KURUMSAL SİSTEM MÜHENDİSLİĞİ ve Kurumsal MODELLEME

... konulu sunumlar: "KURUMSAL SİSTEM MÜHENDİSLİĞİ ve Kurumsal MODELLEME"— Sunum transkripti:

1 KURUMSAL SİSTEM MÜHENDİSLİĞİ ve Kurumsal MODELLEME
Yrd.Doç.Dr.Tuba CANVAR KAHVECİ 4.hafta

2 İÇERİK KURUMSAL ANALİZ KIYASLAMA (BENCHMARKING) YÖNTEMİ
Kıyaslamanın Nedir?, Kıyaslama Çeşitleri, Kıyaslama Süreci,

3 KIYASLAMA NEDİR?

4 KIYASLAMA NEDİR? Kıyaslama, işletmenin performansını, sınıfının en iyisi olan işletmeninki ile karşılaştırılarak “en iyi”nin bu performans seviyesini nasıl yakaladığını belirleyip, elde edilen bilgileri işletmenin amaç ve hedefleri için bir temel oluşturacak biçimde kullanmaktır. Teknik, doğru uygulandığında, güçlü bir rekabet aracı haline gelir. Kıyaslama, aynı zamanda strateji geliştirmek ve işletmenin iş süreçlerindeki gerçek konumunu saptayabilmek için stratejik planlama sürecinin de önemli bir parçasıdır. Bu yönetsel araç, bir işletmenin liderlik konumunu sağlamada kullandığı yöntemlerden biri, bir çeşit kıyaslama ve ölçümleme çalışmasıdır.

5 KIYASLAMA NEDİR? “Kıyaslama, en çetin rakiplere veya endüstri lideri olarak saptanmış işletmelere kıyasla ürün, hizmet ve uygulamaların sürekli olarak ölçülmeleri sürecidir.” “Kıyaslama, kendi işletmelerimizin süreçlerini iyileştirmek için “world class” olarak belirlenmiş işletmelerin durumlarını değerlendirerek kendi işlemlerimizi geliştiren sürekli ve sistematik bir süreçtir.” Bu tanımda kullanılan “world class” ile ifade edilmek istenen, dünyaca üstünlükleri kabul edilerek en iyi olarak belirlenmiş başarılı işletmelerdir. Bu işletmeler, üstün performansları, verimlilikleri ve başarılı uygulamaları ile örnek alınacaklardır. Bu tür işletmeler, belli başlı stratejik alanlarda, sınıfında en iyi olan veya dünya çapında rakiplerden üstün olan işletmelerdir.

6 KIYASLAMA NEDİR? “Kıyaslama başka birinin, bir yönde sizden daha iyi olabileceği gerçeğini kabul etme alçak gönüllüğünü gösterip, onu nasıl yakalayıp, geçebileceğimizi öğrenme ve deneme ustalığına sahip olmaktır.” Bu süreçte kuruluş, önce iyileştirmeye açık alanlarını belirlemeli ve bu aşamada kendisinden daha başarılı kuruluş bulunduğu iradesini gösterebilmelidir. Kıyaslamayı uygulamanın psikolojisini de içeren son tanım….

7 KIYASLAMA NEDİR? “Hızla değişen rekabet koşullarında “kaliteyi” sağlamak ve “rekabet edebilme gücünü” arttırmak için, öğrenmenin ve gelişmenin sonsuz süreçler olduğunun bilincine varıp, kendi işletmemizi diğer işletmelerle, sektör farkı gözetmeksizin kıyaslayarak, taklide yer vermeden, yaratıcılık katarak en iyi uygulamaların işletmemizin koşullarına, yapısına, amaç ve kültürüne göre uyarlanmasını öngören ve sürekli yenilenen yönetsel araç” Kıyaslama; bir kere uygulanıp son bulacak bir yöntem değil, kendini sürekli yenileyen dinamik bir çalışmadır. araştırma ve anlamanın öncelikli olduğu, ölçümlemeye ise sonradan geçildiği dışa dönük, sistematik bir inceleme yöntemidir. Kıyaslama, örgütsel öğrenmenin gerçekleştirilmesinde yer alan, öğrenen bir örgüt yaratmada kullanılan araçlardan biridir.

