Performans Değerleme ÖĞR.GÖR.SEDA AKIN GÜRDAL. Ders Akışı  Performans Yönetimi ve Performans Değerlemesinin Amacı  Performans Yönetimi  Performans.

... konulu sunumlar: "Performans Değerleme ÖĞR.GÖR.SEDA AKIN GÜRDAL. Ders Akışı  Performans Yönetimi ve Performans Değerlemesinin Amacı  Performans Yönetimi  Performans."— Sunum transkripti:

1 Performans Değerleme ÖĞR.GÖR.SEDA AKIN GÜRDAL

2 Ders Akışı  Performans Yönetimi ve Performans Değerlemesinin Amacı  Performans Yönetimi  Performans Değerlemesinin Amacı  Performans Değerlemesi Süreci  Performans Planlaması  Performans Düzeyinin Belirlenmesi  Performansın Analiz Edilmesi  Performans Yetersizliklerinin Belirlenmesi  Performansın Ödüllendirilmesi  Performans Hakkında Geribildirim Verilmesi

3  Performans, bir işi yapan bir bireyin, bir grubun ya da bir örgütün, o işle amaçlanan hedefe yönelik olarak neye ulaşabildiğini, neyi sağlayabildiğini nicel ve nitel olarak belirten bir kavramdır. Birey ve grup performansı, örgütün o işle ulaşmak istediği amaç yönünde bireyin ya da grubun kendisi için belirlenen hedeflere ve standartlara ne ölçüde ulaşabildiğinin göstergesidir.

4 Performans Yönetimi ve Performans Değerlemesinin Amacı  Performansın yönetilmesi fikri yeni değildir. Bu alandaki ihtiyaç uzun zamandan beri bilinmektedir. Zaman içinde bu amaca yönelik çok sayıda uygulama, teknik, araç ve felsefe geliştirilmiştir. Ancak bunlar genellikle performansa farklı açılardan yaklaşmışlardır. Örneğin, örgütsel performansın yönetilmesine ilişkin modeller personeli görmezden gelmektedir. Buna karşılık bireysel performansın yönetilmesine ilişkin modeller de örgütün vizyonu, misyonu, değerleri, amaçları, stratejileri, örgütsel yapısı, rekabet avantajı, işin katma değer boyutu vb. gibi çok önemli unsurlarla ilgilenmemektedirler.

5 Performans Yönetimi  Performans yönetimi, örgütün uzun vadeli amaçları ve planları doğrultusunda performans amaçlarının ve hedeflerinin belirlenmesini, yönetimin beklentilerini personele iletmesini, performansın izlenmesini, ölçülmesini ve değerlenmesini, personelin bilgisinin ve becerilerinin geliştirilmesini, ücret yönetimini, kariyer yönetimini, motivasyon ve disiplinle ilgili teknikleri içeren şemsiye bir kavram olarak kullanılmaktadır. Performans yönetimi Şekil 8. 1’de görüldüğü gibi stratejik bir kontrol sürecini içerir.

6  Performans yönetimi stratejik bir kontrol sürecini içerir. Bu süreç, uzun vadeli amaçların ve stratejilerin başarılı bir şekilde uygulanması için gerekli davranışların neler olduğunu belirleyecek ve insanları bunların elde edilmesine doğru yönlendirmeyi sağlayacak bir performans değerlemesini gerektirir.  Performans iyileştirme ve geliştirme çalışmalarının yapılabilmesi için uygun ortamın hazırlanması esastır. Bunu sağlayacak şekilde yönetim anlayışının ve örgüt yapısının değiştirilmesi ve bu değişikliklerin örgüt üyelerinin tümü tarafından kavranması ve benimsenmesi gerekir. Bu nedenle performans yönetimi sistemi destekleyici bir örgüt kültürünün yaratılmasını gerektirir.

7

8  Performans yönetimiyle örgütün uzun vadeli amaçlarıyla performans değerleme arasında bağlantı kurulması, örgütün kültürünün güçlendirilmesi, personelin katılımının sağlanması, ekip çalışmasının geliştirilmesi, etkili idari kararlar verilmesi ve personelin performansının sürekli geliştirilmesi gibi amaçlara ulaşılması mümkündür. Bunun sonucunda varolan insan kaynaklardan en etkili ve verimli şekilde yararlanmak, böylece örgütsel etkililiği artırmak ve rekabet avantajı elde etmek mümkün olabilecektir.

