni küçük düşürmek, başarısız olduğuma ya da ne kadar zayıf olduğumu göstermek.” “Bana kızan herkes, haksız olarak kızmaktadır, çünkü ben, rasyonel bir kişi olarak yanlış yapmam ya da yaptığım her şeyin akıllıca bir açıklaması vardır.”

49 KIZGINLIĞI ÖNLEYİCİ VARSAYIMLAR
“İyi bir personel ve iyi bir insan olmama karşın, başkalarını rahatsız edecek ve kızmalarına sebep olacak şeyler de yapmış olabilirim.” “Çoğunlukla beni eleştiren ve bana kızan meslektaşlarım, bana değer verdikleri ve ilişkilerimizin daha da güçlenmesini istedikleri için problemlerin üzerine gidiyor olabilirler.” “Negatif geribildirimler, işimde başarılı olmada bana yardımcı olabilirler.”

50 KIZGINLIĞIN SEBEBİNİN BELİRLENMESİNİN FAYDALARI
Bir konuda hazırlıklı olmak, şahsın etkili bir tepki getirmesi ihtimalini yükseltir. Düşük seviyede kızgınlığın hissedildiği anda, kızgınlık daha yoğun hale gelmeden etkili bir tepki geliştirme fırsatı sağlar. Kızgınlık, öfke ve hiddete dönüştüğünde, seçenekleri değerlendirme yeteneği kaybolur. Kızgınlığın sebebini belirlemek için ; “Ben karşılaştığımda/durumda/düşündüğümde/....kızarım.” cümlesi tamamlanmalıdır.

51 KENDİNİ GÜÇLENDİRME Kızgınlık, kısa sürede çözümlenmediğinde, savunma mekanizması oluşması ile sonuçlanabilir. Kişi durumu olduğu gibi kabullenmeyi düşünebilir ancak; bu durumda kızgınlık azalabilir ama çaresizlik duygusu kendini gösterebilir. Kızgınlık iş hayatının doğal bir parçası görülmelidir. Kızgınlığın dışa vurulması politik olabilir. Hem kızgınlık, hem işi sürdürmek kabullenilmelidir. Gerçekçi ve pozitif yaklaşım, çözüm için enerji ve motivasyon kaynağı oluşturmaktadır.

52 KIZGINLIĞIN YAPICI BİÇİMDE İFADESİ
Kızgınlığın yapıcı ifadesi, etkili iletişimi gerektirir. Bazı kızgınlıklarda, başka biri olmayabilir. Bu hallerde kişi, kendisiyle konuşmalıdır.

53 KIZGINLIKTA İLETİŞİM BECERİLERİ
Girişkenlik Dinleme Eleştiri Müzakere Yüzleşme Övgü

54 KIZGINLIĞIN YÖNETİLMESİ AŞAMALARI
Kızgınlığın gösterilmesi, ifade edilmesi Kızgınlığın sebebinin belirlenmesi Kızgınlığa sebep olan durumu, davranışı ya da olayı, ortadan kaldırmak için karşı tarafın ne yapabileceğinin ifade edilmesi

55 KIZGINLIKTA KARŞI TARAF TAKTİKLERİ
Gülerek, alay ederek hafife alma, Kızgınlığın haksız, yersiz ya da uygunsuz olduğunu savunmak, Bireysel tehdit ya da saldırganlık, Cevap vermeyi ertelemek, Her söyleneni eleştirmek ve sorgulamak, İddiaları inkâr etmek, Suçlamalarda bulunarak, suçluluk duygusu oluşturmaya çalışmak.

56 KARŞI TARAFA –KARŞI TAKTİKLER
İfadelerin sakin bir biçimde ve net olarak tekrarlanması, Bloke etme oyunlarıyla, karşı tarafın gerçek konuyu saptırmaya ve konudan kaçmaya çalıştığının vurgulanması, Bir yandan kendi görüşünü vurgularken, bir yandan de karşı tarafın iddialarının geçerli olduğu noktalara işaret ederek, pozitif bir yaklaşım içinde olduğunun gösterilmesi, Tehditleri göz ardı ederek, konu üzerinde yoğunlaşılması.

57 KIZGINLIĞI BELLİ ETMEDE KURALLAR
Varsayımları gözden geçirmek, Açık ve net olmak, Tutarlı olmak, Kızgınlığın sorumluluğunu kabul etmek, Karşı tarafı kızdırmaktan kaçınmak, Düşüncesizce davranmaktan kaçınmak, Haklılık ve üstünlük duygusuna kapılmamak, Duyarlı olmak, İfadeleri kızgınlığı boşaltmak için kullanmak, Pozitif duyguları ifade etmek, Çözümü ve başarıyı birlikte kutlamak.

