ÖRGÜTLERDE GRUP SÜREÇLERİ

... konulu sunumlar: "ÖRGÜTLERDE GRUP SÜREÇLERİ"— Sunum transkripti:

1 ÖRGÜTLERDE GRUP SÜREÇLERİ

2 Sunum Planı Grup tanımı Grup içindeki değişik roller
Grubu bir arada tutan faktörler İşbirliği, rekabet ve çatışma süreçler Grupların örgütsel kararlara etkileri Grup kararlarının örgütsel çıktılara etkileri Takımın ne olduğu

3 Çalışma Grubu ve Takımı
Grup; Bir amacı gerçekleştirmek için bir araya gelmiş, sosyal etkileşimde bulunan iki ya da daha fazla kişiden oluşan topluluklardır. Çalışma grubu; Belirli görevleri yürütmek ve sorumlulukları üstlenmek üzere örgüt tarafından kurulmuş formal nitelikte ya da kendiliğinden gelişen informal nitelikteki topluluklardır. Takım; Tamamlayıcı becerileriyle ortak bir amaç için çalışan karşılıklı olarak birbirine bağlı çalışanlardan oluşur.

4 Roller Çalışma gruplarında ya da takımlarda üyeler farklı roller oynayabilirler, bunlar belirli bir pozisyonun işlevleriyle ilgili beklentilere bağlı olarak kabul edilmiş davranış kalıplarıdır. Bir grup içindeki çalışanlardan biri belirli bir rolü oynuyorsa genellikle rolün gereklerini ve sorumluluklarını ya da diğer bir ifadeyle rol beklentilerini bilir. Bir grup oluştuğunda üyeler grubun işlevinin farklı bölümleri için sorumlu olmayı öğrenirler. Grup üyelerinin farklı rolleri öğrenerek üstlendikleri bu süreç rol farklılaşması olarak tanımlanır.

5 Roller Çalışma gruplarında roller, şu faktörlere bağlı olarak ortaya çıkar; Pozisyon ya da formal iş tanımı Grup içindeki statü Grup üyesine verilmiş olan görevler İşle ilgili sahip olunan beceriler ya da yetenekler

6 Roller İş rolleri 3 kategoriye ayrılmıştır.
Görev rolleri; İşin yapılışıyla ilgilidir (koordinatör, bilgi verici, yönlendirici, kaydedici gibi). Grubu oluşturma ve sürdürme rolleri; Grup üyeleri arasındaki ilişkilerin devamlılığına odaklanan rollerdir ( uyumlaştırıcı, denetçi, izleyici gibi). Benlik rolleri; Kişisel amaçları tatmine yönelen rollerdir (mücadeleci, engelleyici, baskıcı, suistimalci gibi)

7 Roller Çalışanlar bazen farklı rollerin kendilerinden beklenen gereklerini yerine getirmede karışıklık yaşarlar. Bu durum bir rol belirsizliğine yani kişiden oynaması beklenen belirli bir rolün gerekleriyle ilgili belirsizlik duygularına yol açabilir. Bazı durumlarda, kişiden bir rolüyle ilgili beklenen davranışlar başka bir rolün beklenen davranışlarıyla tutarlı olmayabilir. Bu tür durumlar rol çatışmasına neden olur.

8 Normlar Üyeler rollerinden bağımsız olarak grup kurallarına uymak zorundadır. Normlar grup üyeleri tarafından benimsenen uygun olan ve uygun olmayan davranışları gösteren kurallardır. Grup normları yazılı kurallar olarak formalleştirilebilir. Ancak çoğu zaman grup normları informaldır ve yazılı değildir. Grup liderleri ya da güçlü grup üyeleri normların oluşumunda önemli bir rol oynar

9 Normlar Normlar grupların pek çok önemli amacına hizmet eder;
Grubun devamlılığını sağlamak Grubun üretimini kolaylaştırmak veya sınırlamak Yüksek kalitede mal ve hizmet üretmek Yenilikçi ve girişimci olmaya zorlamak Çalışanların davranışlarına ilişkin öngörülebilirliği artırabilir Grup üyelerine paylaşılan değer ve inançları ifade imkanı verdiğinden bir kimlik sağlamış olur. Ancak amaca zarar veren davranışları cesaretlendiren normlarda oluşabilir.

