Yönetim ve Yönetimin Tarihsel Gelişimi

... konulu sunumlar: "Yönetim ve Yönetimin Tarihsel Gelişimi"— Sunum transkripti:

1 Yönetim ve Yönetimin Tarihsel Gelişimi
Dr. Öğretim Üyesi Murat KESEBİR

2 Yönetim ve Yönetimin Tarihsel Gelişimi
Günümüzde işletmeler değişen koşullara ve gelişmelere ayak uydurabilmek ve gelişimlerini devam ettirebilmek için iyi bir yönetime ihtiyaç duyarlar. Yönetim hem başkalarıyla birlikte çalışmayı hem de kıt olan kaynakları verimli bir şekilde kullanmayı ve değişen çevreye uyum sağlamayı gerektirir.

3 Yönetim Kavramı Yönetim evrensel bir kavramdır. Önceden ne yapacağının kestirilmesi oldukça zor olan insanla uğraşır. İnsanın toplumsal yaşama gereği olan diğer kişilerle ilişkilerini, onların çeşitli etmenler altındaki davranışlarını inceler. Bunun sonucu olarak da, yönetim dendiğinde bazen bir süreç anlaşılmakta, bazen bu sürecin unsurları olan organlar –kişi veya grup- anlaşılmakta, bazen de yönetim bir bilgi topluluğu olarak ele alınarak, bunun yöneticilerin karar verme ve önderlik gibi faaliyetlerinde nasıl kullanılabileceği üzerinde durulmaktadır. Yönetim en küçüğünden (aile, işletme gibi), en büyüğüne (devlet, uluslararası örgütler gibi) kadar tüm örgütlerde geçerli ve gerekli bir işlevdir. Yönetim örgütlerin amaçlarına etkin ve verimli ulaşabilmeleri bakımından zorunlu bir işlevdir. Diğer bir deyişle yönetim, örgütler için hayati bir öneme sahiptir. Bir toplumun örgütlerindeki yönetim anlayışı ve uygulamaları ile o toplumun kalkınmışlık düzeyi arasında doğrusal bir ilişki olduğunu söylemek mümkündür. Yönetim kalitesi tüm toplumu etkiler.

4 Yönetim Kavramı Yönetimin üzerinde az çok görüş birliğine varılan tanımı ‘yönetim başkaları vasıtasıyla iş görmektir’ şeklinde tanımlama olmuştur. Böylece yönetimin, ancak birden fazla kişinin varlığı ile ortaya çıkan ve bu yönü ile ekonomik faaliyetten ayrılan bir grup faaliyeti olduğu, genel olarak kabul görmüş bulunmaktadır. Bu açıklamadan da anlaşılacağı gibi yönetim, amaçlara yönelmiş, beşeri ve psikososyal özellikte bir süreçtir. Yönetim sürecinde görev alan, diğer bir ifade ile ortak çaba ve çalışmalarda bulunan fertleri, iş gören ve iş gördüren, yönetilen ve yöneten, amir ve memur vb. çeşitli ifadelerle anılan sosyal bir farklılaşmaya uğrarlar. Her zaman yönetim süreci ve olaylarının söz konusu olduğu durumlarda, emir alanlar ve emir verenler mevcuttur.

5 Yönetimin Genel Özellikleri
Amaç Özelliği: Tüm yönetim faaliyetleri belirlenen bir amaç için gerçekleştirilir. Bu nedenle yönetimden bahsedebilmek için her şeyden önce bir amacın olması gerekir. Örneğin, kâr elde etme, büyüme, pazarı genişletme gibi. Grup Özelliği: Yönetimden bahsedebilmek için en azından bir yöneten ve yönetilen olması gerekir. Çünkü tek kişinin yaptığı iş ekonomik faaliyettir. Beşeri Özelliği: Yönetim faaliyetinin temel öğesi insandır. Çünkü yöneten de yönetilen de insandır. İşbirliği Özelliği: Belirlenen amaca daha kolay ulaşabilmek insanların beraberce çalışmaları, karşılıklı yardımlaşmaları ve işbirliği sayesinde gerçekleşmektedir. İşbölümü ve Uzmanlaşma Özelliği: işletme içinde karışıklığın olmaması için belirli işlerin belirli kişilerce yapılması gerekir. Aksi halde bazı işleri birçok kişi yaparken, bazı işlerde hiç yapılmayacaktır. İşbölümü beraberinde uzmanlaşmayı getirecektir.

6 Yönetimin Genel Özellikleri
Koordinasyon Özelliği: İşletme içerisinde departmanların ve buralarda çalışan bireylerin uyum içinde çalışmaları gerekir. Yönetimin bu yönü koordinasyon özelliğinden kaynaklanır. Yetki Özelliği: İşletmelerde hedeflenen amaçlara ulaşmak için organizasyonda görevli kişilere yetki verilmesi gerekir. Evrensel Özellik: Yönetim sadece kâr amacı güden kuruluşlar değil, aynı zamanda kâr amacı gütmeyen diğer kuruluşlar için de geçerlidir. Basamaksal Özellik: Organizasyonda çalışan insanların belirli bir düzen içinde çalışmaları gerekir. Bunun için de genel müdürden işçisine kadar belli bir basamaksal düzen içinde çalışılmalıdır.

