Problem Çözme Stratejileri Herkes hergün bir takım problem çözme durumlarıyla karşılaşır; sabah “bugün ne giysem”, “öğlen ne yesem”den, çok daha karmaşık iş veya eğitim sorunlarına kadar. Çoğu gerçek yaşam problemlerinin bir çok olası çözümü vardır. Problem karmaşıklaştıkça çözüm seçenekleri de artar. Amaç, en iyi çözümü seçmektir. Bunu istiyorsak problem-çözme becerilerimizi geliştirmemiz ve bilinçli bir şekilde sık sık kullanmamız, böylece bol talim yapmamız gerekir. 1 Problem Çözme Stratejileri Bir üniversite öğrencisi ve hocası Kuzey Kutbuna yakın, Alaska’da dağ yürüyüşü ve kamp yapacaklar. Uzaktan büyük bir ayı onları görür ve kovalamaya başlar. Önce koşarak kaçarlar fakat ayının gitgide kendilerine yaklaştığını fark ederler; bu gidişle, ayı onlara birazdan yetişecektir. Bunun üzerine öğrenci sırt çantasını indirir ve koşu pabuçlarını giymeye başlar. Profesör,” Koşu pabuçlarınla bile o ayıyı geçemezsin” der. Genç cevap verir,”Ayıyı değil sadece sizi geçmem gerekiyor!” Gökdelen bir otelde müşteriler, katlarda uzun asansör bekleyişlerinden, asansörlerin yavaşlığından şikayetçidirler. Bine yöneticisi teknisyenlerini toplar ve onlara “asansörü hızlandırmanın yollarını aramaları” talimatını verir. Asansör firması ve uzmanlar çağırılır. Bir süre sonra teknisyenler bunun imkansız olduğunu keşfetmiş olarak geri dönerler. Müdür, bu kez teknik adamlarına, bir ikinci asansör inşaatı için uygun boşluk aramalarını ve projelendirmelerini söyler. Bir mimarlık firması ile anlaşma yapılır. Ancak tam o sırada gerçek problem keşfedilir. Gerçek problem, müşterilerin, asansör beklerken, zihinlerini’bekleyiş’lerinden başka bir yöne çekmektir. Bekleme noktalarına aynalar monte edildikten sonra yakınmalar kesilir. Kimyasal maddeler üreten bir fabrikada, aşındıran bir sıvı taşıyan borulara bağlı akış ölçer saati (akan sıvı miktarını bildirir; benzin pompalarında, vb bulunur) damlatmaya başlar. Bu problemi çözmek için şu talimat verilir: “akış ölçer saatinin yapımında kullanılmak üzere bu sıvının eritemeyeceği malzemeyi bulun”. Bulunamadı. Gerçek problem, akış ölçer saatindeki kaçağı önlemek idi. Çözüm ise, düzenli bir biçimde, korozyonun/ aşınmanın kaçağa yol açmasından önce saati değiştirmek olabilirdi. Zira saatin maaliyeti düşüktü. Ana cadde üzerindeki yerel bir dükkanda, her yerde çok satan bir gıda ürünü bir türlü satış yapamamaktadır. Dükkan sahibi, fiyatı düşürmeyi dener. Sonuç alamaz. Fiyatı tekrar indirir. Yine sonuç değişmez. Fiyat yine indirilir; bu kez fiyat, diğer mağazalardakinin oldukça altına inmiştir. Satışlarda artış yine olmaz. Eninde sonunda gerçek problem keşfedilir. Ürün kimsenin farkedemeyeceği bir pozisyondadır. Yeri değiştirilir değiştirilmez. Satışlar tırmanır. 2 Strategies for Creative Problem Solving (Prentice Hall) H.Scott Fogler (U of Michigan) Steven E. LeBlanc (U of Toledo) bilgi yaratıcılık