10 Örgütsel Sosyalizasyon
Yeni çalışanları çalışma grubuyla bütünleştirme süreci örgütsel sosyalizasyon olarak tanımlanır. Örgütsel sosyalizasyon üç süreci içerir; Belirli iş becerilerinin ve yeteneklerinin geliştirilmesi Uygun rol davranışlarının edinilmesi Grubun norm ve değerlerine uyma

11 Örgütsel Sosyalizasyon
Örgütsel sosyalizasyon üç aşamada gerçekleşir. Aşama; İleriye dönük sosyalizasyondur. Yeni gelenler iş ve örgütle ilgili gerçekçi beklentiler geliştirir ve örgütün kendi yetenek, ihtiyaç ve değerlerine uygun olup olmayacağını belirler. Aşama; Yerleşme. Belirli rolleri öğrenir, grup norm ve standartlarını keşfeder, diğer grup üyeleri ile ilişkiler geliştirir. Aşama; Rol yönetimi. Yeniler kendi rol ve görevlerinde ustalaşarak sabit üyeliğe geçerler Araştırmalar yeni üyelerin aynı sosyalizasyon aşamalarından geçse de kendi karakteristikleri ve iş çevresinin özelliklerine bağlı olarak farklı düzeyde sosyalleştiğini göstermektedir. Yeni gelenlerin sosyalizasyonu planlanmış ve sistematik olmalıdır yani bütünleşmiş bir oryantasyon ve eğitim programının parçası olmalıdır.

12 Temel Grup Süreçleri Uyma Grup yeterliği Bütünlük İş birliği Rekabet
Çatışma

13 Uyma Grup normlarına bağlanma sürecidir.
Normlara uyma genellikle çok güçlüdür ve grubun davranışlarındaki düzen ve birliğin devamlılığını sağlar. Ancak uyumun bireyin yenilikçiliğini ve yaratıcılığını baskıladığına dair araştırma bulguları vardır. Kişi, kendi amaçları grubun amaçlarından farklı olduğunda normlara uymaz.

14 Grup Bağlılığı Grup üyeleri arasındaki bağlılık düzeyine işaret eder.
Takım ruhunu açıklayan şey grup bütünlüğüdür. Verimlilik ile bağlılık arasındaki ilişki zayıftır Üretken olan bağlılığı yüksek gruplarda, bağlılığın nedeni işle ilgilidir.

15 Grup Bağlılığını Artıran Faktörler
Grubun büyüklüğü Üyelerin statülerinin eşitlik düzeyi Üyelerin istikrarı Üyelerin benzerliği Ortak bir tehdit ya da düşmanın varlığı

16 Grup Yeterliği Grubun arzu edilen sonuçları getirecek olan eylemleri yapabilecek yeteneğe sahip olduğuna ilişkin paylaşılan inançtır. Grup performansı açısından grup yeterliği düzeyi, üyelerin bireysel yeterlilik düzeyi toplamından daha iyi bir tahmin aracı olarak görülmektedir.

17 İş birliği Çalışanlar aynı amacı taşıdıkları sürece birbirleriyle işbirliği yapacaklardır. Bunun yanında çalışanlar planlananın dışında birbirine yardıma gidebilirler çünkü “karşılıklılık kuralı” vardır. Grup üyelerinin iş birliğini artırma unsurlardan biri görevlerin karşılıklı bağlılık düzeyi ya da bir çalışanın performansının, diğerinin çaba ve becerilerine bağlı olma derecesidir. Çalışma gruplarını takımlardan ayıran şey büyük ölçüde bu görevlerin karşılıklı bağlılığıdır. Sosyal kaytarma bireylerin grup halinde çalışırken yalnız çalıştığı zamanlara göre daha az çaba gösterme olgusuna verilen isimdir.

18 Rekabet Bireysel amaçları gerçekleştirmek için gruptaki bireylerin diğerlerine karşı, onların pahasına çalışmasıdır. Rekabet çoğunlukla sağlıklı bulunur. Çünkü insanları performanslarını geliştirme yönünde motive eder. Ancak amaçları önceden belirlenmiş bir çalışma ortamına giren rekabetin performansta düşüşe yol açtığına ilişkin veriler vardır.

