Burns- Stalker Araştırması (Tavistock Enst), 1961

... konulu sunumlar: "Burns- Stalker Araştırması (Tavistock Enst), 1961"— Sunum transkripti:

1 Burns- Stalker Araştırması (Tavistock Enst), 1961
Suni ipek ve elektronik üreticisi firmalar, mülakatlara dayanıyor Amaç: Örgütün iç çevresinin dış çevresinden nasıl etkilendiğini ortaya koymak Dış çevre: teknoloji ve pazardaki değişim hızı Sabit çevre durumunda(rekabet çok yoğun, maliyeti düşük tutmak önemli): mekanik örgüt yapısı (formal, merkezi, hiyerarşik, haberleşme dikey, kontrol alanı dar, sıkı kontrol) Örn Suni İpek üreticileri Hızla değişen çevre durumunda : organik örgüt yapısı (yazılı kurallar çok sıkı takip edilmiyor, takım çalışması ve informal yapı destekleniyor, hiyerarşi çok katı değil, değişime ve yeniliğe açık, yatay iletişim, kendi kendini kontrol, düşük hiyerarşi, adem-i merkezi) Örn Elektronik üreticileri Çevre durgun ve dengeli: mekanik Çevre sürekli ve hızlı değişiyor: organik Mekanik-organik örgüt tipleri skalası bürokrasi, y. Süreci, emir-komuta org.,adem-i merkezi org., matriks

2 PLANLAMA MEKANİK ORGANİK Amaçlar Standartlar İlke ve yöntemler Planlar
Tahminler Karar verme Spesifik Katı-rijid Çok ve spesifik Ayrıntılı ve az esnek Geçmişin trend Yönetim bilimi teknikleri Genel Esnek Az ve geniş Genel ve esnek Kalitatif, geleceği tahmin Yaratıcılık sezgi ORGANİZASYON Emir-komuta il. Emir-komuta-kurmay Departmanlaşma Yetki devri Kontrol alanı Koordinasyon Açık-sapma yok Açık seçik farklılaşma Uzmanlaşmış birimler Az Dar Emir-komuta zinciri ile Geniş-sapma mümkün Pek az farklılık Genişletilmiş birimler Çok Geniş Özel koordinatörler ile DÜZENLEME-YETİŞTİRME Görev tanımları İş spesifikasyonları Seçim metodları Performans kriteri Performans değerleme Eğitim-yerleştirme Açık, seçik, dar kapsamlı Eğitim, yetenek Özel performans testleri Özel ve çıktıya bağlı Grafik değerleme ölçekleri Yetenek eğitimi Geniş-açık uçlu Eğitim-potansiyel Genel eğitim ve tutum testl Genel geliştirmeye bağlı Kritik olaylar Organizasyon geliştirme EMİR-KOMUTA Liderlik tarzı Liderlik yapısı Motivasyon kaynağı Psikolojik iklim Otokratik eğilimli Önceden planlanmış Dışsal Planlı, perf odaklı Demokratik Planlanmamış İçsel Katkıda bulunucu, gelişim odaklı KONTROL Kontrol tarzı Performans kontrolü Ağırlık Belirli, etkinlik odaklı Yukarıda belirlenmiş Sık İşin nasıl yapıldığı üzerinde Genel, bilgi verici Kendi kendini kontrol Seyrek Sonuç üzerinde

3 Lawrence ve Lorsch Araştırması (HBS), 1967
Amaç: değişik çevre koşulları altında hangi tip örgüt yapısı daha etkindir sorusunu yanıtlamak Ambalaj, Gıda ve Plastik Sektörlerinden toplam 10 firma Üç değişkene odaklanıyorlar: farklılaşma, koordinasyon, çevre ve belirsizlik Farklılaşma Örgüt yapısının biçimselliği Amaçlar karşısındaki yönelim (Pazar mı maliyet mi) Zaman karşısındaki yönelim Kişilerarası ilişkilerdeki yönelim Koordinasyon Geleneksel: emir-komuta, standartlar sistemi, dar kontrol alanı, geçmişi örnek alma Yeni: fonksiyonlararası sürekli ve geçici ekipler, matriks Çevre/ Belirsizlik Koşullardaki zaman içinde değişim hızı Belirli bir zamanda koşullar hakkında bilgi edinmedeki belirlilik derecesi Feedback süresi İddia: değişim hızı yüksek, bilgi almada belirsizlik yüksek, feedback süresi uzun ise örgütte farklılaşma derecesi yüksek olacaktır. Farklılaşma yüksek olduğunda koordinasyon zorlaşacaktır.