Gerçek problem ne? Problemin tanımı Bir üniversite öğrencisi ve hocası Kuzey Kutbuna yakın, Alaska’da dağ yürüyüşü ve kamp yapacaklar. Uzaktan büyük bir ayı onları görür ve kovalamaya başlar. Önce koşarak kaçarlar fakat ayının gitgide kendilerine yaklaştığını fark ederler; bu gidişle, ayı onlara birazdan yetişecektir. Bunun üzerine öğrenci sırt çantasını indirir ve koşu pabuçlarını giymeye başlar. Profesör,” Koşu pabuçlarınla bile o ayıyı geçemezsin” der. Genç cevap verir,”Ayıyı değil sadece sizi geçmem gerekiyor!” Gökdelen bir otelde müşteriler, katlarda uzun asansör bekleyişlerinden, asansörlerin yavaşlığından şikayetçidirler. Bine yöneticisi teknisyenlerini toplar ve onlara “asansörü hızlandırmanın yollarını aramaları” talimatını verir. Asansör firması ve uzmanlar çağırılır. Bir süre sonra teknisyenler bunun imkansız olduğunu keşfetmiş olarak geri dönerler. Müdür, bu kez teknik adamlarına, bir ikinci asansör inşaatı için uygun boşluk aramalarını ve projelendirmelerini söyler. Bir mimarlık firması ile anlaşma yapılır. Ancak tam o sırada gerçek problem keşfedilir. Gerçek problem, müşterilerin, asansör beklerken, zihinlerini’bekleyiş’lerinden başka bir yöne çekmektir. Bekleme noktalarına aynalar monte edildikten sonra yakınmalar kesilir. Kimyasal maddeler üreten bir fabrikada, aşındıran bir sıvı taşıyan borulara bağlı akış ölçer saati (akan sıvı miktarını bildirir; benzin pompalarında, vb bulunur) damlatmaya başlar. Bu problemi çözmek için şu talimat verilir: “akış ölçer saatinin yapımında kullanılmak üzere bu sıvının eritemeyeceği malzemeyi bulun”. Bulunamadı. Gerçek problem, akış ölçer saatindeki kaçağı önlemek idi. Çözüm ise, düzenli bir biçimde, korozyonun/ aşınmanın kaçağa yol açmasından önce saati değiştirmek olabilirdi. Zira saatin maaliyeti düşüktü. Ana cadde üzerindeki yerel bir dükkanda, her yerde çok satan bir gıda ürünü bir türlü satış yapamamaktadır. Dükkan sahibi, fiyatı düşürmeyi dener. Sonuç alamaz. Fiyatı tekrar indirir. Yine sonuç değişmez. Fiyat yine indirilir; bu kez fiyat, diğer mağazalardakinin oldukça altına inmiştir. Satışlarda artış yine olmaz. Eninde sonunda gerçek problem keşfedilir. Ürün kimsenin farkedemeyeceği bir pozisyondadır. Yeri değiştirilir deiğiştirilmez. Satışlar tırmanır.

