nekeskin@omu.edu.tr Doç. Dr. Nuray E. KESKİN YÖNETİM BİLİMİ DERSİ Ondokuz Mayıs Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi Siyaset Bilimi ve Kamu Yönetimi Bölümü YÖNETİM BİLİMİ DERSİ 2015-2016 nekeskin@omu.edu.tr

yönetim Pratiğin bilgisi –uygulama ve deneyim Bir bilim olarak yönetim

Örnek: belediye yönetimi «Kentsel yerleşmeyi yönetmek» «Kırsal görevler» (6360 sayılı kanun) Bir kamu kurumu-yerel yönetim birimi olarak «belediyeyi yönetmek»

her kamu kurumu bütün içinde parça’dır… Kurumsal Düzlem Yerel Düzlem Bölgesel Düzlem Ulusal Düzlem Hukuk sistemi -mevzuat Ekonomik-toplumsal sistem Siyasal sistem ve süreçler Yönetim yapısı ve işleyiş Kamu mali yönetimi Küresel Düzlem

Yönetim Yönetim, insanların ortak örgütlü eylemlerinin yönünü, amacını belirlemek, ortak hareketi sağlamak için yönlendirilmesi eylemidir. Yönetim, yön-etme, örgütlenişte somutlanan ve örgütlenmeyle varlık kazanan bir eylemdir.

Bedii Nuri (1872-1913) «Unutmayalım ki yönetim demek, insanların oluşturdukları toplum kitlelerinin düzenini ve hatta bir dereceye kadar ilerlemesini, refah ve mutluluk sebeplerini sağlamak; bunu hazırlayan araçlara başvurmak demektir.» (1909)

Yönetimin temel öğesi: «insan» Yönetimin en temel ve en önemli birleştirici öğesi insandır, Örgütler, birer ilişkiler karmaşısıdır (personel ile işi, personel ile diğer personel, personel ile amirleri, çalışma koşullarıyla üretme yeteneği, personel ile vatandaş, iktisadi-toplumsal-siyasal- yönetsel sistemle ilişkiler, .. vs)

«İlişkilerin düzenlenmesi» Bu ilişkilerin «uygun şekilde düzenlenmesi»yle etkinlik-verimlilik artışı arasında bir sebep-sonuç ilişkisi vardır…

Woodrow Wilson (1856-1924) «Anayasayı uygulamak, yeni bir anayasa yapmaktan daha güçtür.» (1887)

Charles A. Beard (1874-1948) «Yönetimin bilim olma özelliği, siyasetten, iktisattan ve tarihten fazladır...» «Eğer üniversitelerimiz devletimizin ve medeniyetimizin geleceğiyle ilgiliyseler mutlaka yönetimi bir ders konusu yapacaklardır. Böylece yönetimde yüksek makamları işgal edenler ve politikacılar da bu bilimin varlığından haberdar olacaklardır, faydalanacaklardır…. Neticede kamu hizmetini daha iyi göreceklerdir."

Yusuf Akçura (1876-1935) Tarihçi Yusuf Akçura, arkadaşlarıyla birlikte Ankara’da 1921’de halka açık "serbest dersler" vermeye başlıyor... «Serbest Dersler Başlarken» başlıklı yazısında bir halk üniversitesi kurmayı amaçladıklarını söylüyor. «Birinci Ders Yılı Sonunda» başlıklı yazısında ise yönetim bilgisinin herkes için gerekli olduğuna dikkat çekiyor: "Derslerimizin konusu, devlet ilimleri (Staatswisenschaften) dir. Bazıları, neden teknik bilgiye değer vermiyorsunuz diyorlar. Bu itiraz aslında haksız değildir. Memleketimiz üniversiteye muhtaç olduğu kadar teknik okullara da muhtaçtır. Fakat manevi medeniyetimizin gelişmesine çalışacak bilim kurumlarına muhtacız. Halkın hükümet işlerine az çok tesir etmesi için bile, hükümet, hakimiyet, iktisat, hukuk, yönetim, siyaset hakkında iptidai de [başlangıç seviyesinde] olsa bilgisi olmak gerekir."