8 KIYASLAMA ALANLARI Bu öğrenme işletme faaliyetlerinin her konusunu kapsar: Maliyetlerin nasıl düşük olduğu, Verimliliğin artırılması, Kalitenin yükselmesi, Daha iyi müşteri hizmetleri, Yaratıcılık, Başarılı personel uygulamaları,

9 KIYASLAMA ORTAĞI Kıyaslama yapılacak kuruluş, kıyaslama ortağı olarak anılır. Rakip veya rakip olmayan büyük veya küçük kamu veya özel sektörden, yabancı ya da yerli her türlü kuruluş Kıyaslama kulüpleri ve ulusal, uluslar arası ağlar ile konsorsiyum çalışmalarında da ortak bulunabilir. Kıyaslama ortağı sektör içinden olabileceği gibi, farklı bir sektörden de seçilebilir. Kuruluş içinde de kıyaslama gerçekleştirilebilir. Burada önemli olan; üretim, mühendislik, pazarlama, finans gibi konularda kendi iş uygulamalarımızı aynı alanda lider ya da yenilikçi olarak tanınmış kuruluşların iş uygulamaları ile karşılaşılmaktadır.

10 Xerox Örneği İlk olarak Xerox firması, Canon gibi rakipleri arasında oluşan performans farkını kapatabilmek amacıyla oluşturulan bir proje takımını Japonya’daki ortağı olan Fuji Xerox firmasına gönderilmesi ile kıyaslama çalışmalarına başlamıştır. Çalışmaların başlatıldığı sıradaki Xerox’un durumu şöyledir: Dolaylı işçilerin direkt işçilere oranı en büyük Japon rakibinin iki katıydı. Xerox yeni bir ürün geliştirebilmek için hemen hemen rakiplerine göre iki kat fazla işçi kullanmaktaydı. Yeni bir ürün geliştirilmesi esnasında harcanan zaman rakiplerinin iki katı kadardı. Yeni bir ürünün pazara sunulması ise rakiplerinin üç katı kadar bir zaman almaktaydı. Xerox ürünlerindeki hata seviyesi Japon rakiplerinden yaklaşık yedi kat daha fazlaydı. Japon ürünlerinin ABD’deki satış fiyatı ile Xerox ürünlerinin üretim maliyeti hemen hemen aynı idi. Bu nedenle Japon rakipleri oldukça yüksek kar yapmaktaydı. Modern anlamda ilk Kıyaslama çalışmasını yapan …..

11 Xerox Örneği 1981 yılında, Xerox, İş Etkinliği olarak adlandırılan verimlilik araştırma çalışmaları ile çalışanların katılımı ve kıyaslama kavramı birleştirilmiştir. Bu süreç iyileştirme çalışmaları esnasında, Xerox yoğun bir eğitim programı uygulamıştır. Bu model öğren-kullan-öğret- denetle şeklindedir. Kıyaslamayı ilk kullanan Xerox’un bir yıl içerisinde ürün maliyeti %19, tasarım maliyetleri %33, malzeme maliyetleri %12 ve prototip maliyetleri %50 azalmıştır. Aynı zamanda pazar payı %12 artmış, kalite etkileyici bir şekilde iyileştirilmiş ve tedarikçi sayısı azaltılmıştır.

12 KIYASLAMANIN AMAÇLARI
Amaçları açısından Kıyaslamanın ilgili olarak aşağıdaki özellikler sayılabilir: Kıyaslama süreçler ve uygulamalarla ilgilidir. Büyük değişiklik gerektiren süreçleri tanımlama aracıdır. Rakip olabilecek ya da olmayabilecek işletmeler arasında yapılır. Sizin süreç veya uygulamanızı hedef şirketin “iyi” süreç veya uygulamalarıyla karşılaştırır. Amacı, “başarının sırrı”nı bulmak ve sonra onu sizin kendi uygulamanız için geliştirmek ve uyarlamaktır.

13 KIYASLAMANIN AMACI Kıyaslama uygulamasının temel amacı
“gelişme için gereken zamanı mümkün olabildiğinde kısaltmak ve rekabette etkinliği yakalayabilmektir”

14 KIYASLAMANIN AMAÇLARI
Kıyaslamanın amaçları; Kuruluşun amaç ve hedeflerini saptamakta yardımcı olmak, Hedef ve amaçlara ulaşmak için en iyi uygulamaları saptamak, Rekabet avantajını ve şirket performansını artırmak, Şirket kültürünü değiştirmek veya güçlendirmek, Şirket içindeki daha iyi uygulamaları açığa çıkarmak, Maliyetleri düşürmek, Performans ölçme ve iyileştirme, Çalışanlarda motivasyon sağlamaktır.