Doğru zihniyeti benimsemek Başlangıç Doğru zihniyeti benimsemek

Etkili Problem-Çözücüler Araştırmalar, etkili problem çözen kişilerle, problem çözmekte etkili olmayanların farklılıklarını ortaya koymuştur. En önemli faktörlerin probleme yaklaşma tutumları, problem-çözme sürecindeki atılganlık ve sebatkarlık düzeyleri, tam ve kesinlik konusundaki titizlikleri, ve kullandıkları çözüm prosedürleri olduğu bulunmuştur. Örneğin, problem çözmede etkili olanların, sistematik bir yaklaşım ve tutarlı irdeleme yolunu benimserken; etkili olmayanların “Bu işi ya bilirsin, ya bilmezsin” yaklaşımını benimsedikleri görülmüştür. Etkililer, süreçte aktif davranıp, çizimler, krokiler, listeler yapıp kendilerine ve etrafındakilere sorular sorarken; etkisizler, problem çözmek için gereken kişisel çaba düzeyini kavramamış görünürler Etkililer olguları ve aralarındaki neden-sonuç ilişkilerini doğru anlamaya çalışırken, etkisizler doğruluğunu tartmadan yargıya varmayı seçerler. Etkililerin yaklaşımlarını kullanmaya başlamak sizi gerçek problemi ve uygun çözümü bulmaya yaklaştırır 4 Etkili Problem-Çözücüler Tutumu: Problemin çözülebileceğine inanmak Davranışları: Problemi tekrar tekrar ‘okumak’ Tekrar, farklı şekilde tarif etmek Kendine sorular sormak Zihninde resimlemek Eskizler, kazanç-kayıp tabloları vb. oluşturmak Hemen sonuca sıçramamak Doğruluk: Tekrar tekrar kontroller yapmak Çözüm prosedürleri: Problemi alt başlıklarına ayırmak, Anladığı yerden başlamak Bazı temel kavramları ana yapı elemanları olarak kullanmak Sistemli bir yol izlemek Takıldığı yerde, sebat etmek Sayılar, tariflere baş vurmak Gidişatı izlemek İnisyatif almak, bir durumda ilk adımı atmak, bir şeylerin olmasını, yürümesini sağlamak. Yeni fikirler ve gelişmelerin, yeniliklerin peşinde olmak. Olumsuz bir çevrenin davranış ve kendi kararlarını etkilemesine izin vermemek. Etkili olunabilecek şeylerle uğraşmak. Bir hata yaptığında, kabul edip, üstlenip ondan ders çıkarmak Nereye doğru gittiğini bilmek, ve attığı her adımın doğru yönde olduğundan emin olmak. Önce başarılması gereken doğru şeylerin neler olduğunu belirleyip sonra onların nasıl başarılacağını belirlemek. Kişisel bir misyon cümlesiyle, nereye doğru gitmek, ne olmak nasıl başarmak istediğini ifade etmek Her gün haftalık planını gözden geçirip, önceliklerini belirlemek ve onları gerçekleştirmek için zaman bütçesi oluşturmak. Hedeflerini sürekli gözden geçirip önceliğkleri gözönünde tutmak. Sizce önemsiz işleri yapmayı “Red” etmek. Önemli, iyi düşünülür ve planlanırsa etki yaratacak işlere odaklanmak. Bu zihinsel çerçeve, çözümlerde ve anlaşmalarda ilgili tüm insanlar için karşılıklı / ortak yararı gözetir. Herkese tam olarak kabul edilebilir gelecek konuları ve sonuçları belirlemek. Kararla ilgisi bulunan herkesin, karar hakkında iyi hissetmesini ve bir eylem planına angaje olmasını sağlamak Durum hakkında mümkün oduğu kadar bilgi edinmek. “dinlemek,dinlemek,dinlemek” Problemi, diğer kişinin bakış açısından görmeye çalışmak. Anlaşılmaya çalışmak konusunda esnek olmaya razı olmak. Sunumlarınızı duygusal değil mantıksal yoldan yapmak. Güvenilir, empatik, ve mantıklı olmak Bütünü, parçaların toplamından daha büyük kılmak. Birlikte çalıştığı kişilerin farklılıklarına değer vermek. Açık ve dürüst iletişimi beslemek, kollamak. Herkesin herkesteki en iyi yönleri çıkarmasına yardımcı olmak Doğasındaki 4 boyutta kendini yenileme Fiziksel: Egzersiz, beslenme, stres yönetimi Zihinsel: Okumak, düşünmek, hayal etmek, plan yapmak, yazmak Ruhsal: Açıklık, aydınlık ve angajmana/bağlılık/ sadakata, çalışma ve tefekküre değer vermek Sosyal/ duygusal: Hizmet, empati, kendine güven, sinerji 6