Henry Fayol (1841-1925) «Her bireyin, hayatının bir aşamasında yönetim bilgisine ihtiyacı olacaktır.»

Henry Fayol: «yönetim bir süreçtir» geleceğe ilişkin planlar yapmak; bir işe girişmek için kaynakları örgütlemek; yapılacak işe uygun personel görevlendirmek; personelin faaliyetlerini (emir-komuta ile) yönlendirmek; faaliyet ve çabaları koordine etmek; işleyişin yazılı kurallara uygun olup olmadığını denetlemektir.

planlama Planlama, amaçların tanımlanması, politikaların saptanması, bunların gerçekleştirilmesinde izlenecek yöntem ve stratejilerin kararlaştırılmasıdır. Planlamanın bütünlük, süreklilik, kesinlik ve esneklik özelliklerine sahip olması beklenir.

planlama Bütünlükten “örgütteki tüm birimlerin amaçlarının tek bir çatı altında kaynaştırılmış olması”; süreklilikten “planın kısa dönemli eylemler kadar uzun dönemli eylemleri içermesi”; esneklikten “planın değişen şartlara göre uyarlanabilir olması”; kesinlikten “planın eylemlerini kesin olarak belirlemesi” kastedilmektedir.

Örnek: Kenti planlamak «Bu şehri nasıl yapmışlar böyle üst üste? Ne gökyüzü koymuşlar, ne günaydın. Ne buldularsa getirmişler." Turgut Uyar

örgütleme Yönetim örgütün faaliyetlerini en uygun biçimde gerçekleştirecek bir örgüt kurmak zorundadır. Söz konusu örgütsel yapı içerisinde: sorumlulukların açık biçimde tanımlanması, uygun biçimde seçilmiş ve eğitilmiş yöneticiler tarafından “doğru karar alma mekanizmalarının kurulması” gibi özellikler dikkate alınmalıdır.

işbirliği Örgütlenmede insanların belli bir işi görmek üzere bir araya gelişini ve ortak hareketlerini sağlayan hareket tarzı, işbirliğidir. İşbirliği, işbölümüyle yükselir.

işbölümü Yapılması amaçlanan işin başlıca görev bölümlerine ayrılması mantığına dayanır. Böylece işbölümünün sunduğu uzmanlaşmanın sağlayacağı etkinlik [amaca uygunluk] elde edilecek; verimlilik [enaz girdi-ençok çıktı] koşulları yaratılabilecek; tasarruf [ekonomiklik] sağlanabilecektir.

Tarihi bir uyarı: Nizamülmülk’ün 11. yüzyılda söylediğine göre; “padişahların uyanık, vezirlerin akıllı olup asla bir kişiye iki iş emretmemeleri, bir işe de iki kişiyi göndermemeleri gerekir.”

Selçuklu veziri bu gerekirliğin gerekçelerini şöyle sıralamaktadır: “Böyle olursa işler daima randımanlı ve düzenli olur. Eğer bir kişiye iki iş ısmarlarsa, o işlerden biri daima hatalı olur. Bu adam işlerden birini ciddiyetle ele alıp çalışsa, öteki iş noksan ve kusurlu olur, o işe baksa bu kusurlu olur. Bakınız, bir adamın iki işi varsa mutlaka ikisi de tam değildir. Bu adam hep kusurlu, kınanan, emredilen ve rahatsız bir kişi olur. “

Nizamülmülk: “Şunu da ilave edelim, her zaman bir iş iki kişiye verilirse bu onun üzerine, o bunun üzerine atar, iş de yapılmadan kalır... Amir işin niçin doğru dürüst yapılmadığını sorduğunda kabahat diğeri üzerine atılır... Akla ve asla döndüğümüz zaman suç ne onundur ne bunun; tek suçlu bir göreve iki kişi tayin edendir.”