58 ÇATIŞMANIN ERKEN UYARICILARI
İletişimde isteksizlik göstermek, Görünürde hiçbir sebep olmadığı halde kızmak, Verimliliğin sürekli olarak düşmesi, Moral bozukluğu, Hastalık gerekçesiyle işe gelmeme, rapor alma olaylarının artması, İş kazalarının ve hataların artması, Görüş ayrılıklarında bağırıp çağırmaya başlamak, kapıyı çarpmak gibi davranışlar.

59 YÖNETİCİNİN ÇATIŞMADAN HABERDAR OLMASI
Yöneticinin taraflar arasındaki çatışmanın belirtilerini gözlemesi, Taraflardan birinin, yöneticiye şikayette bulunması, Yöneticinin, taraflar arasındaki çatışmayı üçüncü bir taraftan öğrenmesi.

60 ÇATIŞMANIN YÖNETİMİNDE EYLEM BASAMAKLARI
Kızgınlığın kontrol altına alınması, Karşı tarafa yaklaşmadan önce, bir kez daha düşünmek, Olumlu bir hava oluşturmak, Temel bazı kurallara dikkat etmek (dinleme, sakinlik ) Problemi, tartışarak tanımlamak (sen yerine, biz...) Olası çözümler için, beyin fırtınası yapmak, Olası çözümleri değerlendirme, uygunları belirlemek, Çözümlerin işlerliğini izlemek.

61 ÇATIŞMA YÖNETİMİNDE TEMEL BECERİLER
Entelektüel Beceriler : Plânlama, problem tanımlama, çözümleme, yargılama, sezgi ve objektiflik Duygusal Beceriler : Kararlılık, self-disiplin, sonuca yönelik olma, girişkenlik ve isteklilik, Bireyler Arası İlişkiler : Duyarlılık, ikna edebilme, iletişim ve dinleme, Yönetsel beceriler : Güdüleyebilmek, rehberlik edebilme, iş bölümü ve görevlendirme yapabilme.

62 ÇATIŞMA YÖNETİMİNDE FAKTÖRLER
Toplumsal ve kültürel ortam, Çatışma konusunun niteliği, Tarafların katılığı, Tarafların birbirlerine yaklaşımı, -İşbirlikçi yaklaşım -Bireysel yaklaşım, -Rekabetçi yaklaşım, Tarafların özellikleri (pasif,kendine güvenen,otoriter) Yanlış yargılar ve algılar.

63 ÇATIŞMA YÖNETİMİ STRATEJİLERİ
İşbirliği Uyma – itaat etme Uzlaşma Hükmetme Kaçınma

64 Çatışma Yönetimi Stratejileri

65 Uzlaşmanın Geliştirilmesi
Ortak hedefler üzerinde vurgu yapmak İnsanların değil, problemlerin üzerinde durmak İlgi alanlarının üzerine odaklanmak Ortak kazançlar için fırsatlar yaratmak Adil olan konular üzerine odaklanmak

66 HANGİ STRATEJİ ? Stratejilerin hangisinin tercih edileceği ya da hangisinin uygun olduğunu belirlemede üç temel ölçütün kullanılması gerekir. Stratejinin, örgütsel etkililiğe katkısı, Toplumsal ihtiyaçlara katkısı Örgüt üyelerinin etik ve moral ihtiyaçlarının karşılanması

67 Çatışma Yönetimi Aşamaları
1.Aşama: Kızgınlığınızı kontrol altına alın. 2.Aşama: Karşı tarafa yaklaşmadan önce bir kez daha düşünün! 3.Aşama: Olumlu bir hava oluşturun. 4.Aşama: Temel kurallara dikkat edin. 5.Aşama: Problemi tartışarak tanımlayın. 6.Aşama: Olası çözümler için beyin fırtınası yapın. 7.Aşama: Olası çözümleri değerlendirin ve uygun çözümleri belirleyin. 8.Aşama: Çözümlerin işlerliğini izleyin.

68 ÇATIŞMA YÖNETİMİNDE 1. AŞAMA
Kızgınlığınızı kontrol altına alın. Taraflar sağlıklı düşünemeyecek kadar kızgın ise ve duygularını kontrol edemiyorsa uzlaşma sağlanamaz.