9 Performans Değerlemesinin Amacı  Performans değerlemesi; performansı geliştirmek ve performans değerlemesi sonuçlarına dayalı olarak ücret, terfi, işten çıkartma gibi idari kararları vermek amacıyla yapılır. Personelin performansını geliştirebilmek için öncelikle personeli tanımak, potansiyelini araştırmak, başarılı ve başarısız personeli birbirinden ayırmak gerekir. Bir birey tanınmıyorsa, onun gerektiği şekilde yönlendirilmesi mümkün olamaz.

10  Performans değerlemesi hangi personelin performansının iyileştirileceğine, hangisinin geliştirileceğine karar verebilmek için başarılı ve başarısız personeli birbirinden ayırmayı amaçlayarak yapılabilir. Yöneticilerin önemli görevlerinden biri de personeli sürekli izlemek, başarılı ve başarısız personeli birbirinden ayırmaktır. Bu, yöneticilerin rutin çalışma saatleri içinde sürekli yapmakta oldukları bir gözlemdir. Ancak objektif ve doğru sonuçları elde etmek bakımından bu tür informel gözlemler yeterli değildir. Personelin işle ilgili performansına karar verilirken geçerli ve güvenilir bir formel performans değerleme sisteminin sonuçlarının dikkate alınması daha adil ve objektif olunmasını sağlar.

11  Personelin performansının geliştirilebilmesi için onlara performansları hakkında geribildirim verilmesi esastır. Geribildirim almayan bir personel “Çok kötü bir şekilde çalışıyor olmalıyım” ile “Performansım mükemmel olmalı” arasındaki yelpazede yer alan herhangi bir şeye inanır. Ayrıca personelin tipik olarak sessizliğin her şeyin iyi ve yolunda olduğu anlamına geldiğini düşünme eğilimleri vardır. Bu nedenle performansın önceden belirlenen kriterlere ve standartlara göre değerlenmesi sonucunda elde edilen bilginin doğru ve zamanında personele iletilerek durumu hakkında fikir edinmesi sağlanmalıdır. Böylece personelin tahmin yürütmesinin ve yanlış anlamalarının önüne geçilir. Öte yandan geribildirim, yöneticilere de personelin performansını iyileştirmek ve geliştirmek için uygun faaliyetleri planlama ve uygulama olanağı verir.

12  Performans değerlemesi yöneticilerin de kendilerini değerlemelerini sağlar. Çünkü personelin başarılarında ya da başarısızlıklarında yöneticilerin rolü büyüktür. Yöneticiler, performans değerleme sonuçlarına bakarak personeline bilgi, beceri kazandırma, onlarda davranış değişikliği yaratma, gerekli kaynakları, olanakları ve desteği sağlama gibi alanlarda hangi ölçüde etkili olduklarını anlayabilirler. Performans değerlemesi sonuçlarına dayanarak personele ücret artışları, performans primi ya da performansa dayalı ikramiye, kârdan pay ve hisse senedi vermeyle ilgili karar verilebilir. Günümüzde işletmelerin amaçlara ve hedeflere ulaşmalarını sağlayacak ücret sistemlerini kullanma oranları giderek artmaktadır.

13  Bir performans değerleme sisteminin geliştirilmesi aşamasında öncelikle personelin performansının hangi amaçlarla ölçüleceğine ve değerleneceğine karar verilmesi gerekir. Çünkü sistem, temel amaca göre farklı şekilde geliştirilecek ve yürütülecektir. Performans değerlemesi yukarıda da üzerinde durulduğu gibi çeşitli amaçlarla yapılmasına rağmen genellikle etkili yönetim kontrolü için temel oluşturur.

14 Performans Değerleme Süreci  Performans değerlemesi şekilde görüldüğü gibi bir çember halinde gerçekleşir. Bu çember, personel performansının gereklerinin tanımlanması ve performansın planlanmasıyla başlar. Performansın izlenmesi, desteklenmesi, yönlendirilmesiyle devam eder. Performansın ölçülmesi ve değerlenmesi, personele geribildirim verilmesi, performansın iyileştirilmesi, geliştirilmesi ve mükemmel performansın ödüllendirilmesiyle son bulur. Genellikle bir yıllık periyodu içeren bu sürecin çıktısı yeni dönemin planlanması aşamasına girdi sağlar.