Etkin (amaca uygun) işbölümü

Yönetimde işbölümü İşbölümünün gerekliliği; çalışanların yeteneklerinin ve kapasitelerinin farklı olmasına, her şeyi bilmelerine olanak olmamasına ve bir çalışanın aynı anda iki işi birden yapmasındaki güçlüklere dayandırılır. İşbölümü ile zaman etkili kullanılabilir; çalışanların kişisel yeteneklerinden en iyi biçimde faydalanılabilir; kaynakları etkili kullanabiliriz.

Görevleri bölmek? İşbölümü ya da görevlerin bölünmesi için ölçütler ve geliştirilen sınıflandırmalar; toplumun gereksinmelerine, kurumun amaçlarına, bulunulan teknik düzeye göre değişmektedir.

Bölünen işleri yönetmek İŞBİRLİĞİ VE EŞGÜDÜM İLKESİ. Bölünmüş hizmetlerin/işlerin, devletin/kurumun genel amacı doğrultusunda yerine getirilmesi, her birimin bir diğeriyle ilişkilerinde “işbirliği ve eşgüdüm ilkesi”ne uymasıyla sağlanır.

Yönlendirme (amaç birliği) Örgüt, amaçlarını tanımlayan bir planla işe başlamak zorundadır. Daha sonra bu amaçları gerçekleştirecek uygun bir yapının ortaya çıkarılması gelir. Daha sonra personelin faaliyetlerini amaçlara yönlendirmek gerekir.

“görev bilinci” Yönlendirmenin nihai amacı personelin performansını amaçların gerçekleştirilmesine yönelik olarak en iyi biçimde kullanmaktır. Yöneticiler bunu personel ile sürekli temas halinde gerçekleştirmelidir. Böylece personelde bir görev bilinci gelişebilir.

Eşgüdüm-koordinasyon Bir örgütte çok sayıda faaliyet gerçekleşmektedir. Görev ve sorumluluk çakışmalarını önlemek, aynı faaliyetlerin aynı anda farklı birimler tarafından gerçekleştirilmesinin önüne geçmek örgüt çalışanlarının ve birimlerinin faaliyetlerinin eşgüdümünü sağlamayı gerektirir.

Eşgüdüm Örgütün birimlerini ve personelini, amaçlar doğrultusunda işbirliğine-eylem birliğine yönlendirme; çatışmaları önleme çabasıdır. İşlevsel açıdan orkestra şefine benzetilebilir.

Sistematik - uyumlu Yönetim, faaliyetlerin “uyumlu ve sistemli” olmasını ifade eder. Unsurları arasında uyum bulunmayan ve bir bütünlük göstermeyen faaliyetlere yönetim demek mümkün değildir.

«vusule varmak için usulü belirle» birimlerin görevleri tanımlanır, yapılacak işler (görev ve sorumluluklar) tanımlanır, çakışan-çatışan işler saptanır ve ayıklanır, iş akış şemalarıyla işlerin birbiriyle bağlantıları gösterilir, işin gerektirdiği nitelikler (eğitim, bilgi, deneyim, yetenek, beceri) belirlenir, işe uygun personel seçilir, personel işin gereklerine uygun bir biçimde eğitilir, personelin birbiriyle ilişkileri düzenlenir, düzenli işleyen bir iletişim sistemi kurulur, düzenli bir raporlama sistemi kurulur, personel teşvik edilir..

Temel yönetim kuralları: Kamu İç Kontrol Standartları (Kamu İç Kontrol Rehberi, Maliye Bakanlığı, 2014.) Kontrol Ortamı (“Etik Değerler ve Dürüstlük”; “Misyon, Organizasyon Yapısı ve Görevler”; “Personelin Yeterliliği ve Performansı” ile “Yetki Devri”) Risk Değerlendirme (“Planlama ve Programlama”; “Risklerin Belirlenmesi ve Değerlendirilmesi”) Kontrol Faaliyetleri (“Kontrol Stratejileri ve Yöntemleri”; “Prosedürlerin Belirlenmesi ve Belgelendirilmesi”; “Görevler Ayrılığı”; “Hiyerarşik Kontroller”; “Faaliyetlerin Sürekliliği” ile “Bilgi Sistemleri Kontrolleri”) Bilgi ve İletişim Standartları (“Bilgi ve İletişim”; “Raporlama”, “Kayıt ve Dosyalama Sistemi”; “Hata, Usulsüzlük ve Yolsuzlukların Bildirilmesi”) İzleme Standartları (“İç Kontrolün Değerlendirilmesi” ve “İç Denetim”)