Etkisizler Kolayca ipin ucunu bırakmak Sırt üstü yatıp bir çözümün kendiliğinden gelişmesini beklemek Problemi başka şekilde ifade edememek Sonuca sıçramak, yargıya varmak Kontrol etmemek, değerlendirme yapmamak Problemi alt başlıklarına ayırmadan devasa bir bütün olarak çözmeye çalışmak Nereden başlayacağını bilememek Ana kavramları belirleyememek Tahminlerde bulunmak Zora girdi mi, bırakmak Sistemsiz yürümek

Etkili İnsanların 7 Alışkanlığı (Stephen Covey’in araştırma sonuçları) Proaktif olmak Sonu düşünerek başlamak Öncelikleri belirleyip onlara bağlı kalmak Kazan-kazan tarzında düşünmek Önce anlama, sonra anlaşılma peşinde olmak Sinerji yaratmak Yenilenmek İnisyatif almak, bir durumda ilk adımı atmak, bir şeylerin olmasını, yürümesini sağlamak. Yeni fikirler ve gelişmelerin, yeniliklerin peşinde olmak. Olumsuz bir çevrenin davranış ve kendi kararlarını etkilemesine izin vermemek. Etkili olunabilecek şeylerle uğraşmak. Bir hata yaptığında, kabul edip, üstlenip ondan ders çıkarmak Nereye doğru gittiğini bilmek, ve attığı her adımın doğru yönde olduğundan emin olmak. Önce başarılması gereken doğru şeylerin neler olduğunu belirleyip sonra onların nasıl başarılacağını belirlemek. Kişisel bir misyon cümlesiyle, nereye doğru gitmek, ne olmak nasıl başarmak istediğini ifade etmek Her gün haftalık planını gözden geçirip, önceliklerini belirlemek ve onları gerçekleştirmek için zaman bütçesi oluşturmak. Hedeflerini sürekli gözden geçirip önceliğkleri gözönünde tutmak. Sizce önemsiz işleri yapmayı “Red” etmek. Önemli, iyi düşünülür ve planlanırsa etki yaratacak işlere odaklanmak. Bu zihinsel çerçeve, çözümlerde ve anlaşmalarda ilgili tüm insanlar için karşılıklı / ortak yararı gözetir. Herkese tam olarak kabul edilebilir gelecek konuları ve sonuçları belirlemek. Kararla ilgisi bulunan herkesin, karar hakkında iyi hissetmesini ve bir eylem planına angaje olmasını sağlamak Durum hakkında mümkün oduğu kadar bilgi edinmek. “dinlemek,dinlemek,dinlemek” Problemi, diğer kişinin bakış açısından görmeye çalışmak. Anlaşılmaya çalışmak konusunda esnek olmaya razı olmak. Sunumlarınızı duygusal değil mantıksal yoldan yapmak. Güvenilir, empatik, ve mantıklı olmak Bütünü, parçaların toplamından daha büyük kılmak. Birlikte çalıştığı kişilerin farklılıklarına değer vermek. Açık ve dürüst iletişimi beslemek, kollamak. Herkesin herkesteki en iyi yönleri çıkarmasına yardımcı olmak Doğasındaki 4 boyutta kendini yenileme Fiziksel: Egzersiz, beslenme, stres yönetimi Zihinsel: Okumak, düşünmek, hayal etmek, plan yapmak, yazmak Ruhsal: Açıklık, aydınlık ve angajmana/bağlılık/ sadakata, çalışma ve tefekküre değer vermek Sosyal/ duygusal: Hizmet, empati, kendine güven, sinerji

Risk Göze Almak Riskler, başarı ihtimali düşük, büyük çaba, zaman ve/ veya kaynak gerektiren eylemlerdir. Ancak, başarı ile sonuçlandıklarında , etkileri de o oranda büyüktür. Kendi hayatımızda, kurumun ya da toplumun hayatında anlamlı farklılıklar getirmiş olan çözümlerhiç bir zaman risk göze almaksızın meydana gelemezdi. Risk almak için risk almak elbette önerilmemektedir; ancak yaratıcı çözümler için olazsa olmaz koşullardan biridir.