15 Performansın Planlanması  Etkili bir performans yönetiminin temellerinin atılmasında personelden neyin beklenmesi gerektiğinin belirlenmesi esastır. Bu nedenle performans değerleme sürecinin başlangıç ve en temel aşaması performansın planlanmasıdır. Planlama, örgütün ve personelin performansının iyileştirilmesi ve geliştirilmesi için ne yapılması gerektiğinin, nasıl yapılacağının, ne zaman ve nasıl harekete geçileceğinin, sorumlulukların kimler tarafından üstlenileceğinin ve kaynakların nasıl tahsis edileceğinin belirlenmesi sürecidir.

16

17  Performans planlaması önemli yararlar sağlar. Öncelikle örgütün misyonu, vizyonu, stratejik amaçları, hedefleri ve stratejileri belirlenir ve tüm personele iletilir. Böylece örgütün tüm bölümlerinin ve tüm personelinin aynı yönde, işbirliği ve koordinasyon içinde çalışmaları mümkün olur. Ayrıca personelden ne beklendiği açıkça tanımlanır, bu beklentilerin örgütsel amaçlara yapacağı katkıyı anlamaları ve kabul etmeleri sağlanır. Değerleme aşamasında da planlarda öngörülen kriterler, standartlar ya da hedefler temel alınarak personelin bireysel ya da grup olarak beklentileri hangi ölçüde karşıladıkları belirlenir.

18 Örgütsel Performansın Planlanması  İşletmelerde planlar, sorumluluk derecelerine ve kapsadıkları zamana uygun bir hiyerarşik düzen içinde yapılır. Uzun dönemli ya da stratejik planlar örgütün vizyonunu, misyonunu, amaçlarını, stratejilerini ve temel politikalarını belirleyen geniş kapsamlı planlardır. Üst yönetim düzeyinde ve sınırlı sayıda yöneticinin oluşturduğu yönetim komitesi tarafından hazırlanan bu tür planlarla özellikle işletmenin uzun dönemli geleceğini etkileyen kararlar alınır. Bu kararlar işletmenin tümünü ilgilendirir ve yapılacak diğer planlara ve işletmenin tüm faaliyetlerine yol gösterir.

19 Bireysel Performansın Planlanması  Performans kriteri “Performansın en önemli unsuru nedir?” sorusunun yanıtını verir. Bu unsurlar personelin kişilik özellikleri, davranışları, yetkinlikleri, ürettikleri çıktılar ya da elde edilen sonuçlardır.  Kişilik özelliklerine dayalı kriterler, personelin istenen performans düzeyini belirlemeye yardımcı olacak kişilik özellikleri üzerinde durur. Bunlar doğruluk, dürüstlük, güvenirlik, nezaket, zekâ, hız, ataklık, dayanıklılık, temizlik ve düzenlilik, dış görünüm gibi özellikleri kapsar. Özelliğe dayalı kriterler kolayca saptanabilir. Ancak saptanan bazı özellikler iş performansı için geçerli kriterler olmayabilir. Ayrıca kişisel özelliklerle performans arasındaki bağlantı, çoğu zaman zayıftır ve bunların ölçümleri farklı subjektif yargıları içerir.

20  Davranışlara dayalı kriterler, iyi ya da kötü olarak görülen kritik insan davranışlarını içerir. Bu kriterler personelin davranışının türüne, niteliğine ya da her ikisine de önem verir. Davranışlara dayalı kriterler inisiyatif sahibi olma, ortak çalışma, takım ruhunu hissetme, işbirliği yapma, dostça ya da insancıl davranma gibi soyut unsurlarla da ilgili olabilirler. Bu tür kriterler özellikle insanlar arası ilişkilerin yoğun olduğu işler için önemlidir. Böyle işler için personeli istenen davranışlara yönlendirmek amacıyla spesifik bir davranış listesi hazırlanır.  Yetkinliklere dayalı kriterler, personelin bilgisini, becerisini ve davranışlarını içeren sergilenebilir özelliklerini tanımlar. Bir bireyin sahip olduğu yetkinlikler, tek bir işten ya da bir pozisyondan bağımsız olarak, bir işten diğerine transfer edilebilir niteliktedir. Performans değerleme sisteminde kullanılan liderlik, inisiyatif alma, ekip çalışması, karar verme ve sorun çözme, esneklik gibi yetkinlikler, bir örgütte mükemmelliği yaratacak şeyin ne olduğuna bağlı olarak tanımlanır.