15 KIYASLAMA NE DEĞİLDİR? YANILGILAR GERÇEKLER
Kıyaslama yapmak, kopya çekmek veya taklit etmektir. Kıyaslama, her ne kadar başkalarından öğrenmeye dayalı ise de taklit veya kopyalama değildir. Başarılı bir uygulamanın işletmeye uyarlanması ve içselleştirilmesidir. Kıyaslama yapmak için dikkati lider konumundaki işletmelere çevirmek yeterlidir. Dikkatleri en başarılı işletmelerin ötesinde bu başarıyı sağlayan süreçlere yönlendirilmesi gerekmektedir. Kıyaslama, yalnızca endüstriyel imalat süreçlerinde gerçekleştirilebilir. Kıyaslama, imalat süreçlerinin iyileştirilmesi için çok etkin bir yöntem olmasının yanı sıra ücretlerin ödenmesi, yeni ürün geliştirme ve personel motivasyonu gibi çok çeşitli örgütsel süreçlerde de aynı etkinlikte kullanılabilir. Kıyaslama hedefi olarak lider konumundaki bir işletmeyi seçmek, geleceği garanti altına almak demektir. Kıyaslama, anlık ve bir kerelik bir yaklaşım değildir. Öğrenme ve keşfetmenin sürekli hale getirilmesidir. Her şeyin hızla değiştiği bir ortamda kıyaslama, müşteri beklentilerine sürekli daha iyi cevap vermeyi, hatta bu beklentilerin önünde gitmeyi hedefleyen, uzun vadeli bir yaklaşım olarak planlanmalıdır. Kıyaslamanın nispeten yeni gelişen bir yaklaşım olması amaçları konusunda bazı karışıklıklara ve aşağıda örnekleri verilen yanlış yorumlara da neden olabilmektedir.

16 KIYASLAMANIN YARARLARI
Müşterilerinin işletmeden beklentilerinin daha doğru tanınması ve isteklerinin en iyi biçimde karşılanması yoluyla müşteri hizmetlerinin iyileştirilmesi, Kalitenin iyileştirilmesi ve maliyetlerin düşürülmesi, Dışsal faktörlere göre tasarlanmış gerçekçi amaç ve hedeflerin belirlenmesi, Rekabetin en üst düzeyine ulaşılması, Sanayinin en iyi uygulamaların araştırılması ve haberdar olunması, Sanayinin en iyi ve üstün uygulamalarına ulaşmak amacıyla standardizasyona gidilmesi,

17 KIYASLAMANIN YARARLARI
Üstün performans gösteren işletmelerin uygulamalarının öğrenilmesi sonucunda, zaman ve para tasarrufu sağlanması, Çalışanların bilgi ve beceri düzeylerinin ve motivasyonlarının yükseltilmesi. Hedeflerde dışa bakarak şirket içindeki olası değişime karşı dirençlerin azaltılması. Kararların somut veri ve gerçeklere dayandırılması.

18 KIYASLAMADAN BEKLENTİLER
İşletmeler, kıyaslama yaklaşımını, aşağıdaki beş düzeyde iyileştirme çabalarını desteklemek amacıyla benimsemektedirler: Müşteri beklentilerine daha iyi cevap verebilmek, Dış çevre unsurlarını inceleyerek, daha geniş bir vizyon çerçevesinde hedef belirleme, Verimlilik konusunda doğru ölçüler ve kriterler belirlemek, Rekabetçi avantaj elde etmek, Sürekli olarak daha yüksek performanslı yöntemler araştırmak, bulmak ve entegre etmek.

19 KIYASLAMANIN YARARLARI
Kıyaslama çalışmasının sadece kıyaslama yapan kuruluşa değil aynı zamanda kıyaslanan kuruluşa (kıyaslama ortağına) getirebileceği yararlar da söz konusudur. Bu yararlar; Kendi kuruluşlarına farklı açılardan bakma, İyileştirmeye açık konuları fark etme, Diğer kuruluşların göstergelerini ve uygulamalarını öğrenme, Kıyaslama sürecini öğrenme ve yapacağı kıyaslama çalışmalarında kullanma olarak belirtilebilir.