etkili bir kontrol sistemi “mesleki değerlere ve dürüst yönetim anlayışına sahip olunması”, “mali yetki ve sorumlulukların bilgili ve yeterli yöneticilerle personele verilmesi”, “belirlenmiş standartlara uyulmasının sağlanması”, “mevzuata aykırı faaliyetlerin önlenmesi”, “kapsamlı bir yönetim anlayışı ile uygun bir çalışma ortamının ve saydamlığın sağlanması”

İşe uygun personel seçmek Personel seçiminde uyulacak üç temel ilke: Liyakat Eşitlik Adalet «adama göre iş» yerine «işe göre adam» Personel planlaması

Personelin nitelikleri? İşin gerektirdiği niteliklere uygun eğitim almış Planlı ve sistematik çalışan İletişime açık Yeni bilgilere açık Sorumluluklarının bilincinde İşini severek yapan İşine saygı duyan Empati kurabilen

Açık iletişim Yöneticilerin çalışanlarına zaman ayırıp onların görüşlerini veya endişelerini samimi bir şekilde dinlemeleri ve geribildirim kanallarını açık tutmaları çalışanların motivasyonlarını artıracaktır. Herkes işin içinde olmalı, rahatlıkla karşı da çıkabilmeli…

Denetleme Yönetsel faaliyetlerin önceden belirlenen kurallara göre planlanmış amaçlara yönelik olarak gerçekleşmesi önemlidir. Diğer bir ifadeyle gerçekleşen faaliyetlerin belirlenen kurallara ve amaçlara uygunluğu denetlenmelidir. Denetleme, yönetsel süreçleri geliştirmenin bir aracı olarak da görülebilir.

Türkiye’de denetim sistemleri siyasal denetim yargı denetimi idari denetim mali denetim iç denetim dış denetim

Weber –ideal bürokrasi Yönetici ve çalışanlar arasında işlevsel işbölümü yapılmalıdır-uzmanlaşma, Yukarıdan aşağıya doğru derece derece azalarak inen hiyerarşik bir yetki ve sorumluluk zinciri kurulmalıdır, İzlenecek yol ve yöntem, kesin ve açık kurallar şeklinde belirlenmelidir, Atamalarda liyakat ve bilgiye önem verilmelidir,.. Kişisel inisiyatif en aza indirilmelidir…

Weberyen bürokrasi modeli Bürokratlar, yasama organı tarafından çıkarılan yasaları ve hükümetlerin politikalarını uygulamaya koyar ve yürütür. Weberci bürokrasi modeli, yönetim dünyasını politik dünyadan ayırır.

Weber için bürokrasi «Devletin vatandaşlara sınıf, statü ve benzeri ayrımlara gitmeden eşit davranmasını mümkün kılan ve bu anlamda demokrasinin gelişmesine katkı sağlayan bir mekanizmadır.» «Giderek artan bürokratikleşme, bireysel özgürlükler ve demokratik kurumlar için bir tehlike olabilir.»

Woodrow Wilson (1856-1924) «Gücün kendisinde bir tehlike yoktur; tehlike onun sorumsuz olmasındadır.» Yolsuzluk Gizlilik Kamuoyunu yanlış bilgilendirme, vb.