19 Çatışma Çatışma bireylerin ya da çalışma gruplarının açık hale gelen rekabetçiliğini tanımlamak için kullanılır. Çatışma başka bir kişi ya da grubun amaçlarına ulaşmasını kasıtlı olarak engellemek üzere tasarlanmış bir kişi ya da grup davranışıdır. Çatışmanın tanımındaki en önemli unsur; çatışan tarafların birbiriyle uyuşmayan amaçlarıdır. Çatışma grup ve örgütlerde karşılaşılan doğal bir süreçtir. Çatışmanın olumsuz yıkıcı sonuçları olabileceği gibi, ancak sadece belirli ve kontrol edilebilen durumlarda, grupla ve örgütler için olumlu sonuçlar getirebilir.

20 Çatışma Düzeyleri Çatışma genellikle iki kişi ya da grup arasında düşünülür. Bununla birlikte kişi iki bağdaşmayan amaçla karşı karşıya gelindiğinde içsel çatışmalarda yaşayabilir. Çatışmanın bir başka düzeyi grup içi çatışmadır İki grup birbiriyle çatıştığında gruplar arası çatışma yaşanır. Farklı örgütler arasındaki çatışmalar örgütler arası çatışma olarak tanımlanır.

21 Çatışma Kaynakları Örgüt yapısından kaynaklananlar
Statü farklılıkları Uygun iş davranışı ve eylem biçimiyle ilgili basit uyuşmazlıklar Kaynakların kısıtlılığı Birey ve gruplar arasındaki karşılıklı bağımlılık Çalışanlara bağlı kaynaklar Grup içi düşmanlıklar Bireyler arasındaki geçimsizlikler Kişilik ve mizaç farklılıkları Yaş

22 Çatışmanın Sonuçları Olumlu sonuçlar Olumsuz sonuçlar
Grup üyelerinin motivasyonunu ve enerjisini yükselterek performansı dolayı olarak etkiler Yeniliği ve yaratıcılığı uyarır Alınan kararların kalitesini geliştirdiğinde performansı artırır. Olumsuz sonuçlar Grup bütünlüğünün bozulması İletişimin aksaması ve buna bağlı performansın düşmesi

23 Çatışmanın Yönetimi Çatışmayı yönetmek için
Çatışma çok büyür ve ciddi olumsuz sonuçlara yol açarsa çatışmayı çözmek Çatışmanın düzeyi çok düşükse çatışmayı teşvik etmek Girişimlerinden bir tercih edilmelidir. Bireysel çatışmaları çözme stratejilerinde çatışan taraflar çatışmayı kendileri çözmeye çalışırlar Yönetsel çatışmayı çözme stratejisinde ya yöneticiler ya da üçüncü kişiler çatışmanın çözümünde teşvik edici adımlar atar

24 Çatışmanın Yönetimi Beş bireysel çözüm stratejisi vardır;
Zorlama; kazan-kaybet stratejisi Kolaylaştırma; kaybet-kazan stratejisi Uzlaşma; kaybet-kaybet stratejisi İşbirliği; kazan-kazan stratejisi Kaçınma

25 Çatışmanın Yönetimi Yönetsel çatışma çözme stratejileri;
Bir tarafın lehine karar vermek Her iki tarafı da memnun edecek çözüm geliştirmek Bir üst amaç belirlemek Oylama yapmak

26 Çatışmanın Yönetimi Grup üyelerinin işlerle ilgili kayıtsız görünmesi gibi belirli durumlarda yöneticiler bazı çatışmaların ihtiyaç olduğunu hissedebilirler. Çatışmayı kışkırtma stratejileri; Sormak Rotasyona tabi tutmak Satış ya da performans rekabetine dayalı programlar Merkezi karar alma süreçlerinde grup halinde karar almaya geçmek.