20 KIYASLAMANIN ÖN KOŞULLARI
En iyiyi almaya istekli olma, Liderlerin farkına varmalısınız, Kurumunuz “şeffaf” olmalı, Kendi kıyaslama sürecinizi sahiplenmeli ve uygulamalısınız, Çalışanlarınızı eğitmelisiniz, Yönetim desteği olmalı,

21 KIYASLAMA ÇEŞİTLERİ

22 KIYASLAMA ÇEŞİTLERİ Seçilen Ortağa Göre Kıyaslama,
Kuruluş içi kıyaslama, Kuruluş dışı (sektörel) kıyaslama, Sektör dışı kıyaslama, Jenerik kıyaslama, Küresel kıyaslama, İşletmenin Odaklandığı Noktaya Göre Kıyaslama, Fonksiyonel kıyaslama, Süreç kıyaslaması, Performans kıyaslaması, İlişkinin Amacına Göre Kıyaslama, Stratejik kıyaslama, Rekabetçi kıyaslama, İşbirliğine dayalı kıyaslama,

23 1. Seçilen Ortağa Göre Kıyaslama
Kuruluş içi kıyaslama : Kuruluş içi kıyaslama yöntemi, bir kuruluşun belirli bir kısmında var olan iş süreçlerinin aynı kuruluşun diğer kısımlarındaki iş süreçleri ile kıyaslanmasıdır. Kuruluşların kendi süreçlerini tanımaları için bir başlangıç noktasıdır. Araştırma ve uygulama açısından kolaydır. Bu yöntemle üretkenliğin %10 oranında artırılabildiği görülmüştür. Kuruluş içi kıyaslama faaliyetlerinin bir diğer fonksiyonu da kuruluşun dâhili performans standartlarını belirlemektir. Kuruluş dışı (Sektörel) Kıyaslama : Bu kıyaslama türünde, kıyas ortağı olarak seçilen örgüt, aynı sektör içinde olmak koşuluyla, farklı faaliyet alanı içinde olabileceği gibi; farklı bir büyüklükte de olabilir. Örneğin, ağırlama sektöründe faaliyet gösteren bir “otel işletmesi”, müşteri memnuniyetine ilişkin olarak yürüttüğü faaliyetleri bir “hastane” örgütünün benzer uygulamaları ile kıyaslayabilir. Her ikisi de “ağırlama” sektörünün birer parçasıdır ve bu alanda faaliyet göstermektedirler.

24 1. Seçilen Ortağa Göre Kıyaslama
Sektör Dışı Kıyaslama : Bu kıyaslama türü, bir işletmenin, faaliyet gösterdiği sektör dışında kalan ve en iyi uygulamalara sahip kuruluşlarla ürün, süreç, standart vb. faaliyetlerini karşılaştırarak elde ettiği sonuçları kendi bünyesine uyarlaması anlamına gelir. Jenerik (Genel) kıyaslama : Jenerik kıyaslamada, farklı işletmelerdeki birbirine benzeyen iş yapma biçimlerinin karşılaştırması söz konusudur. Bu tip kıyaslama tekniği, herhangi bir kurum veya endüstrideki uygulamalarından ziyade, iş süreçlerinde mükemmelliğe ulaşmış uygulamalara odaklanmaktadır. Küresel Kıyaslama : Küresel kıyaslama yöntemi, coğrafi açıdan ülke sınırlarının dışındaki bir kurum ile yapılan bir kıyaslama türüdür. Bu kıyaslama, daha önce ifade edilen diğer tüm kıyaslama tekniği türlerini de kapsayan bir nitelik taşır.

25 2. İşletmenin Odaklandığı Noktaya Göre Kıyaslama
Fonksiyonel kıyaslama : Fonksiyonel kıyaslama, iki veya daha fazla işletmenin belirli fonksiyonlarının kıyaslanması olarak tanımlanır. Burada sektör farkı gözetmeksizin, işletme dışındaki başka örgütlerin uygulamalarının ve fonksiyonlarının analiz edilerek, tespit edilen en iyi uygulamaların örgüte uyarlanmaya çalışılması söz konusudur. Fonksiyonel kıyaslama yönteminin özelliği, her tip endüstriye dahil her türlü kuruluşa odaklanabilmesidir. Bu yöntemle, üretkenliğin %35 veya daha fazla oranda artırılabildiği görülmüştür.

