Lojistik ve Tedarik Zincir Süreçlerinde Performans Ölçümü Stratejik Lojistik Yönetimi - Liderlik Programı - 4/6/2017

Şirketler karmaşık lojistik sistemler olup, birbirlerine karşılıklı bağımlı tedarik zincirleriyle etkileşir Performans ölçümleri, süreç tasarımı, alt yapı ve sistem şartları ve organizasyon gelişimi düşünüldüğünde bir şirketin dört duvarı içinde yer alan karmaşık malzeme akışı, bilgi ve fonlar için lojistiğe stratejik bir yaklaşım gerekir. Lojistik şirket sınırlarını aşar. Firmalar, birbirine karşılıklı bağımlılık içeren tedarik zincirleriile ve yanısıra distribütörler, üreticiler, üçüncü taraf lojistik sağlayanlar, müşteriler, v.s. ile karşılıklı etkileşim içindedir. Lojistik akışların dahili ve harici koordinasyonu üstün kazanç ve işyerinde mevcut maliyet azalma olanakları bakımından kritiktir. 4/6/2017

Bazı Başlangıç Tavsiyeleri… Mükemmel performans sistemi diye bir şey yoktur, ancak KÖTÜ olanları vardır! Yaratma, izleme ve geliştirme performansında disiplin elden bırakılmazsa karşılığı alınır. Performans ölçümü teorisi hangi sanayi dalında olursa olsun tüm ülkelerde ve iş süreçlerinde geçerlidir. Performans sisteminiz üzerinde her zaman tenkitçi olmalı, her zaman uygunsuz oranları ortadan kaldırmaya, azaltmaya ve konsolide etmeye çalışmalısınız. Temel performans ölçümleri oluşturmak konuya bakış açınızı ortaya koyar (lojistik stratejiniz)… 4/6/2017

… işte biz lojistik işlevi ve süreçlerini bu şekilde görüyoruz… Lojistik (köprü) Tüketim Noktası (Fabrika, Dükkan, Kullanıcı, Tüketici) Sistem kaynaklarını optimize ederken hizmet için verdiğiniz sözleri yerine getirme. Kaynaklamdırma Noktası (Tedarikçi, Fabrika, Dükkan, Kullanıcı) Lojistik 4/6/2017

… ve lojistik süreçler malzeme, bilgi ve nakit akışını tutan köprünün bileşenleridir… 4/6/2017

Herbir lojistik süreç hizmet seviyelerini desteklemek ve kaynakları optimize etmek için muayyen bir rol oynar. Müşteri Hizmetleri Envanter Planlama Sevkıyat & Dağıtım Depolandırma & DC İşlemleri Kaynaklandırma Lojistik hizmet politikasını tanımla talep yakala Yanıt zaman şartlarını karşılamak için siparişleri yerel envanter ile yerine getir Talebi karşılamak için envanter seviyelerini tanımla. Yanıt zaman gerekenlerini karşılamak için O-D çizgilerini Optimize et. Envanter gerekenlerini karşılamak için optimal kaynaklandırma karışımını seç. 4/6/2017

Lojistik Projeleri Gerekçelendirme Lojistik performans ölçümleri temel olarak genel rolü ya da muayyen bir rolü yerine getirmedeki başarıyı tanımlayacaktır. Profillendirme Lojistik Aktiviteler İçin Tanımlayıcı Sistem Nötr Rakamlar, İstatistikler Ölçüm Sistem Tasarımı İyi ve Kötü Aksiyon Bağlantılı Rakamlar Denetleme Dahili Odaklanma Kıyaslama Dış Odaklanma Lojistik Projeleri Gerekçelendirme 4/6/2017

Lojistik aktivitelerinizi daha iyi anlama Yaratıcı düşünmeyi teşvik Lojistik aktivite profillendirmesi, aktiviteleri öngörme ve kaynak gereksinimlerini tespit için, geçmiş işlem verilerinin analizidir. Lojistik aktivitelerinizi daha iyi anlama Yaratıcı düşünmeyi teşvik Çabuk onarılabilecekleri belirler Veri Kaynakları İlişki Kurma Verilmesi Gereken Kararları Belirleme Satış Verileri Kalem Lojistik Profil Platformu Kalem Profili Müşteri Profili Müşteri-Kalem Satış Profili Mastır Sipariş Sipariş Profili Envanter Profili İşlemler Profili Lojistik Aktivite Profili Sipariş Başı Sipariş Detayı (Çizgiler) 4/6/2017