Kamu yönetimi etiği Kamu hizmetleri, halkın ödediği vergilerle finanse edilir. Toplum, nitelikli hizmet alma beklentisiyle vergilerini kamu görevlilerine emanet eder. Bu anlamda kamu hizmeti bir “emanet”tir. Kamu görevlileri, bu emanetin bilincinde olarak, kamu hizmetlerini etkin, verimli ve dürüst bir şekilde yürütmeli; görevlerini yerine getirirken ve takdir yetkilerini kullanırken mesleki etik ilke ve standartlara bağlı kalmalıdır.

Kamu yönetimi etiği Kamu yönetiminde etik düzenlemelerin amacı devlette ve toplumda yolsuzluğu ve genel olarak yozlaşmayı (savurganlık, görevi kötüye kullanma, kayırmacılık, rüşvet, zimmet) önlemek ve dürüstlüğü hâkim kılmaktır. [Kamu Görevlileri Etik Davranış İlkeleri ile Başvuru Usul ve Esasları Hakkında Yönetmelik, 2005]

Nasıl bir yönetici? Kurumu/birimi tanıyan Yönettiği birimin/kurumun amaç ve hizmetlerine yönelik bilgi birikimine sahip İyi bir tarih bilgisine sahip (iyi uygulamaları örnek alan, kötü deneyimlerden uzak duran) İşiyle ilgili güncel gelişmeleri ve teknolojik yenilikleri takip eden İleri görüşlü Kriz durumunda stratejik karar alabilen Çözüm odaklı Farklılıkları yönetebilen

Nasıl bir yönetici? İşini severek yapan ve bu ortamı herkes için sağlayan İşleri ertelemeyen Planlı ve sistemli çalışmayı özendiren Performansı ve verimliliği gözeten Kendi kendini denetleyebilen İletişime açık ve iletişimi güçlü Astına güvenen, astına güven veren Halkla iyi ilişkiler kurabilen

Nasıl bir yönetici? Etik davranışı içselleştirmiş Tarafsız Astlarına eşit ve adil davranan İşleri bölerken çalışanların yeteneklerini göz önünde bulunduran Empati yeteneği gelişkin Çalışanları dinleyen Hayata alışkanlıklarının üzerinden bakabilen Yenilikçi ve yaratıcı

Nasıl bir yönetici? «Adalet ve liyakat ilkelerine bağlı kararlar alan, personeline karşı güler yüzlü, sevecen, anlayışlı, empati yeteneğine sahip bir yöneticinin yönetim sürecinde sorun yaşama ihtimali oldukça düşüktür.» (Ömercan Kırıştı) “Dimağı alev alev olmalı, hakeza sönmüş biri her şeyi söndürür.” (Osman Durmuş) “Yönetici makamının bir orkestra şefi pozisyonunda olduğunu unutmamalı, her bir enstrümandan çıkacak sesin ancak kendisinin yönlendirmesiyle mükemmel bir eseri ortaya koyabileceği bilincinde olmalıdır.” (Münevver Yıldırım)

Nasıl bir yönetici? “Yöneticiler de birer insandır ve ellerinde sihirli değnek yoktur. Onlardan olumsuz bir tabloyu anında olumlu bir tabloya dönüştürmeleri beklenmemelidir. Bu hayal olur.” «Yönetici sabırlı ve olumlu yönde bir değişim için ısrarlı olmalıdır.»

Kurumlar ve birimler için ideal yönetici Birimi dağınıklıktan kurtarır, heyecan yaratır. Personelin ilgilerinin ve dikkatlerinin birimde gerçekleşen faaliyetlere yönelmesini sağlar. Personelin mesleki açıdan gelişmeleri için güdüleyici bir ortam yaratır. Personelin görev bilinci ve iş tatmini yükselir.

1990’dan sonra yönetim yerine «iyi yönetişim»

1990’den sonra…. Yönetişim Katılımcılık Şeffaflık Hesapverebilirlik Girişimcilik Yenilikçilik Kapsayıcılık

şeffaflık «Şeffaflık; kararların, kurallar ve düzenlemeler doğrultusunda alınması ve uygulanması, alınan kararlardan etkileneceklerin bilgiye erişiminin sağlanması ve bu bilginin de ulaşılabilir, anlaşılır ve somut olması ilkesidir.»

hesapverebilirlik «Bir kurumdaki görevlilerin yetki ve sorumluluklarının kullanılmasına ilişkin olarak ilgili kişilere karşı cevap verebilir olma, bunlara yönelik eleştiri ve talepleri dikkate alarak bu yönde hareket etme ve bir başarısızlık, yetersizlik ya da hilekarlık durumunda sorumluluğu üzerine alma gerekliliğidir.»