7 Yönetici Kavramı Yönetici, kâr ve riski başkalarına ait olmak üzere hizmet veya mal üretmek için üretim öğelerinin alımını yapan veya yaptıran, bunları belli ihtiyaçları doyurmak amacına yönelten, işletmeyi girişimci adına çalıştırma sorumluluğu olan kimsedir. Yöneticiyi girişimciden ayıran fark, çalışmalar sonucu ortaya çıkan riske katlanmaması, bir diğer ifade ile kâr ya da zararın sahibi olmamasıdır. Yönetici emeği karşılığı prim veya kârdan pay alarak işletmeyi saptanan amaçlara ulaştırmaya çalışır. Yönetici genel olarak bir iş ve işletmenin veya bir bölümün belirlenmiş amaçlar etrafında yönlendirilmesi, faaliyetlerin sonuçlarının değerlendirilmesi görevini yürüten kişi olarak bilinmektedir. Ünlü yönetim bilimci Peter Drucker ise yöneticiyi; ‘bilginin uygulanmasından ve performansından sorumlu olan kişi’ olarak tanımlamaktadır. Çünkü bilgiye sahip olan bir yönetici diğer kaynaklara da sahip olabilir.

8 Yönetici Kavramı Bütün tanımlamaların ardından kapsamlı olarak yönetici; ‘belirli bir süre içinde, emrine verilmiş olan maddi ve beşeri üretim faktörlerini, belirlenmiş amaçları gerçekleştirmek için çevredeki gelişmeleri dikkate alarak yönlendiren ve sahip olduğu kaynakların verimliliğinden sorumlu kişi’ şeklinde tanımlanır. Yönetim işinin değişimine paralel olarak yönetici terimi yerine, başka terimler kullanılmaya başlanmıştır. Yönetici terimi ve kavramının yerini almaya aday görünen bu kavramların başlıcaları lider, koç, kolaylaştırıcı, koruyucu, mümkün kılıcı veya destekleyicidir. Yeni bakış açısında göre, örgütlerin varlığı ancak ve ancak müşterilerin varlığı ve onların ihtiyaçlarının karşılanması ile mümkündür. Müşterilere hizmet ise ancak örgüt çalışanları ile mümkündür. O zaman çalışanların uygun çalışma koşullarında çalışmaları önemlidir. Bu durumda yöneticinin görevi çalışanları kontrol etmek ve denetlemek değil onların işlerini kolaylaştırmaktır. Kısacası yönetici çalışanlara, çalışanlar da müşterilere hizmet etmek için vardır.

9 Yönetsel Düzeyler Yönetim kavramıyla, yalnızca üst düzey yönetimin kapsayan bir süreç akla gelmemelidir. Yöneticiler, bütün örgütlerde çeşitli düzeylerde iş görürler. Geleneksel olarak yönetsel düzeyler hiyerarşik açıdan sınıflandırılmaktadır. Bu sınıflandırmaya göre yönetim kademesi; üst düzey yönetim (top or senior management), orta düzey yönetim (middle management) ve alt düzey yönetim (supervisory coordinative level) olmak üzere üç gruba ayrılmaktadır. Başka bir ifade ile politika düzeyi, yönetsel ve koordinasyon düzeyi ve uygulama düzeyi olarak adlandırılmaktadır. Yönetim bir piramit şeklinde düşünülüp, işletmenin amaçlarına ulaşmasını sağlayan, bu yolda başkalarına iş yaptıran yönetim organları üç kademe halinde gruplandırılabilir. Yönetsel düzeyler arasındaki temel fark ise sahip oldukları otorite, yetki, sorumluluk ve örgütsel faaliyetlerin derecesidir.

10 Dikey Sınıflandırma Alt Düzey Yönetim ve Yöneticiler: Bu düzeydeki yöneticiler, günlük faaliyetlerin başarılması için yönetsel işlevleri olmayan iş görenleri yönetmekten sorumlu olan gözetmen ya da ilk kademe amirlerdir. Büro yöneticisi, şef, amir, nezaretçi, ustabaşı, usta gibi adlarla ifade edilirler. Orta Düzey Yönetim ve Yöneticiler: Daire başkanı ve şube müdürü gibi adlarla anılan bu yöneticiler örgütün üst yönetimce tanımlanan amaçlarını başarmak için gerekli olan plan, program ve faaliyetlerin eşgüdümlemesinden sorumlu olan kişilerdir. Başkan, müdür, amir, daire ya da kısım başkanı gibi adlarla anılırlar. Üst Düzey Yönetim ve Yöneticiler: Genellikle üst düzey yönetime ‘tepe yönetimi’, bu kademeyi temsil eden yöneticilere de ‘tepe yöneticileri’ denir. Bu kişiler en fazla yetki ve güce sahip kişilerdir ve tüm işletmenin yönetim sorumluluğunu taşırlar. İşletmenin amaçlarını, uzun dönemli olan politika ve stratejilerini belirler, şirketi dışarıda en geniş yetkilerle temsil ederler.