26 2. İşletmenin Odaklandığı Noktaya Göre Kıyaslama
Süreç Kıyaslaması : Süreç kıyaslaması, bir örgütün kendi süreçlerinin sistematik olarak diğer örgütlerle karşılaştırılması ve bu süreçlere ilişkin en iyi uygulamaların belirlenerek, onlara ulaşılması için gerekli değişikliklerin yapılmasına yönelik faaliyetler bütünüdür. Benzer işleri en etkin şekilde gerçekleştiren şirketler aranmakta ve onların çalışmalarından yararlanılmaktadır. Süreç Kıyaslamasını sonuçlara odaklanmak yerine sürece ne şekilde odaklandığı önemlidir.

27 2.İşletmenin Odaklandığı Noktaya Göre Kıyaslama
Performans Kıyaslaması : Performansa dayalı kıyaslama, geleneksel olarak kıyaslama tekniği türleri içerisinde en sık kullanılan yöntemdir. Performansa dayalı kıyaslamanın temelini, ürünlerin ya da hizmetlerin rakip firmaların performansı ile karşılaştırarak, aradaki performans açığının tespit edilip, en iyi performans düzeyine nasıl ulaşılabileceğine ilişkin çalışmalar oluşturmaktadır. İşletmenin ürün ya da hizmetlerinin, rekabet içindeki konumunun belirlenmesidir. Fiyat, teknik özellikler, yan hizmetler, güvenirlik gibi özellikler, kıyaslamaya konu olan temel performans kriterleridir.

28 3. İlişkinin Amacına Göre Kıyaslama
Stratejik Kıyaslama : Stratejik kıyaslama, faaliyet gösterdiği alanda başarılı uygulamalarıyla tanınan ve liderliğe ulaşmış örgütlerin, bu başarılarının altında yatan stratejiyi ortaya çıkarma temeline dayanmaktadır. Kıyaslama bilgilerinin stratejik kararlara esas olacağı kıyaslama çeşididir.   Genel olarak stratejik kıyaslama, işletmelerin nasıl rekabet ettiklerini gösterir. Burada amaç, yeni strateji yaratmak ve uygulamaktır. Bu yaklaşımın temeli, stratejide bir değişime neden olmak veya yeni uygulamaları kabullenmek olarak ifade edilmektedir. Bu yöntemde, rekabet problemlerinin olmaması, yasal ya da ahlaki problemleri ortadan kaldırması ve daha kapsamlı ve doğru bilgilere ulaşılması gibi avantajlar bulunmaktadır. Bu tipte yapılan kıyaslama çalışmalarında üretkenliğin %35 veya daha fazla oranda artırılabildiği görülmüştür.

29 3.İlişkinin Amacına Göre Kıyaslama
Rekabetçi kıyaslama : Bu tip kıyaslama yönteminde amaç, rakiplerin ürünleri, süreçleri ve iş alanında ulaştığı sonuçlar hakkında belirli bilgilerin elde edilmesi ve sonra bunların kendi kuruluşumuzdakilerle karşılaştırılmasıdır. Rekabete dayalı kıyaslama kendi ürünlerimizin, hizmetlerimizin ve süreçlerimizin pazardaki yerinin belirlenmesinde yararlıdır. Çoğu kez rakiplerin en iyi uygulamaları, sınıfındaki en iyi uygulamaları temsil etmez, fakat bu uygulamalar müşterileri, potansiyel müşterileri, tedarikçileri ve şirket sahiplerini olumlu etkilediğinden önemlidir. Kıyaslama yöntemlerinden başarılı olarak uygulanmasının zor olduğu çeşittir. Yasal ve ahlakı hususlara çok dikkat edilmelidir. Bu tür kıyaslama uygulamalarında üretkenliğin %20 veya daha fazla oranda artırıldığı görülmüştür. Örneğin, ABD’ de bulunan SEMATECH konsorsiyumu DEC, Hewlett Packard, Intel, IBM, Motorola ve Texas Instruments gibi 14 ayrı iletken üreticisi şirket tarafından bilgi paylaşımı yapabilmek amacıyla kurulmuştur. Bu konsorsiyumdaki şirketler kendi içerisinde Toplam Kalite Yönetimi uygulamaları konusunda büyük oranda bilgi alış verişi yapmakta ve ortak çıkarlar doğrultusunda kıyaslama faaliyetleri yürütülmektedir.