Risk Olumsuz sonuç/ çıktı olasılığı olan faaliyet Çevreden bol miktarda eleştiri Risk alma pratiği yapmak için Kalabalık bir toplantıda soru sorun Daha önce hiç gitmediğiniz bir yere gidin Yeni bir spor dalı deneyin Değişik bir gruba katılın Bir grup faaliyetinin organizasyonunu üstlenin Uzmanlık alanınızın dışında bir alanda eğitim alın Kurumunuzda alışılagelmiş işgörme biçimine değişiklikler önerin

Başarısızlıkla başa çıkma Michigan Üniversitesi, İş İdaresi Fakültesinde yakınlarda ‘Başarısızlık’ adında bir ders verilmeye başlandı. Bu dersin ilk düsturu, öğrencilere, ürettikleri fikirlerin başarısız olmasından korkmamalarını öğretmek ve bu yolla onların risk alma davranışlarını yüreklendirmek idi. Öğrencilere piyasada bir çok proje uygulama frsatı verilmekte ve bu projelerde başarısızlığı yaşama deneyimi desteklenmekte. Başarısızlıklardan edinilen bilgiler yapıcı biçimde kullanılması, bir sonraki denemenin başarı olasılığını yükseltir. Öğrenciler ders süresince şimdi başarılı olmuş ancak ilk aşamalarda başarısızlıklar yaşamış klasik örnekleri incelemekteler. Ör. Domino’s Pizza, 3M, Petrossian Havyar (ilk zamanları tükürük hokkasıyla birlikte sunuluyormuş)... 9 Başarısızlıkla başa çıkma Risk almayla ilgili sıkıntı yaşadığınızda: Sizi düşündüren riskin ne olduğunu, niçin önemli olduğunu, en kötü sonucunun ne olabileceğini özetleyiniz En kötü sonuç karşısında seçeneklerinizin neler olabileceğini, başarısızlıkla nasıl başa çıkabileceğinizi tarif ediniz Başarısızlıkla başa çıkmayı öğrenme, güvenli ama yenilikten uzak çözümler üretme zorunluluğundan kurtarır; yeni bilgiler üretme ve öğrenmeyi hızlandırır Paradigmalar, bakış açıları, modeller, yani herhangi bir uygulamadaki kurallar bütünü ve sınırlar, bazen yavaş yavaş, bazen birdenbire değişirler. Yeni paradigmalardaki problemler, eski kurallara göre çözümlenemez; eski modelin çözümsüz problemleri yeni modele göre kolayca çözülebilir. Paradigma felci: “Geçmişte başarılı olan, gelecekte de başarılı olmaya devem edecektir” anlayışına uğramış kişi veya kurumun durumu Pardigma öncüleri: varolan kuralları kırarak, başarı garantisi olmaksızın, paradigma felcinden kaçma cesaretini gösterenler. Özellikleri: büyük bir fikri tanıma sezgisi, izleme cesaret, ve ürüne dönüştürme sebatı. Problem olmasa da işleri iyileştirme yolları arar; böylece Paradigma kayması oluşturmaya çalışır. Bir Paradigma Kayması öyküsü İsviçre,1968 de saat satışlarında dünya pazarının %80ini elinde bulunduruyordu. Bugün ise, quartz dijital saatlerin çıkması nedeniyle %10undan daha azını... İşin tuhafı, o teknolojiyi de İsviçreliler buldu. Kol saati teknolojisinde bir paradigma kayması meydana geldi. İsviçreliler bu yeni teknolojiye uyum yapamadılar çünkü paradigma felcine tutuldular “bu saatin zembereği yok, tiktak diye ses çıkarmıyor; bunu kimse almaz” diye düşünerek, buluşlarını bir patentle korumadılar. Seiko/Japonya ve Texas Instruments (ABD) fikri kullandı ve pazarladı. 3 yılda İsviçre saatlerinin satışı 65,000den 15,000e düştü. Eğer, İsviçre, Seiko ve TI dan sonra dijital saat üretmeye başlasaydı yine de onları geçemeyecekti; çünkü paradigma kayması nedeniyle, tüm geçmiş teknolojiye dair birikimi ona hiç bir avantaj sağlayamayacaktı. 10