11 Yatay Sınıflandırma Yöneticilerin işlerindeki diğer temel farkı, organizasyon boyunca yatay olarak kendini gösterir. Fonksiyonel yöneticiler ve genel yöneticiler olmak üzere sınıflandırılabilirler. Fonksiyonel Yöneticiler: Tek bir fonksiyonel işi yerine getiren benzer eğitimi ve benzer becerileri olan iş görenlere sahip bulunan bölümlerden sorumludurlar. Fonksiyonel bölümler, reklam, satış, finans, personel, imalat gibidir. Genel Yöneticiler: İşletmenin farklı fonksiyonlarını yerine getiren bütün bölümlerinden sorumlu bulunurlar. Mağaza yöneticisi ve fabrika müdürü genel yöneticiye iyi birer örnek teşkil eder.

12 Yönetsel Beceriler Yöneticilerin etkili olabilmeleri açısından bir takım becerilere sahip olmaları gerekmektedir. Bu beceriler; Teknik Beceri İletişim (Haberleşme) Becerisi İnsan İlişkileri Becerisi Analitik Beceri Karar Verme Becerisi Kavramsal Beceri şeklinde gruplandırılmaktadır. Bütün yöneticiler motivasyon, liderlik ve iletişim becerisine sahip olmak durumundadırlar. Ancak bu becerilerin derecesi çalıştırdığı personel sayısı, niteliği ve sorumluluk alanına, işin doğasına ve astların rapor etme derecesine göre değişmektedir.

13 Yönetsel Beceriler Teknik Beceri: Bir işi yapabilme bilgi ve yeteneğine sahip olmaktır. İşin başarılması için özel bilgi, yöntem ve tekniklerin kullanılması yeteneği teknik beceriyi oluşturur. Organizasyonun alt kademelerine indikçe teknik yetenekler çok daha ağır basar ve çok büyük önem taşır. Üst kademelerde ise, kavramsal ve bireysel yeteneklere kıyasla teknik yeteneklerin önemi azalır. İletişim Becerisi: Örgütte belirlenen hedeflere ulaşmak için yazılı ya da sözlü bilgi sağlama becerisine denir. Örgütsel düzeyler bakımından bu becerinin önemi büyüktür. İnsan İlişkileri Becerisi: Diğer insanları anlama, güdüleme, etkileme ve insanlarla birlikte çalışabilme becerisidir. Yönetim sosyal özü olan bir süreç olduğundan, insan ilişkileri becerisi hemen hemen tüm hiyerarşik düzeylerdeki yöneticilerin sahip olması gereken bir beceridir.

14 Yönetsel Beceriler Analitik Beceri: Sorunların çözümünde, iş olanaklarının değerlendirilmesinde mantıksal, bilimsel yaklaşım ve teknikler kullanabilme becerisine denir. Örgütte üst basamaklara çıkıldıkça önemi artar. Karar Verme Becerisi: Çeşitli seçeneklerden birisini seçmeye karar verme denir. Etkili ve isabetli karar verme örgütün her düzeyindeki yöneticiler için gereklidir. Kavramsal Beceri: Organizasyonu bir bütün olarak görme becerisidir. Bu yetenek organizasyonun kısımları arasındaki ilişkiyi görmeyi de kapsar. Kavramsal yetenek yöneticinin düşünme ve planlama yetenekleri ile ilgilidir. Üst kademelerde daha önemlidir. Stratejik planlamayı yapan yöneticiler, çevre ile ilişkilerinde kavramsal yeteneklerini kullanmak zorundadırlar.

15 Yönetimin Tarihsel Gelişimi
İşletmecilik ve yöneticilik uygulamaları ilkyazı tarihine kadar uzanmaktadır. Mezopotamya’nın ilk yerli halklarından olan Sümerler, tapınaklarının etraflarında oluşturdukları insan topluluklarını rahiplerin liderliğinde yönetmişleridir. Rahipler yönetsel ilke ve kurallarını kil tabletler üzerine yazmışlardır. Mısır medeniyetinde ise; sulama sistemleri ve piramitleri büyük bir işgücü organizasyonu ile insan yönetme becerisi sayesinde meydana getirmişleridir. Hammurabi, Babil’i yönetmek için bugün bile yöneticilere ve kanun koyuculara rehberlik edebilecek nitelikteki kanunları çıkarmıştır. Romalılar ve daha sonra da Osmanlılar büyük imparatorluklarını o günün gelişmiş teknolojisi ve haberleşme sistemleri ile coğrafi bölgelere ve coğrafi bölgeleri de vilayetlere ayırarak yetki devri ve yerinden yönetim ilkelerine göre asırlarca başarı ile yönetebilmişlerdir. Bütün bu durumlar insanoğlu var olduğundan beri yönetim uygulamalarının olduğunun en güzel göstergesidir.