27 Gruplarda Karar Verme Süreçleri
Otokratik karar verme; Grup lideri yalnızca kendi elindeki bilgileri kullanarak tek başına karar verir. Hızlı olması avantajıdır. Ancak niteliği düşük olabilir. Eğer lider grup üyelerinden karara yardımı olacak bilgiyi topluyor fakat yinede son kararı kendisi veriyorsa buna “danışarak karar verme” denir. Demokratik karar verme; Tüm grup üyelerine kararı tartışma ve sonrada belirli bir eylem biçimini oylama izni verilir. Avantajı tüm çalışanların bilgi ve tecrübelerinin kullanılmasıdır. Herkes karar vermeye katıldığı için seçilmiş olanı daha çok izler. Dezavantajı zaman kaybının çok olmasıdır. Çatışmayı artırdığından verimsiz olabilir. Dezavantajları ortadan kaldırmak için bir strateji oybirliği ile karar vermektir.

28 Grup Halinde Karar Vermenin Etkililiği
Avantajları Dezavantajları Geniş bir bilgi temelinde hareket eder Karar üyeler tarafından kabul edilir Kararlar ciddi bir eleştiriden geçer Problemin farklı yönleri grup üyeleri arasında paylaştırılabilir. Yavaştır (kriz durumlarında sorun yaratır) Grup içi çatışma yaratır Grup düşüncesi ve kutuplaşma potansiyeli taşır Lider gibi belirli üyeler karar verme sürecinde baskın olabilir.

29 Grup Halinde Karar Vermede Sapmalar
GRUP DÜŞÜNCESİ; Oy birliğine dayalı karar vermede eleştirel değerlendirme sürecini geciktiren bir dizi karmaşık durumlar yaşanabilir. Bu tür gecikmeler yaşandığında normal eleştirel değerlendirmeyi çabuk gecen aceleci ve yıkıcı kararlar alınabilir. Bu durum grup düşüncesi olarak tanımlanır. Grup düşüncesi oldukça bütünleşmiş gruplardaki karar verme süreçlerinde görülen bir sorun belirtisidir; çabucak oybirliğine ulaşma gibi bir norm gelişir ve bu da grubun yüksek nitelikli, eleştirel kararlar verme etkinliğini azaltır. Bütünleşmiş gruplar içerisinde, üyelerin bütünlüğü sürdürme arzusunun bazen rahatsız edici ve bölücü olabilen eleştirel karar verme sürecine baskın geldiği durumda ortaya çıkar. Araştırmalar “ilişkiye dayalı” bağlılığı olan grupların “görev temelli” bağlılığı olan gruplardan daha fazla grup düşüncesine yatkın olduklarını göstermiştir.

30 Grup Düşüncesinin Sekiz Belirtisi
Sağlamlık (bize bir şey olmaz) yanılgısı Ahlaklılık yanılgısı Paylaşılan olumsuz şablonlar Kollektif rasyonelleştirme Kendi kendini sansürleme Oy birliği yanılgısı Uyma baskısı Zihin bekçiliği

31 Grup Halinde Karar Vermede Sapmalar
GRUP KUTUPLAŞMASI; Grup kararının kalitesi grup kutuplaşması ya da grubun bireysel olarak verilen kararlardan daha uç kararlar verme eğilimi yüzünden de etkilenebilir. Bir görüşün yanında duran bireylerin tutum ve düşünceleri, tartışmadan sonra daha olumlu olma eğilimi gösterirken o görüşün yanında yer almayanlar da daha olumsuz düşünceler geliştirme eğilimi taşır. Araştırmalar sanal grupların yüz yüze gruplara göre kutuplaşmaya daha yatkın olduğunu ileri sürer. Grup farklı görüşlere sahip üyelerden oluşuyorsa verilen kararlar grup kutuplaşmasının etkilerine daha dirençli ve daha az uç olur.

32 Takımlar ve Takım Çalışması
Takımlar en çok farklı beceri ve yeterlilikteki bireylerin birlikte alışmasını gerektiren karmaşık görevler için uygundur. Takımlar karmaşık karar görevleri ya da yaratıcılık ve yenilik gerektiren görevler için uygundur. Takımlar durumlar değişkenlik gösterdiğinde değişen dış çevre koşullarına uyumun gerekli olduğu durumlarda idealdir. Görevlerin tamamı için, ürünler ve hizmet hatları için bütün sorumluluğu alan ve kendi kendini yöneten takımlar olarak tanımlanan takım yapısı en ideal olanıdır.