Kapsayıcılık (çokkültürlülük) «Kapsayıcılık farklı kültürlerden gelen kişilerin bir arada etkin bir şekilde çalışmalarını sağlayacak; bu yaklaşımla gelişmede ve terfide fırsat eşitliği sunularak geçmişi ne olursa olsun başarılı olan herkesin en üst kademelere yükselmesi mümkün olabilecektir.»

Katılımcılık “bir kurumun faaliyet ve karar verme süreçlerinde paydaşları ve onların kaygılarını anlama ve dâhil etme çabası olarak tanımlanabilir.”

Katılım –iyi yönetişim bileşeni Katılım, kurumsal ve toplumsal paydaşlara hesap verme ve onları dinleme yönünde bir taahhüdün ortaya koyulması dolayısıyla iyi yönetişimin önemli bir bileşenidir.

katılım «Gelecek tasarımı olan bir şehir politik iradeden daha fazlasına ihtiyaç duyar. Herkesin katkısı gerekir.» Yeniden Yeryüzü: Geleceğin Şehri Oslo http://www.aljazeera.com.tr/belgesel/yenide n-yeryuzu-gelecegin-sehri-oslo

Yerel dinamikler Örneğin belediye yöneticiliği, bulunulan yerin nüfusuna, oradaki toplumun ihtiyaçlarına göre değişebiliyor. Her mekanın kendine özgü üretim, tüketim ve değişim fonksiyonları vardır, katılımın da can noktası, halkın talepleri de oradan geliyor. Yerel özellikler konusu son derece önemli, kentin sosyolojisini iyi çıkarmak gerekiyor, bir şeyler üretebilmek için, toplumsal ihtiyaçları iyi ölçmek gerekiyor…

Halkın katılımı «Halkın katılımı yönetimin etkinliğini ve kararlarının niteliğini artırır. Bilgi birikimi topluma en geniş biçimde yayılmıştır ve kamu görevlileri bu yaygın bilgiye erişim olanağından yarar sağlayacaktır. Kamu kurumları, halka politika geliştirme sürecine katılmaları ve devleti kolektif bilgi ve uzmanlıklarından yararlandırmaları için daha fazla olanak sunmalıdır. Kamu kurumları ayrıca toplumun, halkın devlet yönetimine katılımı için fırsatların nasıl iyileştirilebileceği ve artırılabileceği konusunda yine halkın önerilerde bulunmasını teşvik etmelidir. ” (Kalkınma Bakanlığı-TEPAV, 2012)

Çalışan katılımı “Çalışan katılımı çalışanların kurumlarına ve kurumun başarısına duygusal ve düşünsel bağlılığını tanımlar. Katılımcı çalışanlar işlerinin belirgin bir amacı ve anlamı olduğunu hisseder ve kurumun amaçlarını gerçekleştirmesi için ellerinden gelenin en iyisini yaparlar.” (Kalkınma Bakanlığı-TEPAV, 2012)

“Birlikten kuvvet doğar” Katılım bir “öğrenme süreci”dir ve sürece dâhil olan herkesin yararınadır. Öğrenme ve katılım kurum için bir sinerji/güç birliği yaratır… politika geliştirme ve karar alma süreçlerini iyileştirebilir, yeni ilişkiler kurulmasını ve mevcut ilişkilerin sürdürülmesini sağlayabilir var olan sorunlara ilişkin yeni bakış açıları geliştirebilir.