16 Yönetimin Tarihsel Gelişimi
Yönetimin bilim olarak ele alınması 19. yüzyıl sonlarına doğru başlamıştır. Yönetim bilimi ve organizasyon teorileri dört yaklaşım olarak ele alınmaktadır. Klasik Yönetim Yaklaşımı Neo-Klasik Yönetim Yaklaşımı Modern Yönetim Yaklaşımı Post-Modern Yönetim Yaklaşımı

17 Klasik Yönetim Yaklaşımı
1765 tarihinde James Watt’ın buhar enerjisini makineye uygulamaya koymasıyla başlayan sanayi devrimi büyük endüstrilerin doğmasına sebep olmuştur. Özellikle tekstil endüstrisinde çok miktarda giyecek üreten makineler üretilmeye başlanmıştır. Büyük endüstriyel kuruluşların makineler kullanmak istemeleri, sermaye taleplerinde bir artışa neden olmuştur. İş bölümü, iş etüdü gibi çalışmaların önemi artmış, bunları yerine getirecek insanların yetiştirilmesi önem kazanmıştır. Sanayi devrimi sadece sosyal türden yeni bir çevre yaratmakla kalmamış, yöneticilik konusunda birçok sorunları da beraberinde getirmiştir. Çeşitli ve çok miktardaki ürünler ve bunları üreten işletmelerin çoğalması da Pazar ekonomisini doğurmuştur. Bu değişimler doğrultusunda, bu dönemdeki gelişmeler; bilimsel yönetim, yönetim süreci ve bürokrasi olmak üzere 3 yaklaşım altında toplanmaktadır.

18 Bilimsel Yönetim Yaklaşımı
Bilimsel yönetim yaklaşımı, Amerikalı yönetici Frederick Winslow Taylor yılında ‘bilimsel yönetim ilkeleri’ adlı eserinde ortaya atmıştır. Taylor’a göre bilimsel yönetim yaklaşımının ortaya çıkmasının ana nedeni, işveren ve iş görenlerin görüşlerinin birbirine zıt olduğunun düşünülmesidir. Bu çerçevede Taylor, bilimsel yönetim yaklaşımının temel esaslarını dört genel ilkede toplamıştır: Yönetim uygulamasında, bilimsel yöntemlerin kullanılması ve geliştirilmesi (yani iş yaparken en iyi yöntemin bulunması) Çalışanların bilimsel yöntemlerle seçilmesi, eğitilmesi ve geliştirilmesi İşçiye bilimsel, eğitim, öğretim ve kendini geliştirme olanağı sağlama ve böylece işçilerle içten gelen bir işbirliği geliştirme Yönetim ile işçilerin görevlerini ayırmak ve bu ayırmayla birlikte bu iki grup arasında arkadaşça ilişki ve işbirliğini teşvik etmek

19 Bilimsel Yönetim Yaklaşımı
Taylor, gerek yöneticiler ve gerekse astların düşünce sisteminde bir devrim yapmaları gerektiğini sık sık vurgulayarak, geliştirmiş olduğu yönetim ilkelerine ek olarak; İşin daha gelişmiş yöntemlerle yapılması (hareket etütleri) İşte dinlenme sürelerinin verilmesi Saptanan standartta çıktı sağlama (zaman etütleri) Çıktıya yapılacak ödemelerde parça başı ücret sistemi (teşvik edici ücretler) konularında çalışmalar yapmıştır. Çalışmalarında işletmede teknik verimliliği arttırmaya yönelik çabalara yer vermiştir.

20 Bilimsel Yönetim Yaklaşımı
Bilimsel yönetim, Taylor’un izinden yürüyen ve bir kısmı, Taylor’un çok yakın çalışma arkadaşı olan, F. B. Gilberth, L. M. Gilberth, H. Emerson, M. Cooke ve diğerlerinin katkıları ile gelişmiştir. Adı geçen kişiler bilimsel yönetimin öncüleri olarak nitelendirilebilir. Bunların içinde karı koca olan Gilberth’lerin çalışmaları iş sürecini ve iş akışını kayıt edecek tablolar ve diyagramlar geliştirmek, işçilerin kronik yorgunluğu ve bunun sağlığı ve verimliliği üzerindeki etkisini keşfetmek gibi uygulamaları kapsar. Bilimsel yönetim yaklaşımda bir diğer önemli isim de Henry Gantt’dır. Gantt ücret sistemini geliştirerek, cezalandırıcı ücret sistemi yerine, ödüllendirici ücret sistemini getirmiştir. Gannt ayrıca kendi ismiyle anılan grafik sistemini geliştirmiştir.

21 Yönetim Süreci Yaklaşımı
Taylor daha çok iş görenin işi yerine getirirken bizzat uyması gereken ilke ve kurallar üzerinde çalışmıştır. Taylor’un çağdaşı olan Henry Fayol ise, yönetim süreci yaklaşımında üst yönetimle ilgilenmiş ve üst kademe yöneticilerinin yerine getirdikleri işlevler üzerinde değerlendirmeler yapmıştır. Fayol, işletme faaliyetlerini ana bölümler açısından incelemiş ve kendi içinde 6 grupta toplamıştır. Bu faaliyetler; teknik faaliyetler, ticari faaliyetler, finansal faaliyetler, muhasebe faaliyetleri, güvenlik faaliyetleri ve yönetim faaliyetleridir. Fayol, yönetim faaliyetlerini kendi içinde beş önemli işleve ayırmıştır. Bu yönetim faaliyetlerini birbirini izleyen bir süreç şeklinde oluşmaktadır. Bu sürecin başlıca safhaları; planlama, organizasyon, emir komuta, koordinasyon ve denetimdir. Bu noktada yönetim, planlamayla başlayıp, denetim ile son bulan ve tekrar planlama ile devam eden bir süreçtir.