Bakış Açılarındaki Kaymaları İzleyebilmek Paradigmalar, bakış açıları, modeller, yani herhangi bir uygulamadaki kurallar bütünü ve sınırlar, bazen yavaş yavaş, bazen birdenbire değişirler. Yeni paradigmalardaki problemler, eski kurallara göre çözümlenemez; eski modelin çözümsüz problemleri yeni modele göre kolayca çözülebilir. Paradigma felci: “Geçmişte başarılı olan, gelecekte de başarılı olmaya devem edecektir” anlayışına uğramış kişi veya kurumun durumu Pardigma öncüleri: varolan kuralları kırarak, başarı garantisi olmaksızın, paradigma felcinden kaçma cesaretini gösterenler. Özellikleri: büyük bir fikri tanıma sezgisi, izleme cesaret, ve ürüne dönüştürme sebatı. Problem olmasa da işleri iyileştirme yolları arar; böylece Paradigma kayması oluşturmaya çalışır. Bir Paradigma Kayması öyküsü İsviçre,1968 de saat satışlarında dünya pazarının %80ini elinde bulunduruyordu. Bugün ise, quartz dijital saatlerin çıkması nedeniyle %10undan daha azını... İşin tuhafı, o teknolojiyi de İsviçreliler buldu. Kol saati teknolojisinde bir paradigma kayması meydana geldi. İsviçreliler bu yeni teknolojiye uyum yapamadılar çünkü paradigma felcine tutuldular “bu saatin zembereği yok, tiktak diye ses çıkarmıyor; bunu kimse almaz” diye düşünerek, buluşlarını bir patentle korumadılar. Seiko/Japonya ve Texas Instruments (ABD) fikri kullandı ve pazarladı. 3 yılda İsviçre saatlerinin satışı 65,000den 15,000e düştü. Eğer, İsviçre, Seiko ve TI dan sonra dijital saat üretmeye başlasaydı yine de onları geçemeyecekti; çünkü paradigma kayması nedeniyle, tüm geçmiş teknolojiye dair birikimi ona hiç bir avantaj sağlayamayacaktı.

Geleceğe Ait Bir Vizyon Herşeyi olduğu gibi değil, olması gerektiği gibi görebilmek; bu hedefe ulaşabilmek için bir masterplan kurgulayabilmek. Bunu işyeri için yapabilmek, oradaki boşlukları doldurmak için. Bir vizyon ve masterplan, günlük kararların daha kolay verilmesini sağlar. Vizyona, eylem eşlik etmezse rüya olarak kalır.11 Geleceğe Ait Bir Vizyon Nerede bulunduğunuzu, nereye doğru gideceğinizi, nasıl ulaşacağınızı, hangi alternatif yolları seçebileceğinizi gösterir Pr. Tanımlama: Veri, bilgi toplama, analiz etme Probleme aşina olan kişilerle konuşma Problemi mümkünse bizzat görme Tüm bulguların doğruluğunu test etme Problemin çözülmesi gerekip gerekmediğini belirleme Bilgi toplamayı, benzer olayları ve çözümlerini incelemeyi sürdürme Potansyel sebepler ve çözüm alternatifleri üzerine beyin fırtınası yürütme Çözümler üretme: Yaratıcılığı açığa çıkarma Tek çözüm görebilme tuzağından kaçınma Çözümü göremeyince