30 3. İlişkinin Amacına Göre Kıyaslama
İşbirliğine Dayalı Kıyaslama : İşbirliğine dayalı kıyaslama, örgütlerde bir öğrenme ortamı geliştirmeye ve bilgi paylaşımına yönelik bir kıyaslama türüdür. Bu kıyaslama türü hangi işletme ile yapılırsa yapılsın, kendisiyle ortak işbirliğine girecek işletmelerin, örgüt için performansı iyileştirici bir kaynak oluşturduğu varsayımına dayanmaktadır.

31 KIYASLAMA SÜRECİ

32 KIYASLAMA SÜRECİ BOYUTLARI
NE BOYUTU NASIL BOYUTU Kıyaslamanın hangi alanlar için yapılacağı kararının verildiği «Aksiyon Kilit Alanları» belirleme aşamasıdır. Kıyaslamanın hangi ölçütlere göre yapılacağının gösteren «Kalite Göstergeleri (Faktörleri)» nin belirlendiği aşamadır. Kıyaslama sürecinin temel iki boyutu vardır: “Ne boyutu” ve “Nasıl boyutu”.

33 KIYASLAMA SÜRECİ Bu sürecin aşamalarını genel olarak beş noktada toplamak mümkündür: Planlama Aşaması Veri Toplama Aşaması Verilerin Analizi Aşaması Uygulama Aşaması Kontrol ve Denetim Aşaması

34 1.1. Kıyaslama Sürecinin Konusunun Belirlenmesi
1. PLANLAMA 2. VERİ TOPLAMA 3. VERİ ANALİZİ 4. UYGULAMA 5. KONTROL-DENETİM Bunlar arasında, örgütsel süreçler, ürün ve hizmetler, işletme performansı, müşteri memnuniyeti, nakit yönetimi, servis hızı, tam zamanında teslimat, fiyat ya da yenilik gibi çalışmalar sıralanabilir. Önemli olan, kıyaslama yapılacak sürecin ya da çalışma alanının olabildiğince doğru olarak tanımlanabilmesidir. Çünkü bu aşama, tüm kıyaslama sürecinin temelini oluşturmaktadır. En önemli soru; kıyaslama bilgisinin müşterisinin kim olduğudur. Daha sonra kritik başarı faktörlerinin tanımlanması gerekir. Bu faktörler müşteri tatminini etkiler ve örgütün başarısı için gerçekleştirilmesi gereken hayati uygulamalardır. Proje, bir yıldan daha az bir sürede tamamlanabilecek şekilde seçilmelidir. …….Bir kıyaslama projesi seçildiğinde, görev açıkça ortaya konmalı, amaç ve ulaşılacak sonuçlar belirlenmelidir. Bu aşamadaki doğru olmayan tanımlama, sonraki aşamalarda kaynak ve zaman kaybına neden olabilecektir.

35 1.2. Kıyaslama Ekibinin Oluşturulması
1. PLANLAMA 2. VERİ TOPLAMA 3. VERİ ANALİZİ 4. UYGULAMA 5. KONTROL-DENETİM Kıyaslama çalışmalarının başarısı büyük oranda ekip çalışmasının etkinliğine bağlıdır. Ekipteki kişilerin niteliği projenin önemini yansıtmaktadır. Kıyaslama ekibi, kıyaslanacak konuya bağlı olarak işletmenin farklı departmanlarından bir araya gelen çalışanlardan oluşur. Örneğin, yeni ürün geliştirme konularındaki kıyaslama faaliyetlerinde “pazar araştırma-planlama” ve “ürün geliştirme” bölümü çalışanlarının yer aldığı bir kıyaslama ekibi gerekecektir.

36 1.3. Kıyaslama Ortaklarının Belirlenmesi
1. PLANLAMA 2. VERİ TOPLAMA 3. VERİ ANALİZİ 4. UYGULAMA 5. KONTROL-DENETİM Anlaşma yapılacak işletme/işletmeler, genellikle “kıyas/kıyaslama ortağı” olarak adlandırılır. Doğru seçilmiş bir kıyas ortağı, işletmenin dünya sınıfında bir mevkiye ulaşmasında oldukça önemlidir. İşletme, kıyas ortağının seçimi konusunda, örgütün amaç, hedef ve planlarını dikkate alarak ve mümkün olduğunca geniş çaplı bir araştırma yapmalı ve detaylı seçim ölçütleri saptamalıdır. Uygulamaları ihtiyacımızla uyuşan, işbirliğine yanaşan ortaklarla çalışmak kıyaslama çalışmalarını doğru sonuçlara ulaştıracaktır. Araştırmalar, düşük performanslı işletmelerde biraz daha iyi performans gösteren kuruluşların kıyaslama için daha kullanışlı model oluşturduklarını ortaya koymaktadır.