Katılım standardı “İçericilik arayışı, kurumun sürecin her aşamasında tüm paydaş gruplarının görüş ve ihtiyaçlarını göz önünde bulundurma taahhüdünü ifade eder. Görüşler, paydaşların fikirlerini herhangi bir çekince ya da sınırlamaya maruz kalmaksızın ifade etmelerini sağlayacak bir katılım süreciyle alınır. İçericilik, gelecek nesiller ve çevre gibi ‘söz hakkı olmayan’ paydaşların da göz önünde bulundurulmasını gerektirir.”

Katılım yöntemi İhtiyaçlarınıza en uygun katılım sürecini tasarlamanıza yardımcı olarak üç temel soru: • Neden sürece katılım istiyorsunuz? • Ne kazanmayı umuyorsunuz? • Kimler müdahil olmalı? Bu sorulara vereceğiniz yanıtlar sizin ihtiyaçlarınızı karşılarken sürece dâhil olanlara da en uygun gelecek katılım yöntemini geliştirmenize yardımcı olacaktır.

Katılım yöntemi derinlemesine görüşmeler yapmak internet sitesi ve sosyal medyayı da içine alan bir çevrimiçi katılım faaliyetleri paketi geliştirmek (Kamu Hizmetlerini İyileştirme Forumu) yerel halk için «Belediye Hizmetleri» zirvesi düzenlemek açık alan konferansları temalı atölye çalışmaları kamu toplantıları katılımcı bütçeleme

Örnek: Belediye araştırma birimi Kentin bilgisini üreten, bunu sistematik hale getiren ve kenti yönetenlerin önüne bunu koyan bir yapı oluşturulabilir. Boston’un, Pekin’in bünyesinde bu tür araştırma merkezleri kurulmuş; ar-ge birimi gibi faaliyet gösteriyorlar. sosyolojik araştırmalar yapacak, seçim dönemlerinde hizmet alımı şeklinde değil, süreklileştirilmiş sistematik bir yapı…

Araştırma birimi Yerel hizmetler konusunda ve kent hakkında sistemli ve düzenlilik arz eden bir veri seti tesis etmek, böyle bir birim kurmak suretiyle ve bu veri seti üzerinden de sistematik bir bilgi oluşumu gerçekleştirmek. Araştırma meselesinin üç ana aşaması vardır: planlama, saha uygulaması ve analiz-raporlama

Araştırma soruları su ve kanalizasyon hakkında sorular, ürün ve gıda güvenliği başlığı altında sorular, imar ve altyapı hizmetleri başlığı altında sorular, ulaşım ve trafik hizmetleri, eğitim, kültür ve sanat hizmetleri, diğer belediye hizmetleri.

Katılım yöntemi Paydaşları mümkün olduğunca erken bir safhada sürece dâhil edin. Paydaşlara sürekli olarak tartışılan ve üzerinde uzlaşılan konular ile daha ileri aşamalarda katılımlarının değeri (örneğin, politikanın yönünü ya da karar- verme sürecinin kalitesini nasıl etkiledikleri) konusunda geribildirimde bulunun.

Katılım yelpazesi Bilgilendirme Bilgi toplama Geribildirim almak Karar süreçlerine katmak İşbirliği Ortaklık

Yöneticiler Yöneticiler, birimlerinde katılımın oynadığı rolle ve katılımın stratejik planlama ve politika geliştirilmesi ve uygulanmasındaki değeriyle ilgili açık ve net konuşmalı ve ayrıca tüm çalışanlarla ilişkilerinde iyi katılım ilke ve değerlerini uygulamalıdırlar.

Katılımcı Yönetici «Katılımcı Yöneticiler» bu türden bir kurum kültürünün merkezinde yer alırlar– çalışanları kontrol etmek ve kısıtlamaktan çok onları güçlendirir ve işlerini kolaylaştırırlar; çalışanlarına saygı ve takdirle yaklaşırlar; ve yönetimleri altındakilerin yeteneklerinin geliştirilmesi, artırılması ve ödüllendirilmesine çalışırlar.