21  Çıktılara dayalı kriterler, gerçekleşen etkinliklerin genellikle miktarı ya da ne kadar az girdiyle ne kadar çok çıktı üretildiği üzerinde durur. Örneğin, hizmet edilen müşteri sayısı, yapılan satışın miktarı ya da parasal tutarı, üretilen ürün sayısı gibi kriterler çıktı miktarına bağlıdır. Bu kriterler işin nasıl yapıldığından ya da nasıl başarıldığından daha çok elde edilen ürünler ya da başarılan işler üzerine odaklanır. Çıktıya dayalı kriterler yönetimin kaliteye ya da müşteri memnuniyetine önem vermediği durumlar için uygun olabilirler. Eğer kalite ve müşteri memnuniyeti önemliyse, sonuçların dikkate alınması gerekir. Sonuçlara dayalı kriterler, çıktının örgütsel amaçlara ve stratejilere uygunluğunu esas alır. Örneğin, bir satış personelinin hizmet ettiği müşteri sayısı çıktıdır, bu personelin hizmet ettiği müşterilerin aldıkları hizmetten memnun olmaları sonuçtur.

22  Standartlar, personelin kendilerinden tam olarak ne beklendiğini ve neye ulaşmaya çalışacaklarını bilmelerini sağlar. Standartların olmadığı bir yerde personel kendisini kurallarını tam olarak anlayamadığı bir oyunun içinde bulur. Örneğin “Çok çalışırsan terfi edersin” (ne kadar çok?) “Çalışma hızını artırman gerekir!” (nereye kadar?) “Yapabileceğinin en iyisini yap!” (neye göre?) gibi belirsiz ifadelerle personelin performansının artırılması mümkün değildir. Personelden beklenen performansın somutlaştırılmasını sağlayacak en önemli araç, performans standartlarıdır.

23  Kriter ve standart kavramları çoğu zaman aynı anlamda ele alınmasına rağmen aralarında fark vardır. Kriter, personelin performansının değerlenmesi gereken bir boyutudur. Standart ise, bu boyutları değerlemek için saptanmış kurallardır.  Örneğin, bir satış personelinin performans kriterlerinden biri satış miktarıdır. Bu kriterin değerlenebilmesi için bir kural geliştirmek gerekir. Bir başka deyişle “Bir satış personeli ne kadar sürede, ne kadar satış yaparsa (ürün sayısı, müşteri sayısı ya da yapılan satışın parasal tutarı şeklinde) beklenen düzeyde performans göstermiş olacaktır?” sorusunun yanıtlanması gerekir. Bu durumda örneğin, aylık 100 birim ürün satmak şeklinde saptanan bir standart bu yanıtı verecektir ve bir satış görevlisi ayda 100 birim ürün sattığında beklenen performansı göstermiş sayılacaktır. Standartlar, miktar, kalite, zaman ve maliyet standartları şeklinde belirlenebilir.

24 Performans Düzeyinin Belirlenmesi: Performansın Ölçülmesi  Performans yönetiminin başarıya ulaşması, planlama aşamasında öngörülen faaliyetlerin planlara uygun bir şekilde yapılmasıyla mümkün olur.

25

26 Performans Ölçümünde Kullanılan Yöntemler  Performans ölçme ve değerleme sürecinde kişiler arası karşılaştırmaya, ortak performans kriterlerine ve standartlarına ya da personelin potansiyelini belirlemeye dayalı farklı yöntemler kullanılabilir.