22 Yönetim Süreci Yaklaşımı (Fayol’un 14 Temel İlkesi)
İş bölümü Yetki ve sorumluluk Yönetim birliği Merkezcilik Hiyerarşi Kumanda birliği Disiplin Adil ve eşit davranma Çalışanların ödüllendirilmesi ve ücretler Genel çıkarların kişisel çıkarlara üstünlüğü Düzen Personel devamlılığı İnisiyatif Birlik ve beraberlik ruhu

23 Fayol’dan sonra 1930’lu yıllara kadar yönetsel kuramda önemli bir gelişme olmamıştır. 1930’lu yıllarda ise James Mooney, Luther Gulick, Lyndail F. Urwick ve R.C. Davis’in katkıları ile kuram oluşumunu tamamlamıştır.

24 Bürokrasi Yaklaşımı Alman sosyolog Max Weber tarafından ortaya konulan bürokrasi yaklaşımı, sanayileşen ve gelişen sanayi toplumunda ideal bir örgüt yapısı olan bürokrasiye geçilmesi gerektiği düşüncesinden kaynaklanmıştır. Weber’in bürokrasi görüşü belli özelliklere sahip bir örgüt biçimi olarak tanımlanmaktadır ve iş görenlerin bireysel amaçlar için değil örgüt amaçları için kaynakları kullanmaları gerektiğini savunmuştur. Ancak sözlük anlamı ile bürokrasi ‘devletin işlerinin yürütülmesinde yazışmalara gereğinden çok önem vermesi, kırtasiyecilik 'olarak tanımlanmaktadır. Toplum açısından ise bürokrasi memur egemenliği, devlet işlerinde bir işin yapılması için gerekli izinler, onaylar, imzalar, uyulması gereken kurallar ve genellikle işlerin yokuşa sürülmesi, zaman kaybı olarak anlaşılmaktadır. Bürokrasiyi ‘devletin örgütleyici çalışmalarının toplumdan çıkarak toplumun üstünde yer alan ayrıcalıklı kişilerce yürütülmesi’ şeklinde de tanımlanabilir.

25 Bürokrasi Yaklaşımı Bir örgüt modeli olarak geliştirilen bürokratik organizasyon yapısının başlıca özellikleri şu şekildedir: Fonksiyonel uzmanlaşmaya dayanan iş bölümü Açık ve seçik bir şekilde belirlenmiş hiyerarşik bir yapı İşlerin nasıl yapılacağını gösteren ilke ve yöntemler Kişisel olmayan ilişkiler, tüm ilişkiler gayri şahsi olmalı ve haberleşme yazılı olarak yürütülmelidir. Teknik yetenek esasına dayanan personel seçim ve terfi işlemi (görevler sıradan kişilerle doldurulamaz) Yasal yetkinin uygulanması

26 Bürokrasi Yaklaşımı Bürokratik örgüt modeli bütün örgütlerin beş önemli özelliğinin olduğunu kabul eder: Örgütler açık ve net olarak tanımlanmış kurallara göre yönetilirler Görevler örgüt içindeki birimler arasında dağıtılır Birimler hiyerarşik bir şekilde örgütlenirler Çalışanlar teknik yeterlilik esasına göre seçilirler Çalışanlar işlerini bireysellikten uzak tarzda yaparlar. Ancak bireysel özgürlüklerin çok fazla sınırlanması, kuralların katılığı ve bürokratik bir kurumda müşterilerle iletişimin çok zor olması gibi durumlar bürokrasinin kötü yönleri olarak sıklıkla tartışılmaktadır.

27 Klasik kuramcıların, görev odaklı bakış açısıyla insanı yalnızca bir verim makinesi olarak görmelerine karşın, yöneticiliği bir meslek durumuna getirme ve onu onurlu bir iş olarak tanımlama, yöneticileri çeşitli ilke ve tekniklerle destekleme, yöneticilere yön verme, başarının anahtarlarını gösterme ve kamuoyunda yöneticiliği belli bir yere koyma konusunda önemli katkıları olmuştur.

28 Neo-Klasik Yönetim Dönemi
Klasik yönetim döneminin kavram ve ilkeleri üzerine kurulan noe-klasik yaklaşım, klasik yönetim döneminin eksik ve aksayan yönlerini düzeltmek amacıyla geliştirilmiş ve örgütlerin insana karşı daha duyarlı olması gerektiğini savunmuştur. Bu döneme dair Elton Mayo önderliğinde Hawthorne Fabrikalarında Hawthorne Araştırmaları yapılmıştır. Bu araştırmalar, neo klasik organizasyon teorisi olarak bilinen teorinin oluşturulmasını sağlamış ve 11 yıl süren sosyal psikoloji deneyleri sırasında bilimsel literatüre eklenmiş bir kavram olmuştur. Özellikle 1925’ler ve 1930’lara kadar neo klasik düşünce tarzında büyük bir gelişme görülmemiştir. Bilimsel yönetim hareketine olumsuz bakış ve tepkilerin doğması, klasik yönetim teorisinin eksikliklerinin ortaya konması iki önemli noktayı gündeme getirmiştir. Birincisi, klasik yönetim teorisi, etkin bir yönetim sistemi değildi. İkincisi, bu teori her zaman istenildiği gibi çalışmıyordu.

