Algılama ve Bireysel Karar Alma Bölüm 6 Algılama ve Bireysel Karar Alma

1. Fortune dergisi en büyük 500 listesinde bulunan aşağıdaki şirketlerden hangi grubun satış hacmi daha büyüktür? Diğer gruba göre ne kadar fazladır? Grup A: TÜRKİYE PETROL RAFİNERİLERİ A.Ş., OMV PETROL OFİSİ A.Ş., TÜRKİYE ELEKTRİK DAĞITIM A.Ş., TÜRKİYE ELEKTRİK TİCARET VE TAAHHÜT A.Ş. Grup B: FORD OTOMOTİV SANAYİ A.Ş., VESTEL ELEKTRONİK SAN. VE TİC. A.Ş., COCA-COLA İÇECEK A.Ş., ÜLKER BİSKÜVİ SANAYİ TİC. A.Ş.   2. Ahmet Bey çok çekingen ve içine kapanık birisidir, yardımsever olmasına rağmen, insanlara ve gerçek dünyaya karşı pek ilgisi yoktur. Düzen ve kurallardan hoşlanır ve detaycıdır. Sizce Ahmet Beyin mesleği aşağıdakilerden hangisi olabilir? İhtimalleri ile belirtiniz Tarım İşletmeci Pilot Kütüphaneci Tıp Doktoru 3. Türkiye’de trafikten mi yoksa dolaşım sistemi hastalıklarından mı daha fazla ölüm oluyor.

Prof. Dr. Cem Tanova

Prof. Dr. Cem Tanova

Prof. Dr. Cem Tanova

Duyu sistemi beyne saniyede 11 milyon parça bilgi gönderiyor. Beynimizin bilinçli olarak bilgi işleme kapasitesi saniyede 16-50 parça bilgi.

İknanın Pisikolojisi Karşılıkta Bulunma Davet edildiğimizde küçük hediyelerin karşılığı Anket Garson- şekerleme hediyesi Kişiye özel ve beklenmedik Prof. Dr. Cem Tanova

Azlık Concorde uçuşları İlk Furby oyuncak Sadece faydaları değil +neyin sadece sizde olduğu +kaybetmenin maliyeti Prof. Dr. Cem Tanova

Otorite Diplomalar Üniforma Bir başkasının söylemesi Prof. Dr. Cem Tanova

Adanmışlık ve tutarlılık Küçük şeylerin kabul edilmesi Prof. Dr. Cem Tanova

Hoşlanmak Önce sohbet sonra iş Prof. Dr. Cem Tanova

Toplumsal Kanıt Otellerde havlularla ilgili mesajlar Web üzerinden müzik indirme Prof. Dr. Cem Tanova

Algıyı Etkileyen Faktörler Alayanla ilgili faktörler Tutumlar Amaçlar İlgi alanları Deneyim Beklentiler Durumla ilgili faktörler Zaman İş koşulları Sosyal düzenleme Hedefle ilgili faktörler Anılar Hareket Ses Boyut Arkaplan Yakınlık Benzerlik

Atıf Teorisi Bireysel Davranış Farklılık Tutarlılık Mutabakat Yüksek -> Dışsal Düşük -> İçsel Mutabakat Yüksek ->Dışsal Düşük ->İçsel Tutarlılık Yüksek -> İçsel Düşük -> Dışsal

Rasyonel Karar Süreci Prof. Dr. Cem Tanova Sorunun Tanımlanması Kriterlerin Belirlenmesi Kriterlerin Ağırlığının belirlenmesi Alternatiflerin Belirlenmesi Alternatiflerin İncelenmesi Seçim, uygulama değerlendirme Prof. Dr. Cem Tanova

Sınırlı Rasyonellik En iyi kararı değil, uygun kararı ararız Tüm alternatifleri inceleyemeyiz Kriterlerin ağırlığını tam olarak bilmeyiz Tüm bilgiye sahip değiliz The existence of decision-making barriers means that the “rational” model of what management decision making “should” be must be modified to take into consideration how managers “actually do” make decisions. The concept of bounded rationality recognizes that a manager’s decision making is only as rational as his or her unique personal values and information processing capabilities. This concept also recognizes that decision makers (1) may lack enough information to completely define the problem, (2) may not be able to knowledgeably weight all the criteria, (3) may not have the time or money to assess all alternatives completely, and (4) may satisfice by taking the first good alternative. In practice, managers tend to tend to satisfice--to discover or select satisfactory alternatives in most cases and to find optimal alternatives only in exceptional cases. Prof. Dr. Cem Tanova 8

Rasyonelliğe diğer engeller Kişisel farklılıklar Kestirme yollar Önyargılar Kararlılık In practice, many factors limit just how rational a decision maker can be. The rational decision-making model, therefore, is useful for many decisions (such as programmed decisions) but there are many barriers to rationality. Individual differences. The ability to absorb, analyze, and process information varies greatly from person to person. Individuals also differ in their approaches to decision making. Systematic decision makers use a logical, step-by-step approach. Intuitive decision makers use trial-and-error. Decision-making shortcuts: Heuristics. Some people take short cuts, when solving problems, by applying rules or thumb or heuristics. A manager might use the similarity heuristic to predict a person’s performance based on that person’s similarity to others whom he or she has known in the past. The availability heuristic is used by a manager who makes a decision based on the aspects of a situation that are “available” in his or her memory. Decision biases. Two types of biases can distort decision making. Person-specific biases are specific to particular people or groups. Cognitive biases take two forms: (1) people overestimate their ability to answer moderately to extremely difficult questions, and (2) people seek evidence to confirm what they think is true and ignore evidence to the contrary. Framing the problem. The way the problem is framed can significantly influence the rationality of the decision. Prof. Dr. Cem Tanova 6