27 Kişiler Arası Karşılaştırmaya Dayanan Yöntemler  Bu grupta sıralama ve zorunlu dağıtım olarak iki yöntemden söz edilebilir. Sıralama yöntemi, değerlemeyi yapan kişinin (genellikle en yakın yönetici, nezaretçi) aynı grup içinde yer alan personeli 1) Tamamen kendi değer yargılarına dayanarak en iyiden en kötüye doğru sıralaması (Basit sıralama), 2) Sadece tek bir kritere dayalı olarak en iyi personeli listenin en başına, en kötü personeli listenin en sonuna; ikinci en iyi personeli ikinci en iyi sıraya, en kötü personeli ikinci en kötü sıraya yerleştirmesi ve bu işlemi personelin tümü sıralama listesinde yer alıncaya kadar devam ettirmesi (Alternatif sıralama), 3) Önceden belirlenmiş bir puanı (Örneğin, 100 puanı) personel arasında dağıtması ve personeli en iyi puan alandan en kötü puan alana doğru sıralaması (Puan verme) ya da 4) Her seferinde bir kritere dayalı olarak, her personeli tek tek bir diğeriyle karşılaştırması (İkili karşılaştırma) şeklinde uygulanabilmektedir.

28  Zorunlu dağıtım yöntemi ise, değerlemeyi yapan kişinin dikkate alınan farklı performans düzeylerinden her biri için sadece belli sayıda personeli belirlemesini gerektirir. Bu değerleme yönteminde örneğin, personelin %10’unun en kötü, %20’sinin kötü, %40’ının orta, %20’sinin iyi ve %10’unun en iyi performans gösterdiği varsayılır. Zorunlu dağıtım yöntemi, değerlemeyi yapan kişilerin performanslarını değerledikleri personeli yoğun bir şekilde listenin en altına, ortasına ya da en üstüne yerleştirmelerini engellemek için geliştirilmiştir. Bu yöntem, normal koşullar altında değerleme sonuçlarının bir çan eğrisi oluşturması gerektiği varsayımına dayandırmıştır.

29 Ortak Performans Kriterlerine ve Standartlarına Dayalı Yöntemler  Bu grupta geleneksel ve davranışsal değerleme skalalarını kullanan yöntemler ile kritik olay ve kontrol listeleri yöntemleri yer alır. Geleneksel değerleme skalaları, en bilinen ve en yaygın olarak kullanan performans değerlenme yöntemidir. Bu tür skalaların personelin hem performansla ilgili özelliklerinin hem de kişilik özelliklerinin değerlenmesinde kullanılan çok sayıda türü vardır. Bu özelliklerin iş tanımlarına dayandırılması ve farklı kişiler tarafından aynı biçimde anlaşılacak şekilde tanımlanması çok önemlidir. Ayrıca personel farklı performans düzeylerinde olacağı için bu özelliklerin derecelendirilebilir olması gerekir. Derecelendirme kategorileri rakamlarla, tanımlayıcı ifadelerle ya da her ikisiyle birlikte belirlenebilir.

30 Bireysel Performans Kriterlerine ve Standartlarına Dayalı Yöntemler  Bu grupta standartlar yöntemi ve direkt indeks yöntemi yer alır. Standartlar yönteminde, performans standartları, iş analizleri sonucunda ortaya çıkarılan görevler ve görevlerin gerektirdiği bilgi ve becerilerden yola çıkılarak belirlenmektedir. Daha sonra standartlar, personelin pozisyonunun gereklerine göre ağırlıklandırılmakta ve her performans standardına bir puan verilmektedir. Nezaretçi standartlara uyma bakımından personeli gözlemlemekte ve uygun puanları belirlemektedir. Performans değerleme periyodunun sonunda personelin aldığı puanlar toplanmakta ve buna göre bir sonuca ulaşılmaktadır.

31 Bireyin Potansiyelini Belirlemeye Dayalı Yöntemler  Buraya kadar ele aldığımız yöntemler personelin geçmiş performansını değerlemeye yöneliktir. Bu grupta yer alan amaçlara göre yönetim, değerleme merkezleri ve psikolojik değerleme ise, personelin geleceğe dönük olarak performans düzeyinin ne olabileceğini kestirmekte kullanılan yöntemlerdir. Amaçlara göre yönetim (AGY), personelin (özellikle de yönetici personelin) örgütsel performansa yaptığı katkıyı değerler. AGY yönteminde izlenen süreç amaçların belirlenmesi, faaliyet planlarının hazırlanması, periyodik değerlemelerin yapılması ve sürecin sonunda (genellikle bir yılı kapsayan) kapsamlı olarak değerlenmesi aşamalarından oluşur. Ara değerlemeler, amaçlara doğru gidişin süreç boyunca izlenmesini, belirli sorunların ortaya çıkarılmasını ve sorunları giderici önlemlerin alınmasını sağlar. Performansın bir bütün olarak değerlendiği periyodun sonundaki değerlemede üstler ve astlar, başarı durumlarını tartışmak için toplantı yaparlar ve elde edilen amaçların kapsamı üzerinde fikir birliğine ulaşırlar. Bir önceki dönemin kapsamlı değerlemesinden elde edilen bilgi bir sonraki dönem için yararlı girdiler sağlayarak yeni bir periyot başlatılır.