29 Neo-Klasik Yönetim Dönemi
Klasik yönetim teorisinde en büyük eksik insan unsurunun ve işletmenin beşeri yönünün hiç dikkate alınmamasıydı. Beşeri sorunları ‘makine sorunu veya ‘satış sorunu’ gibi bakılıyordu ve insan duygusuz, kişiliği olmayan bir varlık olarak görünmekteydi. Neo klasik teori insan unsuru üzerinde durmuş klasik yönetim ilkelerini reddetmek yerine eksik yönlerini tamamlamak için çalışmıştır. Neo klasik yaklaşımın organizasyon konusunda yapmış olduğu en büyük katkı, organizasyon yapısı içinde insanın nasıl davrandığı, neden o şekilde davrandığı ve yapı ile davranış arasındaki ilişkileri açıklamak olmuştur. Neo klasik yaklaşım insan ilişkileri yaklaşımı olarak da adlandırılmaktadır.

30 Neo-Klasik Yönetim Dönemi
İnsan ilişkileri yaklaşımının temel kavramları ise şunlardır: Bireysel Farklılıklar: İnsan ilişkileri yaklaşımında insanların birbirinden farklı olduğu yaklaşımı üzerinde durulmaktadır. İnsanların farklı olmasının temelinde yatan kavram psikolojiden gelmektedir. İnsanların farklı olması yönetimin her insana farklı bakmasına ve buna uygun güdüleme sistemi kurmasını gerekli kılar. bu farklılıklar insanların bir takım kategorilere ayrılıp, istatistiksel işlem görmesini önler. Bir Bütün Olarak İnsan: İnsan biyolojik özelliğe sahip olduğu kadar toplumsal davranışları olması nedeniyle sosyal ve değişik durumlarda farklı özellikler göstermesi nedeniyle psikolojik özelliğe sahiptir. Bazı örgütler çalışanın sadece becerilerini ve beynini istihdam ettiklerini düşünürler, ancak temelde bazı özelliklerini değil insanı bir bütün olarak işe alırlar. Klasik yönetim düşüncesinde insan biyolojik ve fizyolojik bir varlık olarak ele alınmış onun sadece bu özelliklerinden yararlanmak düşünülmüştür.

31 Neo-Klasik Yönetim Dönemi
Davranışlar: İnsan davranışının ya da güdüleme sistemlerinden biri de davranışların bir nedene dayanmasıdır. İnsan ilişkileri yaklaşımı ‘davranışların bir amaca yönelik bulunduğunu’ ve ‘davranışların güdülenmiş olduğu’ temel kavramına dayanır. İnsan ve Örgütün Karşılıklı Bağımlılıkları: Örgütün insana ihtiyacı olduğu kadar insanın da örgüte ihtiyacı vardır. Örgütler insan amaçlı kuruluşlardır. İnsanlar kendi başlarına gerçekleştiremedikleri amaçları örgütlerin yardımıyla gerçekleştirebilirler. Örgüt Sosyal Bir Sistemdir: örgütün sosyal sistem olarak kabul edilmesi gerekir. Sosyal sistemin varlığı örgütsel ortamın şemalarda gösterildiği gibi statik olmadığını buna karşılık dinamik değişim içinde olduğunu göstermektedir.

32 Neo klasik yönetim yaklaşımı, informal grupların (doğal olarak ortaya çıkan gruplar; arkadaşlık, dostluk grupları) güdüleme ve üretkenlik üzerindeki etkilerini açıklarken, bireye ve informal gruplara verilen önem katılımcı yönetim anlayışının doğmasına neden olmuştur. Bu dönemde ayrıca, üretimi arttırır düşüncesi ile iş görenlerin karara katılmalarına da fırsat verilmiştir.

33 Modern Yönetim Dönemi 2. Dünya Savaşı’ndan sonra hızlı gelişen teknoloji yönetim bilimini de etkisi altına almıştır. Teknolojik gelişmeler, örgütlerin gelişmelerine ve büyümelerine zemin hazırlamış, böylece büyüyen ve gelişen örgütlerin yönetimi zorlaşmıştır yılında ‘birinci kuşak’ olarak anılan bilgisayarların piyasaya sürülmesiyle bilgisayarlar yönetim alanına girmeye başlamıştır. Modern örgüt kuramı, örgütü bir bütün olarak ele alır ve çevresel koşullarla birlikte açık sistem olarak değerlendirir. Bu kuram içinde yer alan başlıca yaklaşımlar: Sistem yaklaşımı Durumsallık yaklaşımı Şekillendirme (bütünsellik) yaklaşımıdır.

34 Sistem Yaklaşımı İkinci dünya savaşı yıllarından itibaren ‘Sistemler Yaklaşımı’ hâkim olmaya başlamıştır. Biyolog Von Bertalanfyy, 1920’lerde her türlü sisteme uygulanabilecek genel ilke ve prensipleri bulmayı, geliştirmeyi amaçlayan disiplinler arası bir çalışma alanı olarak bir bakış açısı geliştirmiştir. Von Bertalanffy, bütün bu sistemlerden oluşan genel bir teorinin tam formülasyonunu, 1937 yılında Chicago Üniversitesi’nde bir felsefe seminerinde ‘Genel Sistemler Teorisi ’adı altında oluşturmuştur. Bu yaklaşımla, bir sistemi, belirli parçalardan (alt birimlerden, alt sistemlerden) oluşan, bu parçalar arasında belirli ilişkileri olan bu parçaların aynı zamanda dış çevre ile ilişkisi olan, bir bütün olarak tanımlamak mümkündür. Yönetimde sistem yaklaşımı denildiği zaman, yönetim olaylarını ve bu olayların cereyan ettiği birimleri birbirileri ile ilişkili bir şekilde ele alan yaklaşım anlaşılmaktadır. Başka bir deyişle, sistem yaklaşımı, organizasyonu çeşitli parçalar, süreçler ve amaçlardan oluşan bir bütün olarak ele alır.