69 ÇATIŞMA YÖNETİMİNDE 2. AŞAMA
Karşı tarafa yaklaşmadan önce bir kez daha düşünün! Çatışma tarafları nasıl etkilemektedir? Çatışmada taraflar için çıkarlar ve değerler nelerdir? Taraflardan her birinin diğerine ilişkin önyargıları ve varsayımları nelerdir? Söz konusu çatışmayı yönetmede ya da çözümlemede en iyi yaklaşım nedir? İşbirliği yapılacaksa, bunu başlatmak için en uygun yer ve zaman nedir?

70 ÇATIŞMA YÖNETİMİNDE 3. AŞAMA
Olumlu bir hava oluşturun. Karşı tarafı uzlaşmaya-konuşmaya davet edin. İyi niyetli olduğunuzu gösterin. Karşı tarafı dikkate aldığınızı ve önem verdiğinizi gösterin.

71 ÇATIŞMA YÖNETİMİNDE 4. AŞAMA
Temel kurallara dikkat edin. Karşı tarafı dikkatle dinleyin ve sözünü kesmeyin. Durumu iyileştirmek için çalışın. Sakinliğinizi koruyun.

72 ÇATIŞMA YÖNETİMİNDE 5. AŞAMA
Problemi tartışarak tanımlayın. Taraflar için önemli olan hususları ortaya koyun ve duyguları paylaşın. Etkili konuşma ve dinleme tekniklerini kullanın. İhtiyaçları ve çıkarları belirleyin. Gerekiyorsa değerleri, varsayımları ve kaygıları paylaşın. Ortaya çıkan yeni algı ve anlayışı gözden geçirin.

73 ÇATIŞMA YÖNETİMİNDE 6. AŞAMA
Olası çözümler için beyin fırtınası yapın. Tarafların ihtiyaç ve çıkarlarının tatmin olabilmesi için düşünceleri açıkça ortaya koymak. Bu aşamada henüz düşünceleri eleştirmemek ve yargılamamak. Yeni düşünce ve fikirlere açık olmak. "Sen" yerine "biz", kullanmaya özen göstermek.

74 ÇATIŞMA YÖNETİMİNDE 7. AŞAMA
Olası çözümleri değerlendirin ve uygun çözümleri belirleyin. Çözümler şu nitelikleri taşımalıdır: Her iki taraf için de kabul edilebilir, Gerçekçi ve gerçekleştirilebilir, Belirgin ve Dengeli olmalıdır. Çözümler her iki taraf için de önemli ana hususları içermelidir.

75 ÇATIŞMA YÖNETİMİNDE 8. AŞAMA
Çözümlerin işlerliğini izleyin. Belirli bir süre sonra çözümlerin işleyip işlemediğini kontrol etmek. İşlemiyorsa, yukarıdaki basamakları tekrarlayarak çözümleri yeniden gözden geçirmek.

76 Çatışma Yönetimi Yolları
Kaçınma Problem çözme yaklaşımı Yumuşatma Güç kullanma Daha önemli amaçlar belirleme Taviz verme Çatışmaya taraf olanları değiştirme Örgütsel ilişkileri değiştirme Çoğunluk oyu Çatışma kaynağının ortadan kaldırılması

77 KAÇINMA: İnsanlar çoğunlukla, çatışma durumlarından kaçınırlar
KAÇINMA: İnsanlar çoğunlukla, çatışma durumlarından kaçınırlar. Kısa dönemde bu geçici bir yöntem olarak kullanılabilir, ancak uzun dönemde faydalı olamaz. Çatışma konusunun önemli olmadığı durumlarda etkili olabilir.

78 PROBLEM ÇÖZME: Çağdaş yöntemlerden biridir
PROBLEM ÇÖZME: Çağdaş yöntemlerden biridir. Amaç haklı ya da haksız tarafı ayırt etmek değil, sorunu çözmektir. Çatışmanın üzerine gidilir ve taraflar yüz yüze getirilir. Bu yaklaşımın önemli varsayımı,çatışan tarafların bile paylaştıkları ortak noktalar olduğuna ilişkindir. Çatışmada farklılıklar üzerinde durulmakta,ortak noktalar ihmal edilmektedir. Özellikle bilgi eksikliği ve iletişim sorunları yüzünden çıkan çatışmalarda etkilidir.