32 Yöntem Seçimini Etkileyen Faktörler  Görüldüğü gibi performans değerlemede kullanılabilecek çok sayıda yöntem vardır ve bunların hiçbiri her durum için mükemmel değildir. Örneğin, personelimizin güçlü ve zayıf yönleri nelerdir? Örgütün verimlilik ve kalite performansına hangi personel daha fazla katkı yapmıştır? Kimlerin terfi ettirilmeleri daha uygundur? Küçülme ve hiyerarşik kademeleri azaltma hedeflerimizi gerçekleştirebilmek için kimleri işten çıkartmalıyız? Kimlere daha fazla ücret ödemeliyiz? Hangi personeli ödüllendirmeliyiz? Personelin eğitim ve gelişme ihtiyaçlarını nasıl saptayabiliriz? Personele performansı hakkında en doğru ve yapıcı geribildirimi nasıl verebiliriz? gibi her sorunun yanıtını bulmak üzere yapılacak performans değerlemelerinde kullanılacak yöntemler farklıdır. Bu nedenle bir performans değerlemesi yapılırken bu yöntemlerden hangisinin kullanılacağının belirlenmesi önemli bir konudur.

33 Performans Ölçümünü Yapabilecek Kişiler

34 Performansın Analiz Edilmesi  Personelin performansıyla ilgili mevcut tüm bilgilerin toplanmasından sonra performansı analiz edilebilir. Bu analiz sırasında çeşitli yaklaşımlardan biri ya da birkaçı birlikte kullanılabilir. Temel yaklaşım, planlanan performansla gerçekleşen performansın karşılaştırılmasıdır.

35 Performans Yetersizliklerinin Belirlenmesi ve İyileştirici Önlemlerin Alınması  Bu aşamada yöneticiler personelin beklentileri aştığı, beklentileri karşıladığı ya da karşılayamadığı alanları belirlemek için bir değerleme yaparlar (Bkz. Şekil 8. 5). Doğru ve objektif bir değerleme yaparak personelin davranışlarında değişiklik yaratabilmek için yöneticilerin personelin performansını etkileyebilecek tüm faktörleri dikkate almaları gerekir. Personelin performansının istenen düzeyde gerçekleşememesinin nedenleri yetenek ve iş bilgisi yetersizliği olabilir. Ayrıca personelde motivasyon eksikliği bulunabilir. İşin yapısıyla, iş programıyla ya da örgüt iklimiyle ilgili problemler personelin düşük performans göstermesine neden olabilir. Performans yetersizliklerinin başka nedenleri de personelin olumsuz tutumu, personelin değerleriyle örgütün değerlerinin uyuşmaması, iş tatminsizliği, stres ve kişisel problemler olabilir.

36

37 Mükemmel Performansın Ödüllendirilmesi

38 Personele Performansı Hakkında Geribildirim Verilmesi  Personel, yaptıkları işler, gösterdikleri çabalar ve genel performans düzeyleri hakkında yöneticilerinin ne düşündüklerini bilmek isterler. Yöneticiler personelin bu isteklerini süreç boyunca informel olarak yerine getirirler. Bu tür informel geribildirimler personeli performansları konusunda bilgilendirmek, yetersizliklerini gidermek için fırsat tanımak, desteğe ihtiyaç duydukları alanları belirlemek amacıyla yapılır. Böylece yıl sonu değerlemesi sırasında sürprizle karşılaşmaları ve hayal kırıklığına uğramaları önlenmiş olur. Ancak bütün bunların yapılması sürecin sonundaki performans değerleme görüşmesine duyulan ihtiyacı ortadan kaldırmaz. Bir performans değerleme sistemi ne kadar iyi tasarlanmış ve uygulanmış olursa olsun, performans değerlemesi sürecinin formel bir performans değerleme görüşmesiyle tamamlanması gerekir.