35 Sistem Yaklaşımı Sistem yaklaşımı ve sistem analizi toplumsal birimleri çeşitli düzeylerde inceler. Odak kabul ettiği birimi bir açık sistem olarak nitelendirirken onun ilişkide bulunduğu ortamı üst sistem, kendini oluşturan parçaları ise alt sistem olarak adlandırır. Konu işletmeler olduğunda, odak noktası işletmeler sistemini, onun ulusal ya da uluslararası çevresi üst sistemi, işletmeleri oluşturan parçalar ise alt sistemi oluştururlar. Açık bir sistem olan işletmeler çevreden çeşitli girdiler alırlar. Alınan bu girdiler işletme içinde işlenerek çıktı olarak adlandırılan mal ve hizmet olarak çevreye sunulurlar. Bu süreç sürekli olarak yinelenen döngüsel bir özellik gösterir. Sistem yaklaşımı, 1970 yılından itibaren yerini durumsallık yaklaşımı adı verilen bir teoriye terk etmiştir.

36 Durumsallık Yaklaşımı
Durumsal yaklaşım, sistem yaklaşımı üzerine kurulmuş tamamlayıcı bir yaklaşımdır. Durumsallık yaklaşımı örgütle ilgili her şeyin iç ve dış çevre faktörlerinin etkisi ile değişebileceği, bu nedenle de bir tek doğru değil, içinde bulunulan durum ve koşula bağlı olarak birden fazla doğru bulunabileceğini ileri sürer. Firmanın karşılaştığı özel durum ve sınırlamalara uyarlanabilmede yönetimin becerisi olarak da tanımlanabilir. Bir bakıma durumun gereklerine göre hareket ve karara varabilme demektir. Klasik ve neo-klasik yaklaşımlardan farklı bir düşünce tarzına sahip olan durumsallık yaklaşımı, evrensel ve ön kabullere dayalı bir nitelik taşımaz. Bu yaklaşıma göre organizasyon yapısı kabul edilmiş ilkelere göre değil, organizasyon içerisinde faaliyet gösterdiği çevrenin durumunun ve değişik boyutlarının gereklerine göre şekillenir.

37 Durumsallık Yaklaşımı
Durumsal etmenler sınırsız sayıda çok olmakla birlikte 6 temel sınıfta toplanabilir. Bunlar; dış çevre koşulları, işletme amaçları, teknoloji, işletmenin örgütsel yapısı, personel ve yönetsel yaklaşımlardır. Değişimin fazla olduğu ve karmaşık bir çevrede, görevlerin dinamik ve teknolojinin farklılaştığı bir ortamda ve çok fazla uzmanlaşmış personel olduğu durumlarda daha az bürokratik ve organik bir örgüt yapısının uygun olacağı bu teorinin örgüt teorileri alanına olan önemli bir katkısıdır. Organik örgüt yapısı, karar verme şeklinin katılımcı olarak vermesini ve merkezden birim seviyesine doğru aktarılmasını, birimler arası yatay iletişim ve koordinasyona daha fazla önem verilmesinin gerektiğini söyler.

38 Şekillendirme (Bütünsellik) Yaklaşımı
Temelde durumsallık yaklaşımının bir uzantısıdır. Ancak durumsallık yaklaşımının aksine şekillendirme yaklaşımı örgüt hakkında toplanan bilginin analizi yerine sentezini yapmaya çalışan bütüncül (holistik) bir bakış açısı getirmektedir. Bu yaklaşım çevresel koşullara ilişkin değişkenlerle ‘Uyum'u açıklamaya çalışır.

39 Post-Modern Yönetim Dönemi
Post-modern kavramı, ‘sonra’ anlamına gelen İngilizce ‘post’ ön ekiyle ’çağdaş, asri’ anlamına gelen, yine İngilizce ‘modern’ kelimesinin kaynaşmasıyla oluşmuştur. Türkçe karşılığına bakıldığında ise, ‘modernizm sonrası’ veya daha yaygın kullanımıyla ‘modernizm ötesi’ gibi bir anlam ortaya çıkmaktadır. Post-modern anlayışla birlikte kompleks organizasyon yapıları yerini basit ve bireyci organizasyon yapılarına bırakmaya başlamıştır. Ancak amaç tamamen örgüt yapılarını ortadan kaldırmak değildir. Amaç daha esnek daha hızlı karar alabilen ve çevreye hızla uyum sağlayarak rakiplerine karşı avantaj elde edebilecek örgüt yapıları geliştirmektir. Bugün örgütler hızlı değişim sürecinde daha esnek bir yapı, açık yatay, otonom ve devamlı öğrenen organizasyonlar olarak gelişmektedir. Örgütleri transformasyona uğratan temel faktörlerin başında, makro düzeyde toplumsal yapıda yaşanan değişimler gelmektedir.