Bazı profiller aşağıdakine benzer Bazı profiller aşağıdakine benzer. Müşteri kısımlama ve ürün kısımlama bunun örneklerini teşkil eder. Profiller üzerine verilen bazı kararlar şunlar olabilir… 0% 20% 40% 60% 80% Yüzde Toplam (Envanter veya Satışlar) A DFUs B DFUs C DFUs 6/18/93 Envanter “Enstantane" Kategori İtibariyle Satış Yüzdesi Yönetim Stratejisi Envanter Strateji 6/18/93 “Enstantane" karşısında Strateji Toplam Müşteri/Kalem ABC Kategoriye Faturalama Müşteri Yanıt Ölçümleri Müşteri Sınıflandırması SKU Sınıflandırma Müşteri-SKU Sınıflandırma Müşteri Hizmet Politika Tasarımı Envanter Yönetimi Performans Ölçümleri Envanter Yönetimi İçin SKU Kategorileri Lojistik Kısımlar İtibariyle Envanter Cirosu ve Karşılama Oranı Hedefleri SKU Kategorisi ile Tahmin Modelleri Lojistik kısımlar vasıtası ile Envanter Azaltma Fırsatları 4/6/2017

Kalem-Sipariş Korelasyon Profili sayesinde DC yerleştirme kuralları meydana getirilir. Bu analizden önce yerleştirme, katalog ürün aranjmanı üzerine dayandırılmaktaydı… Kalem Numarası Çift Frekansı 189-2-4 493-2-1 007-3-3 119-2-1 999-1-8 207-4-2 662-1-9 339-7-4 112-3-8 189-2-1 493-2-8 007-3-2 119-2-7 999-1-6 207-4-4 662-1-1 879-2-8 112-3-4 58 45 36 30 22 15 12 9 6 Burada yer alan posta ile sipariş şeklinde çalışan perakendecinin kalem-sipariş korelasyonudur. 2 kalemin birlikte sipariş edilmesi olanağı üstünde çalışır. İlk 3-rakam kodu kalem sınıfını gösterir. İkinci 1-rakam kodu büyüklüğü gösterir. Üçüncü 1-rakam kodu rengi gösterir. Korelasyonu görebiliyor musunuz? Siz olsanız depoda daha farklı ne yapardınız? 4/6/2017

DC operasyonları profillendirme için fırsatlarla doludur DC operasyonları profillendirme için fırsatlarla doludur. Her profilin muayyen bir konu ya da karara bağlanmasını sağlayarak “analizi paralize etmekten” kaçınmalısınız. Depo Performans Ölçümleri Depo İçin SKU Kategorileri Mastır Planlama Yerleştirme Saklama Mod Seçimi Sipariş Alma Politikası Depo Yerleşimi Sipariş Edilen Palet Yüzdesi 4/6/2017

Profilleri performans ölçümünden farklı kılan proses etkililiğini “muhakeme etmeyen” ancak sadece tanımlayan özellik taşımasıdır! Konum itibariyle navlun profili 4/6/2017

Lojistik Performans Sistemi (LPS) dikkate alınması gereken bir takım özellikler içerir… Lojistik Performans Sistemi Şunlara Bakar: Ölçüm Tipleri (Porter) Maliyet Üretkenlik Yanıt Süresi Kalite Perspektifler (Kaplan) Hissedarlar Çalışanlar Müşteriler Tedarikçiler Toplum İçyapıyı Ölçer Kontrol Kapsam Sıklık Detay Seviyesi İç Tutarlılık Toplanma (ve Ayrışma) Hizalama 4/6/2017