Katılım kültürü Yeni liderlik mefhumları liderliğin sadece bir azınlığın alanı olmadığını, kurumdaki bütün çalışanların içinde keşfedilmeyi beklenen bir yeti olarak var olduğunu vurguluyor. Kurumun ve yöneticilerinin rolü, bu gizil potansiyelin beslenmesini, tanınmasını ve günlük etkileşimlerde ve bir arada “var olma” ve birlikte bir şeyler yapma yöntemlerinde açığa çıkmasını sağlayacak bir kültür yaratmaktır. Bu kaynaktan yararlanılabilmesi için katılım kilit önemdedir.

katılım sağlayıcı liderlik modeli Bireyleri işin içine katmak Samimi ilgi göstermek Soruları teşvik etmek Erişilebilir olmak Fırsat sağlamak Tutarlı davranmak Dürüst ve istikrarlı olmak Diğerlerine ilham vermek Kararlı olmak Gelişimci bir kültürü desteklemek Değişim için duyarlılığı artırmak Ortak vizyon geliştirmek Sorun çözücü olmak

«tevazuyla öğrenen yönetici» Kararların katılım ile alınmasına özen gösterir. İtaat değil katılım bekler.. Sonuçları her bir adımda değerlendirir ve geri bildirim alır. İtaat, yöneticinin her şeyi bildiği varsayımına dayanır. Katılım ise yöneticinin yeni bilgilere ve farklı bakış açılarına ihtiyacı olduğu düşüncesini yansıtır.

Katılımın planlanması Çalışan, paydaş ve halk katılımı bir kurumun yaptığı her şeye değer katabilir ancak bu değerlerin hayata geçirilebilmesi için özenli bir planlama yapılması elzemdir.

Planlama kontrol listesi Şu an (çözmek istediğiniz) meseleye eğilmek için uygun zaman mı? Neden sürece katılım sağlamak istediğinizi biliyor musunuz? Katılım çalışmanızın gerekçelerini katılım yelpazesi üzerinde yerleştirdiniz mi? Çalışmanız birden fazla katılım yaklaşımı mı içeriyor? Çalışmadan hangi sonuçları elde etmeyi istiyorsunuz? Dâhil olması gereken paydaşları saptadınız mı? Farklı paydaşların katılım konusuyla ilgilerinin ne olduğunu biliyor musunuz? Hangi paydaşların projenin başarısı ya da başarısızlığında söz sahibi olabilecek güce sahip olduğunu biliyor musunuz? Farklı paydaşların çıkar ve iktidar arayışlarını yönetmenize ya da bunlara karşılık vermenize yardımcı olacak stratejiler saptadınız mı?

ESKİ KÖYE YENİ ADET GETİRME ! Bazen katılım uygun bir seçenek olmayabilir ve yarar sağlamaktan çok işleri zorlaştırır. Bir katılım projesine başlamadan önce şu sorular sorulabilir:

Katılım için doğru zaman mı? Projenize destek vermeleri ya da önderlik etmeleri gereken kişiler katılım fikrine içtenlikle inanıyorlar mı? Katılımcıların kararlara etki edebilmesi olanağı ne kadar? Paydaşların çıkar ve kaygılarıyla ilgili ayrıntılı bilgiye sahip misiniz? Katılım projesi amaçlarınıza ulaşmanıza nasıl yardımcı olacak? Projeyi gerektiği gibi yürütebilmek için yeterli zaman ve diğer kaynaklara sahip misiniz? (Kalkınma Bakanlığı-TEPAV, 2012)

Katılımın bağlamı A tipi kararlar- Dar bir katılım gerektirir - mevcut durumlara yapılacak ufak tefek değişiklikler B tipi kararlar: Orta düzeyde katılım gerektirir -sorunu çözmek için birden çok yolun olduğu durumlar C tipi kararlar: Yüksek düzeyde katılım gerektirir -değişikliklerin çok sayıda insanı, işi ve geçim yolunu ciddi biçimde etkileyeceği durumlar (Kalkınma Bakanlığı-TEPAV, 2012)