79 YUMUŞATMA: Durumu olduğundan daha iyi gösterme de çatışmalarda kullanılan bir yaklaşımdır.
Bu yöntemde yönetici çatışmanın kaynaklarına inmemekte, esas nedenleri ele almamaktadır. Bu yüzden kısa vadelidir. Yönetici çatışma yerine işbirliğinin yararları üzerinde durmaktadır. Biz bir aile gibiyiz yaklaşımları buna örnek olarak verilebilir. Kısa vadede bir çözüm gibi görülebilir.

80 ÜSTÜN AMAÇLAR SAPTAMA: Çatışma içinde olan ve birbirleriyle karşılıklı bağımlılık içinde olan grupların hepsi vazgeçilmez önemde olan ortak bazı amaçlar, gruplar üstü amaçlar vardır. Bu amaçlar çatışan grupların birinin gerçekleştiremeyeceği kapsam ve niteliktedir; ancak grupların ortak çabalarıyla gerçekleştirilebilir. Bu yöntem bu tür amaçlar bulunduğunda etkili olur. Ancak böyle amaçların bulunması kolay değildir. Yine etkili olabilmesi için tarafların bu amaçlara inanması şarttır. Bu nedenle buna inandırma yöntemi de denir. Çatışmanın amaçlarda olması durumunda etkili olması zordur.

81 POLİTİK YAKLAŞIM: Bu yöntemde yönetici taraflara kaybetmesi durumunda destek sözü verir.
Yönetici her grubun önerisine yer vererek sorunu çözmeye çalışır. Takas, pazarlık ve uzlaşma başlıca politik yaklaşımlardandır. Çatışmanın çözümünden çok tarafları tatmin edici yollar bulunmaya çalışılır. Büyük örgütlerde kullanılmaya daha elverişli, ancak etkili değildir.

82 YAPISAL DEĞİŞKENLERİ DEĞİŞTİRME: Örgütün formal yapısı ile ilgili düzenlemelere gidilerek ilişkiler değiştirilmeye çalışılır. HAKEME BAŞVURMA: Taraflar kendi aralarında anlaşamıyorsa ve yöneticide onları inandıramıyorsa, sorun tarafsızlığına güvenilen birinin hakemliğine bırakılır.

83 SONUÇ Etkin çatışma yönetiminin örgüt içindeki önemi gittikçe artmaktadır. Bu gelişmelerin temel nedeni, yaşadığımız küresel değişimlerdir. Hızla küreselleşen, teknolojik ilerlemenin önüne geçilemeyen, ulusal ve uluslararası acımasız rekabetin arttığı, insanlar arasındaki karşılıklı bağımlılığın kaçınılmaz olduğu ve insanlar arasındaki farklılığın belirgin bir şekilde ortaya çıktığı dünyamızda, çatışmalar kaçınılmaz hale gelmiştir. Bu var olan ortam, çatışmaları etkin şekilde yönetebilecek niteliklere sahip yöneticilere olan gereksinimi mutlak bir gerçek olarak ortaya çıkarmaktadır.

84 SONUÇ Örgüt içerisinde çok değişik düzeylerde ortaya çıkan çatışmaların hem örgüt içinde bir durgunluğa neden olmaması, hem de örgüt içinde sürekli huzursuzluk ve kavgaların yaşanmaması için örgüt içindeki çatışmaların optimal bir düzeyde tutulması gerekmektedir.

85 SONUÇ Burada örgüt yöneticilerine düşen görev,
örgüt içinde yaşanan yüksek yada düşük düzeyli çatışmalara müdahale etmek, kendi örgüt yapısına uygun optimal çatışma düzeyini sağlamak ve bu çatışmaları örgütün yararına katkıda bulunacak şekilde yönlendirmektir. Ayrıca çalışanlar da kendilerini ve çalışma ortamındaki çalışma arkadaşlarını ve yöneticilerini iyi tanıyıp çatışmayı minimuma indirecek bireysel önlemleri alabilmelidir.

86 SONUÇ Hemen her gün çeşitli nedenlerle gerek kendi içimizde yaşattığımız, gerek karşımızdaki kişi veya gruplarla yaşadığımız çatışmaların temelde kaçınılmaz olduğu vurgulanmasına rağmen, bugün pek çok büyük veya orta ölçekli şirket çatışma yönetimini uygulamaya geçirmemekte ısrar etmektedir. Oysa çatışmaların analiz edilmesi ile örgütler kendilerine bir geri bildirim mekanizması da edinmiş olacaklardır.

87 Dinlediğiniz için teşekkürler...