37 1.3. Kıyaslama Ortaklarının Belirlenmesi
1. PLANLAMA 2. VERİ TOPLAMA 3. VERİ ANALİZİ 4. UYGULAMA 5. KONTROL-DENETİM Kıyaslama ortağı belirlenirken en iyi uygulamalara sahip şirketlerin tanımlanmasında şu bilgi kaynaklarından yararlanılabilir; Süreç sahipleri, Dahili ve harici müşteriler Profesyonel kuruluşlar, Yerel göstergeler ve seminerler, Gazete ve dergi makaleleri, Endüstri uzmanları, Tedarikçiler, Bu bilgi kaynaklarına ilave olarak; Kuruluşların almış olduğu özel ödüller (kalite ödülü vb.), Hükümet birimleri, analistler, üniversiteler tarafından yayınlanan özel raporlar, Tanınmışlık ve uzmanların olumlu fikirleri, Danışmanlardan elde edilen bilgiler.

38 2.1. Performans Ölçütlerinin Tespit Edilmesi
1. PLANLAMA 2. VERİ TOPLAMA 3. VERİ ANALİZİ 4. UYGULAMA 5. KONTROL-DENETİM İşlemelerde çeşitli şekillerde yapılan performans ölçümleri, işletmedeki mevcut faaliyetlerin ne ölçüde iyi yerine getirildiğini gösterir ve örgütü, daha yüksek hedeflere ulaşma konusunda teşvik eder. Dolayısıyla veri toplama aşamasında, işletmede kıyaslamaya konu olan çalışma alanının belirlenmesi ve herhangi bir alanda performans açığının ortaya çıkması gerekir.

39 2.2. Veri Toplama Yönteminin Belirlenmesi
1. PLANLAMA 2. VERİ TOPLAMA 3. VERİ ANALİZİ 4. UYGULAMA 5. KONTROL-DENETİM Kıyaslama ortağından “verilerin nasıl toplanacağı”na karar vermek gerekir. Bu çerçevede işletmeler iki temel veri kaynağından yararlanabileceğini ifade etmekte ve bunlar, “ikincil ve birincil veriler” olarak adlandırmaktadır. İkincil veriler, kıyaslama çalışmasını yürüten işletmenin dışında, başka kişi veya kurumlarca, işletmenin kendi amaçları için, daha önce toplanmış olan verilerdir. Bunlar, kıyaslama tekniğini uygulayan işletmeler için hazır durumda olup, nispeten daha kolay elde edilebilecek verilerdir. Bu veriler, kıyaslama ortağının kendisi için tutmuş olduğu, bilanço, kâr ve zarar tabloları, satış kayıtları, kalite uygulamalarına ilişkin belgeler vb. olabileceği gibi; kıyas ortağına ait, resmi ve özel kuruluşlardan elde edilen kitaplar ve süreli yayınlar ile kütüphaneler, dokümantasyon merkezleri, mesleki kuruluşlardan sağlanan veriler de olabilir. Birincil veriler ise, kıyaslama tekniğini yürüten işletmenin, kıyas ortağından kişisel olarak topladığı verilerdir. Bu nedenle, birincil veriler için, ikincil verilerden farklı olarak, veri kaynakları değil, veri toplama yöntemleri söz konusudur. Bu yöntemler, müşteri mektupları, işletme ziyaretleri, telefon görüşmeleri, anket ve gözlemler, bilgi paylaşımı amaçlı paneller, ticari fuarlar vb.dir.

