YÖNETİMİN KANUNLARI Klasik Organizasyon Teorileri

... konulu sunumlar: "YÖNETİMİN KANUNLARI Klasik Organizasyon Teorileri"— Sunum transkripti:

1 YÖNETİMİN KANUNLARI Klasik Organizasyon Teorileri

2 Yöneticinin başarısı, çalışanlarına, kurumun amaçlara ulaşma derecesine ve kurumsal amaçlara ulaşmada sahip olduğu yönetim bilgi ve becerisine bağlıdır.

3 Yöneticinin yönetimle ilgili eğitim alması, bu konuda kitaplar okuması yönetimle ilgili her şeyi doğru ve kitabına uygun yapılacağı anlamına gelmez. 

4 Yönetimde bazı şeylerin yerinde ve zamanında yapılabilmesi için yönetimle ilgili okunan bilginin idrak edilmesi, yönetsel bilincin gelişmesi,  çalışma ortamında olan olayların farkında olunması gerekir. 

5 Yöneticiler bilinçli ya da bilinçsizce yönetimi hatalı kullanarak kurumsal performansı düşürebilir, toxic çalışma ortamı yaratabilir.  

6 1. Oligarşinin Değişmez (Tunç) Kanunu
Oligarşinin tunç(veya demir) yasası kuramı Alman sosyolog Robert Michels tarafından 1900’lerin başlarında ortaya atılmıştır.

7 Bu kurama göre, amacı veya yöntemleri ne olursa olsun,bir sistemdeki birey sayısı belli bir miktarın üzerine çıktığında, bireyler arasında iletişim sorunları yaşanmaya başlayacak, bu sorunun üstesinden gelinmek üzere gruplar oluşturulduğunda ise grupların kendi arasındaki iletişim mekanizması, bürokrasiyi doğuracak,bürokrasinin güçlenmesi de oligarşiyi getirecektir.

8 Oligarşi, sadece belirli bir grubun bir ülkeyi yönetmesi biçimidir.
Bu grup genellikle askeri, siyasi ya da ülkenin önde gelenlerinden oluşur.

9 Robert Michels’a göre, bürokratik yapının ağır bastığı kurumlarda yöneticilik pozisyonları elit bir grubun eline ve kontrolüne geçmektedir. Bu durumda yöneticiler kendi iktidarlıklarını sürdürmek için çalışırken, yapılan çalışmaların yönetilenlerin çoğunluğu tarafından denetlenmesinin olanaksız olduğunu belirtmektedir.

10 Sonuç olarak; Bürokratik yapıların oligarşik eğilimler içerdiği görülmektedir. Michel’e göre, demokrasi ve bürokrasi bir arada bulunamaz. (Sağır 2010; Ekici 2016).

11 2. Peter İlkesi Laurence Peter ve Raymond Hull’a göre herkes kişisel yetmezlik düzeyine ulaşma eğilimindedir. 

12 Yeterince çalışma süresi olduğu ve yeterince hiyerarşik basamak bulunduğu sürece her görevli, kendi yeteneksizlik düzeyine ulaşır ve orada kalır. Her görev, onu gerçekleştiren yeteneksiz insanlar ile doldurulma eğilimindedir.

13 Bir işte başarılı olan kişi, bir üst görevde de başarılı olacağı varsayılmaz.

14 Bir görevdeki başarısının ödülü olarak bir üst göreve atanan kişi, yeni pozisyonun farklı bilgi, beceri ve yeterlilik gerektirmesi nedeniyle atama sonrasında eli ayağına dolaşan, yarardan çok zarar veren, beceriksiz biri olabilir. 

15 Kurumlar, bir üst pozisyon için sahip olunması gereken bilgi ve beceriye sahip olana kadar çalışanları bir üst pozisyona atamayarak, bu terfi sorunundan kaçınabilirler.

16 Diğer taraftan yeteneksiz kişiler tarafından yönetilen kurumda kişiler kendi yeteneksizliklerinin farkına varamadıkları gibi, bu konuda yaşanan sorunların ve olumsuz söylemlerin nedenlerini kendilerine duyulan kıskançlıkla ilgili olduğuna inanırlar.

17 Bu durumda yetenekli, çalışkan ve başarılı çalışanlar kurumu terk ederken, diğerleri kurumda çalışmaya ve hiyerarşiyi korumaya devam ederler.

18 3. Parkinson Yasası 1957’de Northcote Parkinson, kurumlarda bürokrasinin yarattığı durumları Parkinson Kanunu adlı kitapta toplamıştır. 

19 Buna göre; bürokratik kurumlarda çalışanların sayısı ile yapılacak işler arasında ters orantı bulunmaktadır.

20 Kendi yetmezlik düzeyine ulaşan yöneticiler, yetersizliklerini göstermemek için yeni kişiler istihdam ederler. 

21 Böylece çalışanların sayısı iş hacmine bağlı olmadan artar, mevcut işler giderek daha fazla kişi tarafından yapılmaya başlar. O işi yapacak çalışan sayısı arttıkça iş miktarı azalır fakat yine de çalışan sayısı artmaya devam eder. 

22 Kurumların Parkinson hastalığı ise, birçok işe girişilip hiçbir işin başarı ile sonlandırılamadığı, üst düzey yöneticilerin beceriksiz, orta düzeyin birbirine komplo kurduğu, en gençlerin ne yapacaklarını bilmeden ortalıkta dolaştığı kurumlarda, kurumsal felç ya da Parkinson hastalığı meydana gelir.

23 4. Büropatoloji Victor Thompson’a göre herkes zamanla kendisini, kendi çalıştığı bölümün vazgeçilmez, önemli bir elemanı olarak görmesi fikrine sahip olur. 

24 Büropatoloji özelliği gösteren yöneticiler, uygulamalarında otoriter ve katı bir tutum sergiler.

25 Bu tür yöneticiler, çalışanlarını rutin işleri yapan, az performans gösteren amaca ulaşmada önemli rolü olmayan kişi olarak görürler.

26 ÖNERİLEN KAYNAKLAR Adnan Çelik (2003).Yönetimin işleyiş Kanunlarından parkınson kanunu ve peter ilkesi açısından bürokratik örgütlerde örgütsel fonksiyon bozuklukları ve Tümosan AŞ’ndeki Uygulama,YL tezi. Dilek Ekici (2016) Yönetimin hatalı Kullanımı. ve organizasyon.

27 İYİ DERSLER SAĞLIKLA KALIN TEŞEKKÜRLER