Depo Yerinde Çalışan Başına Detaylı Rapor Önümüzdeki iki çizelgeye bir göz atın… her ikisi de depo yerindeki üretkenliği ölçer. Aynı amaç, farklı içyapı, kapsam, detay ve sıklık Depo Yerinde Çalışan Başına Detaylı Rapor Tarih: 27/01/94 Vardiya 2 Çalışan Kimlik No: 563 Tedarikçi Kimlik: Bob Alan: D2 Çalışan Adı: Roman, Peter START 9731 15:30 0 0 11 0 0 0 0 0 0 0 0 0 DRY 5779 15:41 98% 82 84 0 4 2 141 197 4108 118 197 84 141 MEET 1772 17:05 0 0 18 0 0 0 0 0 0 0 0 0 DRY 5842 17:23 B 95% 62 65 0 3 0 110 155 2489 106 150 65 154 DRY 6166 18:43 L 90% 64 71 0 3 2 102 169 3300 117 169 71 140 DRY 6637 20:24 107% 63 59 0 2 2 88 141 2749 114 148 59 141 BATT 7804 21:23 0 0 13 0 0 0 0 0 0 0 0 0 DRY 6671 21:36 B 20% 23 117 0 2 1 39 52 628 43 52 117 27 STOP 3829 23:48 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 **TOPLAM** 74% 294 396 42 14 9 480 714 13274 498 716 396 108 İş Doküman Başlama Perf. Std. Dir. End. Satış Satış Adet Kodu Numarası Saati B Yüz. Dak. Dak. Dak. Geçit Palet Kalem Adet Ağırlık Küp Adedi Dak. /Saat 4/6/2017

Burada yer alan, depo yeri işgücü bireysel ölçümlerinden elde edilen daha geniş kapsamlı bir ölçümden ibarettir. Beher Ay İçin Toplam Vaka (Binler) Saatler Vakalar Toplam İş Saati 7.0 6.0 5.0 4.0 3.0 2.0 4/6/2017

Management Planning Supervisor Operator Kontrol hangi iyi LPS içinde olursa olsun, prensibi teşkil eder. Hiç kimse kontrol edemediği şeylerle ölçülmemelidir. Kontrol seviyeleri büyük ölçüde kendi lojistik organizasyon tasarımınıza bağlıdır. + Kapsam Kontrol Toplanma Hizalama Hissedarlar Yönetim Kurulu Başkan & CEO VP Pazarlama VP Üretim VP Lojistik VP Yönetim Planlama Grubu Müşteri Hizmetleri Tedarik Yönetimi Dağıtım Sipariş Girişi Envanter Planlama Taşımacılık Management Planning Supervisor Operator Üretim Planlama Depolama Yönetim Planlama Gözetmen Operatör Çağrı Merkezi Satınalma + DC1 Operatör Frekans Detay Tutarlık Alıcı 4/6/2017 Forklift Operatörü

Management Planning Supervisor Operator Kontrol hangi iyi LPS içinde olursa olsun, prensibi teşkil eder. Hiç kimse kontrol edemediği şeylerle ölçülmemelidir. Kontrol seviyeleri büyük ölçüde kendi lojistik organizasyon tasarımınıza bağlıdır. + Kapsam Kontrol Toplanma Hizalama Hissedarlar Yönetim Kurulu Başkan & CEO VP Pazarlama VP Üretim VP Lojistik VP Yönetim Planlama Grubu Müşteri Hizmetleri Tedarik Yönetimi Dağıtım Sipariş Girişi Envanter Planlama Taşımacılık Management Planning Supervisor Operator Üretim Planlama Depolama Yönetim Planlama Gözetmen Operatör Çağrı Merkezi Satınalma + DC1 Operatör Sıklık Detay Tutarlık Alıcı 4/6/2017 Forklift Operatörü

Lojistik Karar Objektifi = Max (Şirketsel EVA) Lojistik finansal ölçümler en sık kullanılan ve en sezgisel tip KPI’lardır. Ancak bununla beraber muhasebe uygulamaları zaman zaman lojistik maliyetin doğru hesaplanmasını kısıtlayabilir. Lojistik Kaynaklar İçin Maliyet + Lojistik Özvarlıklarını Tutmak İçin Maliyet İnsanlar & Özvarlıklar Lojistik Harcamalar Görüş Belirtenler Kaynaklar, Aktivite (Çıktı), Süreç Lojistik Karar Objektifi = Max (Şirketsel EVA) Lojistik Karar = Min (Çalıştırma Masrafı + Sermaye Masrafı + Kayıp Satışlar) 4/6/2017

Bu finansal ölçüm süreç ile DC üzerine uygulanmakta olup, toplam depolama maliyeti ile ilişkin bir şekilde temsil edilir. Teslim Alma %10 Sevkıyat %20 Sipariş Alma %55 Depolama %15 Nispi Ünite İle Toplam Finansal Ölçüm Tipleri (%) 4/6/2017