40 2.3. Kıyaslama Ortağı ile Görüşmenin Yerine Getirilmesi ve Anlaşma İmzalanması
1. PLANLAMA 2. VERİ TOPLAMA 3. VERİ ANALİZİ 4. UYGULAMA 5. KONTROL-DENETİM Bu aşamadan sonra, kıyaslama çalışmalarının başlatılabilmesi için kıyas ortağı/ortakları ile karşılıklı bir kıyaslama anlaşmasının yapılması gerekir. Bu anlaşma, her iki tarafın çıkarlarının gözetilmesi açısından önem taşımaktadır. Kıyaslama yapılması düşünülen işletmeyle başlangıçta yapılacak resmi bir anlaşma, işletmenin düzgün bir yolda yürümesine imkân verecek ve ileride çıkabilecek muhtemel sorunları en aza indirgeyecektir. Bu süreçte, her iki tarafın da hukuk danışmanlarından yararlanması, ayrıca bu konuda hazırlanmış kıyaslama yönetmeliklerinden (örneğin, Uluslararası Takas Odası’nın geliştirmiş olduğu Kıyaslama Yönetmeliği) faydalanması yararlı olabilecektir.

41 3. Verilerin Analizi Aşaması
1. PLANLAMA 2. VERİ TOPLAMA 3. VERİ ANALİZİ 4. UYGULAMA 5. KONTROL-DENETİM Verilerin Karşılaştırılması ve Mevcut Performansın Tespiti: Kıyaslama sürecinin bu aşamasında, toplanan veriler analiz edilerek, işletmenin, sınıfının en iyileri ile arasındaki farklar saptanır. Bu aşamada ortaya çıkabilecek en önemli sorun, toplanan verilerin birbiriyle uyumlu olmama ihtimalidir. Örneğin, bir maliyet verisi söz konusu ise, bu veriler her iki tarafta ayrı ayrı hesaplama sistemine dayandırılarak elde edilmiş olabilir. Bu tür olumsuzlukları ortadan kaldırabilmek için, farklı formlarda toplanan içsel ve dışsal veriler, aynı birimlerle ifade edilen değerlere dönüştürülmelidir.  Gelecekteki Performans Hedeflerinin Tasarlanması: Kıyaslama yaklaşımında, gelecekteki performans hedeflerinin tasarlanması, ulaşılmak istenen durumun tanımlanması anlamına gelir. Bu çerçevede, gelecekte hedeflenen performans düzeyinin bazı noktalara dikkat edilerek belirlenmesi gerekmektedir.

42 4. Uygulama Aşaması 1. PLANLAMA 2. VERİ TOPLAMA 3. VERİ ANALİZİ 4. UYGULAMA 5. KONTROL-DENETİM Uygulama aşaması, kıyaslama sürecinin en önemli aşamasını oluşturmaktadır. Çünkü işletme bu aşamada, kıyaslama çalışması ile bir değişim yaşayacağının farkına varmakta ve en önemlisi, uygulama aşamasında başka örgütlerden edinilen farklı anlayışlar işletmenin kendi örgütsel yapı ve kültürüne uyarlanmaya çalışılmaktadır.

43 5. Kontrol ve Denetim Aşaması
1. PLANLAMA 2. VERİ TOPLAMA 3. VERİ ANALİZİ 4. UYGULAMA 5. KONTROL-DENETİM Kıyaslama sürecinin son aşamasını, kontrol ve denetim aşaması oluşturur. Bu bölüm, buraya kadar belli bir plan ve program çerçevesinde yerine getirilmiş olan tüm faaliyetlerin ne ölçüde başarıya ulaştığını gösterir. Kıyaslama yaklaşımının dinamik bir özellik taşıması nedeniyle, uygulama sonuçlarının sürekli olarak gözden geçirilmesi, alınan olumlu sonuçların yaygınlaştırılması ve sürekli iyileştirme faaliyetleri çerçevesinde yeni kıyaslama çalışmalarının başlatılması esastır.

44 Bilgilerin Değerlendirilmesi
KIYASLAMA SÜRECİ BİZ BAŞARI FAKTÖRLERİ RAKİPLER Bilgilerin Değerlendirilmesi Kendi Verilerimiz Şirket Dışı Veriler SORU 1: NELERİ KARŞILAŞTIRALIM? SORU 2: BİZ NASIL YAPIYORUZ? SORU 3: EN İYİ KİM? SORU 4: ONLAR NASIL YAPIYORLAR? Özet olarak, kıyaslama sürecinin temel aşamaları (Şekil 4); Neleri karşılaştıralım? Biz nasıl yapıyoruz? En iyi kim? Onlar nasıl yapıyor?

45 Yrd.Doç.Dr.Tuba CANVAR KAHVECİ
Başarı dileklerimle… Yrd.Doç.Dr.Tuba CANVAR KAHVECİ