4 Sonuç: bir firmanın departmanları (alt çevreleri) açısından belirsizlik derecesi farklı olabilir (örn AR-GE, Pazarlama, Üretim) Bir örgüt biriminin iç yapısı (farklılaşma ve bütünleşme) ilgili çevre koşullarına göre şekillenir (formallik, haberleşme, liderlik tarzı, kişilerarası ilişkiler vb). Dinamik, değişken, belirsiz ortamda örgüt yapısı farklılaşmış ve koordinasyon önemli Durgun, belirli ortamda örgüt yapısı farklılaştırma gerektirmez, koordinasyon görece az önemli

5 Thompson Çalışması Bir örgütte üç alt sistem vardır (sorunları, teknikleri, yaklaımları farklı) (içten dışa doğru): Teknik (operasyonel) alt sistem Teknolojinin fiilen kullanıldığı, işlerin fiilen yapıldığı, teknik ve akılcılık esaslı Koordinatif (örgütsel-yönetsel) alt sistem İki düzeyi koordine eden, uzun vadeli politikaları uygulanabilir hale getiren sistem Kurumsal (stratejik) alt sistem Amaçların, politikaların, stratejilerin belirlendiği sistem Kapalı sisteme en yakın olan teknik altsistem (çevredeki değişimden korunmak istenir, çünkü belirlilik ile rasyonellik mümkündür) Kurumsal alt sistem belirsizlik esasına göre çalışır; koşullar üzerinde kontrolü yoktur; örgütün bütün olarak değişime uyumundan sorumludur

6 Sonuç: karmaşıklık (düşey) değişkenlik (yatay) matrisinde
Çevre Durgunluk (mal ve hizmetlerin değişmemiş olması, teknolojik yeniliklerin olmayışı, rekabetin azlığı, müşteri ve rakiplerin yapısında az değişim, pest in dengeli olması) –değişkenlik Basitlik-karmaşıklık (müşteri, rakip ve satıcıların sayıca çokluk derecesi) Sonuç: karmaşıklık (düşey) değişkenlik (yatay) matrisinde Durgun ve basit çevrede: mekanik örgüt yapısı (I) Değişken ve karmaşık çevrede: organik örgüt yapısı (IV) II, III ikisi arasında IV’e yaklaştıkça sınır birimlerinin rolü ve önemi artar

7 Karar verirken hangi çevresel faktörlerden etkileniyorlar?
Duncan Araştırması 3 imalat firmasında 10 karar birimi; 3 AR-GE firmasında 12 karar birimi Karar verirken hangi çevresel faktörlerden etkileniyorlar? Çevresel unsurları nasıl değerlendiriyorlar? Belirsizlik kararları nasıl etkiliyor? Çevre Basit (dikkate alınacak faktörler az, birbirien benziyor)- Karmaşık Statik (zaman içindeki değişme derecesi az)- Dinamik Algılanan belirsizlik (çevresel faktörlerin tam olarak bilinmesi, yanlış kararın sonuçlarının bilinmesi, çevrenin etkisinin tahmininde zorluk derecesi) Matris: Statik- Dinamik (düşey); Basit- Karmaşık (yatay); az algılanan belirsizlik- oldukça az algılanan belirsizlik (yatay) Sonuç: Zaman önemli ise; problemler rutin nitelikte ise; çevrenin talepleri açık ve etkileri belirli ise; çevresel unsurlar değişmiyorsa: Mekanik karar organları Yüksek derecede belirsizlikte karar organları daha karmaşık, farklılaşmış, karar mekanizmaları daha informal