Üretkenlik kaynak seviyesinde ölçülür, tüketimi için beklenen çıktıyı tanımlar. Çıktı Nedir? Çıktı r Ür = Tüketim r Kaynak Nedir? 4/6/2017

Üretkenlik ölçümlerini tespitte ilk aşama her bir süreç ve aktivite içinde yer alan lojistik kaynakları tanımlamaktır… Makineler Ekipman Envanter İnsan Kaynakları Filo Sistemler Tesisler 4/6/2017

Gerçekte lojistik, girdileri (kaynaklar) alan ve bir takım aktivitelerden sonra (prosesler) çıktıları yaratan bir sistemdir… Şirket Lojistik sistemi Lojistik Kaynaklar Lojistik Çıktı Lojistik çıktı ne olmalı, söyleyebilir misiniz? 4/6/2017

Çıktılar artıp performans aynı kalınca ek kaynak tüketimini tahmin için üretkenlik ölçüleri kullanışlı olabilir. WHS Envanter Dönüş Projeksiyonları 4.7 5.1 4.4 4.2 4.8 5.4 3.4 3.6 3.7 3.9 4.0 3.0 3.5 4.5 5.0 5.5 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 Dönüşler DURUM I. WHS Dönüşü Artar DURUM II. Dönüşte Gelişme Yok DURUM III. Dönüşler yılda %4 azalır. Disney World envanter dönüş azalması esaslı ve eşit saklama yoğunluklu ek depolama alanı için ihtiyacın vuku bulacağını tahmin etmekteydi. 4/6/2017

Lojistikte zaman ölçüleri bir muayyen sürecin yerine getirilme hızını bildirir. Bir döngü süresi ölçümü bir aktivite için, başlangıçtan sonuna kadar, geçen toplam süreyi yakalar. Tıpkı mental bir kronometreye sahip müşteri ve tedarikçilerin olması gibidir… t5 t0 t2 t3 t4 t1 4/6/2017

Müşteri sipariş döngü süresi müşteri ile birinci temas noktasında başlayıp sipariş sevk edilip teslim alınana kadar devam eder. 24 72 48 2 Sipariş Giriş zamanı Sipariş İşleme Süresi Satınalma Sipariş/Üretim Devre Süresi Depo Sipariş Döngü Süresi Yolda Geçen Zaman Teslim Alma Süresi Elapsed Time in Hours Geçen Zaman Saat İle 4/6/2017

Toplam Üretim Döngü Süresi… Bu çizelge bir Coca-Cola Şişeleme kuruluşundan gelmektedir Program Dışı Duruş %2 Temizlik Malzeme Boşaltma %1 %3 Gözden Geçirme %0 Kirliliği Giderme Düzeltme Bakım Malzeme Yükleme Test Kafilesi %6 Kalibrasyon Üretim %76 Geliştirme Yük Boşaltma Düzeltmeler Gözden Geçirme Geliştirme 4/6/2017

Amoco Vagon Devre Zaman Analizi Amoco Vagon Devre Zaman Analizi. Gerçek taşıt kullanımını tahmin için kullanılmaktadır… Vagon Devre Zamanı (Gün) Emtiar Stok Besleme Ara Polimer Toplam Vagon Turu Hazırlama Süresi Yükleme Süresi Devreleme Süresi Yolda Geçen Zaman Yolculukta Gecikme Süresi Boşaltma Süresi Tutma Süresi Geri Dönüş Süresi 2.1 5 7.1 0.1 0.2 22 24.1 9 6.3 24.3 N/A 7.3 21 28.3 8.2 10 18.2 Alt Toplam Bakım* Tutukluk 1 2 0.6 1.2 Toplam Vagon Devresi Zaman (Gün) 26.1 67.1 102.2 9 27.7 68.7 105.4

DC yanıt zaman ölçümleri ile doludur DC yanıt zaman ölçümleri ile doludur. Doktan-Stoka Zaman, Sipariş Alma Zamanı,- Depo Sipariş Döngü Zamanları, v.s. %55 %15 %10 %20 %0 %30 %40 %50 %60 Seyahat Araştırma Çıkarma Diğer 4/6/2017