cesaretini kaybedip çabayı bırakmama; sebat etme Zihinsel tıkanmaları farkedip onları yıkma Zihinsel tıkanmalar: stereotipik çözüm yolları, aşırı bilgi Duygusal tıkanmalar: risk alma korkusu, karışıklıktan hoşlanmama, yargılayıcı tavır, konuyu basit bulma, vakit ayırmama Kültürel tıkanmalar: Çevresel: destek yok Entellektüel İfade becerisi kaynaklı Karar Verme: “çözüm alternatiflerinden hangisi?” Sorusu yanıtlanacak. Bu aşamada mantık ve her bir alternatifin analizi, karar vermede önemli faktörlerdir. Karar verildikten sonra, kararın başarıya ulaşması için yol üzerinde çıkabilecek engel ve problemleri öngörmek ve önlemler almak yine bu aşamanın uğraşları arasındadır. Çözüm akışını şema haline getirmek yararlı olur. Kaynaklar bu aşamada biraraya getirilir. Uygulama: Problemin çözümü için aktiviteler planlamak, ilk adımdır. Zaman ve kaynakların tahsisi için uygun teknikleri kullanmak gerekir. Değerlendirme: Problem gerçekten çözüldü mü; Çözüm yolu en iyisi miydi?, Etik, güvenli, çevreye karşı sorumlu muydu? Değerlendirme her aşamada yapılmalı. 12 Dünya, İşyerim, Kentim, vb. Nasıl Olmalı?

Problem Çözme Yol Haritası (Mc Master’ın 5 aşamalı stratejisi) Pr.Tanımlama Çözümler Üretme Karar Verme Nerede bulunduğunuzu, nereye doğru gideceğinizi, nasıl ulaşacağınızı, hangi alternatif yolları seçebileceğinizi gösterir Pr. Tanımlama: Veri, bilgi toplama, analiz etme Probleme aşina olan kişilerle konuşma Problemi mümkünse bizzat görme Tüm bulguların doğruluğunu test etme Problemin çözülmesi gerekip gerekmediğini belirleme Bilgi toplamayı, benzer olayları ve çözümlerini incelemeyi sürdürme Potansyel sebepler ve çözüm alternatifleri üzerine beyin fırtınası yürütme Çözümler üretme: Yaratıcılığı açığa çıkarma Tek çözüm görebilme tuzağından kaçınma Çözümü göremeyince cesaretini kaybedip çabayı bırakmama; sebat etme Zihinsel tıkanmaları farkedip onları yıkma Zihinsel tıkanmalar: stereotipik çözüm yolları, aşırı bilgi Duygusal tıkanmalar: risk alma korkusu, karışıklıktan hoşlanmama, yargılayıcı tavır, konuyu basit bulma, vakit ayırmama Kültürel tıkanmalar: Çevresel: destek yok Entellektüel İfade becerisi kaynaklı Karar Verme: “çözüm alternatiflerinden hangisi?” Sorusu yanıtlanacak. Bu aşamada mantık ve her bir alternatifin analizi, karar vermede önemli faktörlerdir. Karar verildikten sonra, kararın başarıya ulaşması için yol üzerinde çıkabilecek engel ve problemleri öngörmek ve önlemler almak yine bu aşamanın uğraşları arasındadır. Çözüm akışını şema haline getirmek yararlı olur. Kaynaklar bu aşamada biraraya getirilir. Uygulama: Problemin çözümü için aktiviteler planlamak, ilk adımdır. Zaman ve kaynakların tahsisi için uygun teknikleri kullanmak gerekir. Değerlendirme: Problem gerçekten çözüldü mü; Çözüm yolu en iyisi miydi?, Etik, güvenli, çevreye karşı sorumlu muydu? Değerlendirme her aşamada yapılmalı. Uygulamaya Koyma Sonucu Değerlendirme