40 Post-Modern Yönetim Dönemi
Modern dönemlerden, post-modern dönemlere geçişte, örgütleri biçimleyen belli başlı gelişmeler şunlardır: Modern örgütler, zaman içinde nüfus artışı ve kentleşmeye koşut olarak, hem büyümüş hem de karmaşıklık düzeyleri artmıştır. Bu sorunlara çözüm yolu olarak, örgütsel kültürün önem kazanmaya başladığı modern sonrası dönemde modernizmi biçimleyen işlevsel farklılaşma yerini, farklılaşmaya bırakmaktadır. Modern örgütler açık ve net belirlenmiş sınırlara sahipken, post-modern örgütlerde sınırlar değişken ve muğlaktır. Post-modern örgütleri biçimleyen bir başka unsur da, bu örgütlerde işbirliğine olan açıklık nedeniyle daha yatay yapılanmaya gidilmesidir. Post-modern örgütlerde örgüt şemaları, modern örgütlerde olduğu gibi fonksiyonel gruplarına göre değil, proje gruplarına dayalı olarak geliştirilmektedir.

41 Post-Modern Yönetim Dönemi
Post-modern yönetim yaklaşımları; Toplam Kalite Yönetimi (tüm süreçlerin sürekli iyileştirilmesini hedefler) Değişim Mühendisliği (iş süreçlerinin yeniden düşünülmesi ve tasarlanması) Kadrosal Küçülme (Downsizing)- (Kriz zamanlarında ve karşılaşılan zorluklar) Kıyaslama (Benchmarking)-(örnek aldığı işletmeyi incelemesi) Öğrenen Organizasyonlar (yeniliklerin bütün kademelerce takip edilmesi) gibi adlar altında gelişmektedir.

42 Organizasyonların içinde yer aldığı dünyayı tanıma ve açıklama amacıyla modern yönetim döneminden sonra geliştirilen yaklaşımlar post-modern yaklaşımlar olarak adlandırılır. Post-modern yaklaşımlar, modern yaklaşımların göz ardı ettiği uç konulara yönelerek, bu konular üzerinde yaklaşımlar üretmektedirler. Bir başka deyişle post- modern yaklaşımlar, modern yaklaşımların tersine herhangi bir konuya değil, o konuyla ilgili ayrıntılarla yoğunlaşan yaklaşımlardır.

43 Yönetim Fonksiyonları
Yönetim, yöneticiler tarafından yerine getirilen, örgütlerin yaşama ve gelişmeleri ile yakından ilgili faaliyetlerdir. Bu faaliyetleri de, planlama, örgütleme, yürütme, koordinasyon ve kontrol olarak sıralamak mümkündür. Aynı zamanda bu faaliyetler bir organ olarak yöneticilerin fonksiyonlarını, yönetim sürecinin de safhalarını oluşturmaktadır. Aslında, bu işlevlerin neler olduğu konusunda yönetim bilimciler arasında bir birlik yoktur. Örneğin klasik yönetim bilimcilerden Glick ve Urwick, yönetsel işlevleri PÖPEYÜKOHAMA (Planlama, Örgütleme, Personel Yönetimi, Yürütme, Koordinasyon, Haberleşme ve Mali Yönetim) formülüyle açıklamaya çalışırlar.

44 Yönetim Fonksiyonları
Klasik yönetim bilimcilerden Henry Fayol bu işlevleri; Planlama, Örgütleme, Yürütme, Eşgüdümleme (koordinasyon) ve Denetleme olarak belirlemiştir. Temel işlevlerin eylem birliği olduğunu kaydeden Mooney ve Reiley bu temel işlevin Emir Komuta Zinciri, İşlevsellik, Komuta ve Uzmanlık gibi alt işlevlere ayrıldığını söylemektedirler. Hangi yönetim kademesinde olursa olsun tüm yöneticilerin benzer yönetsel işlevleri vardır. Ancak bulunulan kademeye göre yöneticilerin bu işlevlerdeki sorumlulukları değişebilir. Yukarıda farklı şekillerde sıralanan yönetimin fonksiyonları başlıca dört grupta incelenir: Planlama Örgütleme Yönlendirme ve Denetlemedir.

45 Yönetim Fonksiyonları
Burada koordinasyon işlevi ayrı bir işlev olarak verilmemiştir. Çünkü yönetimin her fonksiyonunda koordinasyona ihtiyaç vardır. Yönetimin fonksiyonları bir sonraki aşamada detaylandırılacaktır. Yönetimin bu fonksiyonları organizasyonun çeşitli seviyelerinde bulunan ve ‘yöneticiler’ olarak adlandırılan kişiler tarafından gerçekleştirilir. Bu yöneticilerin unvanları ise yaptıkları işin doğasına, pozisyonlarının sorumluluk derecesine ve organizasyonun tip ve büyüklüğüne göre değişmektedir. Günümüzde firmalar ‘yönetim kademelerini’ azaltmakta ve daha düz/yatay organizasyon yapılarını benimsemektedir.