Mükemmel sipariş yaratmak için ne yapmalı? “Üretimde” mükemmel siparişler lojistik sisteminin gerçek amacıdır. LPS içinde yer alan kalite ölçümleri bu amacın yerini tespite yarar. “POP” ise lojistikte TQM’e yakın bir uyarlamadır. İletişim Statüsü Sipariş İşleme Ürün Bulunabilirliği Miktar Ürün DC’de Siparişi Yerine Getirme Lokasyon Hasardan Arı Sipariş Teslimi Fatura & Teslim Alma Mükemmel Sipariş!!! Sipariş Girişi Mükemmel sipariş yaratmak için ne yapmalı? 4/6/2017

Yeterli envanter mevcut mu Doğru ürünlerden doğru miktarda var mı Mükemmel siparişi sevketme olasılığı 8 adet bireysel vaka olasılığının çarpımından ibarettir. Tüm lojistik işlevler bu KPI’da gösterilmiştir! Doğru giriş yapıldı mı Yeterli envanter mevcut mu Doğru ürünlerden doğru miktarda var mı Hasardan ari mi Zamanında varıyor mu Doğru yere ulaşıyor mu Elektronik olarak iletildi mi Fatura/teslim alma hataları yok mu MÜKEMMEL: % 97 % 80 % 95 % 96 % 72 % 94 % 89 % 93 %48 4/6/2017

Doğru Fatura (Fatura Edilemeyen Kalemlerin Doğru Faturası=0) Grocery Manufacturers of America Ve Food Distributors International (FDI)’da Gıda Lojistiğine İlişkin Mükemmel Sipariş Komple Sipariş (Ayrıcalıklı Ölçüm 1 ya da 0, Sürekli olmayan Ölçüm, Dolu Kasa Gibi) Zamanında Sevkıyat (1 saat +/- aralık (FDI) ya da 30 dak. +/- aralık (GMA)) Hasardan Ari Sevkıyat Doğru Fatura (Fatura Edilemeyen Kalemlerin Doğru Faturası=0) 4/6/2017

Lojistikte anahtar bir kalite ölçümü doluluk oranıdır, yine de bu özel ölçüm değişik birkaç yolla hesaplanabilmektedir. Doluluk Oranı (ölçü birimi ile) Toplam Doluluk (İkili) Birim Doluluğu (Yüzde) Kasa Doluluğu Sipariş Doluluğu Doluluk Oranı (konum ile) Global Lokal Doluluk Oranı (zaman periyodu ile) İlk x-saatte Nihai 4/6/2017

LPS şayet süreç ve ölçüm tipleri etrafında tasarımlanmış bulunsaydı, aşağıdakine benzer bir hal alabilirdi… Giriş Hatası % Statü Hatası % Fatura Hatası % Sipariş Giriş Zamanı, İşleme Zamanı Saat Başı Müşteri Siparişi Müşteri Hizmet Maliyetleri Müşteri Hizmetleri Doluluk Oranı % Tahmin Doğruluğu % Envanter Günü Cirosu Taşıma Maliyeti Satış Kaybı Maliyeti Envanter Planlama Mükemmel % P/O Satınalma Sipariş CT Tedarikçi Teslim Süresi Saatte Siparişleri Tedarik Zamanında % Hasardan Arı / Dokümantasyon % Yolda Geçen Zaman Yükleme/Boşaltma Zamanı Filo Kullanım Kişi-Saat Başı Sevkıyat Taşımacılık Sevkıyat Doğruluğu % Depo Döngü Zamanı Adam-Saat Başı Ünite, Saklama Yoğunluk Depolama Yüzdesi Lojistik Nakitten-Nakde Devre Zamanı Siparişler Lojistik Başı FTE, ROLA Toplam Lojistik Maliyet Katma Değer Performans Sistemi 4/6/2017

LPS bir kere yerine oturunca şirket, süreci kendisi ya da diğer şirketler ile denetleyebilir. Denetimde tutarsızlıkları tespit için iyi metotlardan bir tanesi de Gap Analizi yapmaktır. Lojistik performans gap analizi lojistik kilit performans indikatörlerini benchmark indikatörleri ile mukayese etmeye yarar. Aralıklar(gap), güçlü ve zayıf noktaları değerlendirmek suretiyle tamamlayıcı lojistik benchmark ortakları belirlemek; ve bir dünya sınıfı lojistik için maliyet-fayda gerekçelemesini geliştirmek için kullanılır. POCT (24/72) VU (65%/95%) COCT (42/24) LCSR (17%/10%) LWFP (2.4/1) IT (2/8) SD (8/6) IA (90%/97%) POP (45%/75%) VAS (5/5) 1 2 3 4 5 Şirket X Dünya-Sınıfı