Genel Hatalar Kendine Aşırı Güven Duyma Prof. Dr. Cem Tanova Karar verme konusunda gerçekten daha fazla beceri ve imkanımız olduğuna olan inanç. Dunning-Kruger etkisi "Dünyanın sorunu, akıllılar hep kuşku içindeyken aptalların küstahça kendilerinden emin olmalarıdır." Bertrand Russell Yetkin olmayan insanlar becerilerine aşırı değer biçme eğilimindedirler. Yetkin olmayan insanlar diğer insanlardaki gerçek beceriyi farkedememektedirler. Yetkin olmayan insanlar kendilerindeki yetersizliğin boyutunu görememektedirler. Eğer bu yetkin olmayan insanlar becerilerini geliştirmek üzere eğitilirlerse, geçmişteki eksikliklerini fark edip kabul etmektedirler. Sonuç olarak insanlar, bir konu hakkında ne kadar az biliyorsa, o konu hakkındaki az olan bilgisi aslında ne kadar az bilgi sahibi olduğunu farketmesini engellediği gibi, sanki konuyla ilgili her şeyi biliyormuşcasına bir özgüven kazandırmaktadır. Prof. Dr. Cem Tanova

Çapa Hatası Belirli bilgilerin daha sonraki kararlarımızı etkilemesi. Kaç tane Afrika ülkesi BM üyesi. «Önce kimlik numaranızın son hanesini yazınız»

Teyit Hatası Sadece kendi görüş veya kararımızı destekleyen olguları görmek. Hep başarılı girişimcileri görmek, hep kendi görüşümüze destek aramak, aykırı olacak bilgileri aramamak.

Bağlılığın tırmanması Genel Hatalar Bağlılığın tırmanması Bir karar hatalı da olsa, kişilerin tutarlı olmak adına kararda ısrar etmesi. “Dönüş için çok geç!” Kumar Prof. Dr. Cem Tanova

Rastsallık Hatası Rastlantılara bir anlam verme desen arama. «Hayır! Tesadüf diye bir şey yoktur; mutlaka bir anlam olmalı. Her şeyin bir sebebi olmalı.»

Geriye Dönük Yorumlama Olayları gerçekleştikten sonra yorumlayarak sebep sonuç ilişkisi oluşturmak ve geleceği tahmin edebileceğimize inanmak. Borsa çakıldıktan sonra yorumlayacak ekonomist çok olur.

Önyargılar Bir grup insanın özellikleri ile ilgili peşin hükümler. Prof. Dr. Cem Tanova

Davranış Yorumlama Temel Yorumlama Hatası Kişisel taraflılık Çevresel faktörlerin gözardı edilmesi Kişisel taraflılık Kendi başarılarımızı tamamen kişisel faktörlere bağlamamız. Prof. Dr. Cem Tanova

Gruplar daha iyi karar verir mi? Daha fazla görüş, Daha yaratıcı yaklaşımlar, Daha fazla destek Zaman, Grup baskısı, kararlılık, sosyal kaytarma Grup halinde karar verme A group can be defined as two or more persons who interact for some purpose and influence each other in the process. The cohesiveness of the group is the attraction of the group for its members and the group’s norms are the informal rules that groups adopt. Whether they are work groups, teams, or committees, groups accomplish much of the work in organizations. Groups have advantages. Members can pool their experiences to define a problem and develop better, more creative solutions. And members are more committed to their decisions. However, groups have disadvantages. The desire to be accepted can silence disagreements in favor of a consensus, thereby retarding creativity in decision making. Dominant individuals can take control or the group, and escalation of commitment can be a problem. In addition, groups can take longer to make decisions than individuals. Finally, those who participate in groups must be wary of groupthink--a mode of thinking in which the members’ desire for cohesiveness and unanimity overrides their motivation to realistically appraise alternative courses of action. Prof. Dr. Cem Tanova 10

Asch Deneyleri X A B C Prof. Dr. Cem Tanova

Karar verme teknikleri Beyin fırtınası Şeytanın avukatı Merdiven Prof. Dr. Cem Tanova

Öneriler (gruplar) Herkesin katılımı Fikir üretimi ile değerlendirmenin ayrımı Özgür ifade Sorun ve çözümün ayrımı See that all members participate. The leader’s responsibility is to see that all members can express their opinions. Distinguish between idea getting and idea evaluation. Using the rules of brainstorming to minimize evaluation and criticism of ideas until the idea generation session is over. Neither respond to each participant nor dominate the discussion. The leader’s role is to elicit ideas from the group, not to provide them. See that effort is directed toward overcoming insurmountable obstacles. Focus on solving the problem rather than dwelling on historical events that cannot be changed. Prof. Dr. Cem Tanova 12