LPS Mimarisi (Excel Hesap Tablosu)… Şirket Parametreleri Lojistik Çıktı Kaynak Verileri Çalışma Gücü Maliyet Ücret Nispetleri Çalışma Gücü Yer Ekipman Filo Lojistik Özvarlıklar * Taşıma Nispeti Özvarlık Maliyeti Üçüncü Taraf Harcamalar Tüketimi Yanıt Sistemi Envanter Planlama Tedarik Taşımacılık Depolama Süreç Maliyetleri Lojistik Maliyesi Lojistik Üretkenliği Kalite Yanıt Zamanları Gap Analizi Finansal Onay Lojistik Performans Lojistik Performans Sistemi 4/6/2017

Benchmark Lojistik Performans Ölçümleri Süreç vs. Performans Benchmarkı Dahili vs. Harici Benchmark Kamu vs. Özel vs. Rekabetsel Benchmarkı Benchmark için Temel Konular Ortak Seçimi KPI Seçimi Kıyaslanabilirlik 4/6/2017

Bazı kamu, performans Benchmarkı : ABD’de Global Lojistik Maliyeti & Lojistik Maliyet GDP %’si Olarak. 15.7% 12.3 11.4 10.4 10.3 10.1 9.9 1980 1985 1990 1995 1996 1997 1998 1999 2000 1 Trillion$+ $0 $100 $200 $300 $400 $500 $600 $700 $800 Billions USA Germany France UK $900 Japan $1000 4/6/2017 Robert Delaney, Cass Information Systems, Inc

WALL STREET & TEDARİK ZİNCİRİ DUYUUMLARI % 8.62oranında Stok Düşüşü = hissedar değerinde 120 milyon $ düşüş -7.53 -11.52 -10.98 -10.29 -10.58 -9.29 -12.00 -10.00 -8.00 -6.00 -4.00 -2.00 0.00 Parça Eksikliği Müşteri Değişiklikleri Artan/Yok Olan Sorunlar Üretim Sorunları Geliştirme Konuları Kalite Problemleri 4/6/2017 1989 – 1998 yılları arası 861 şirket incelemeye alınmış: Georgia Institute of Technology, http://gtresearchnews.gatech.edu/newsrelease/CHAINR.html

ABD’de DC Envanter Dönüşleri için Veri Kaynağı WERC (Depolama Eğitim ve Araştırma Konseyi) 2 4 6 8 10 12 14 16 1995 1998 2000 52 Toptancı 189 Üretici 40 Perakendeci 6.2 8.1 10.2 8.4 11.3 14.4 10.3 12.1 14.5 %65 artış!!! WERC, 2001 4/6/2017

Lojistik maliyetini oluşturan bileşenler zaman içinde gelişti Lojistik maliyetini oluşturan bileşenler zaman içinde gelişti. Herb Davis veri tabanı 1970 yılından beri Toplam Lojistik Maliyeti kaydetmektedir. Bu, kamu için iyi bir performans benchmark kaynağı olabilir. 2000 Ortalama Üretilen Maliyet Bileşenleri 1975 2000 Taşımacılık Envanter Taşıma Maliyetleri Depolama Yönetim/Sipariş İşleme $.068 $.058 $.048 $.015 $.035 $.020 $.024 $.016 $.033 $.021 $.020 $.012 TOPLAMLAR $.189 $.095 $.086 4/6/2017 Herbert W. Davis, 2001

GEORGIA TECH METRICS Satış mağazaları Yayımlama Nalburiye Telekomünikasyon & Kullanım Tıbbi Elektronik Üretim Servis Parçaları Sağlık, Güzellik & Kozmetik Yiyecek & İçecek Posta İle Sipariş Kamu Deposu SİPARİŞ / SAAT .1 ila 6 ÇİZGİLER / SAAT 2.5 ila 13.2 ADET / SAAT 1.2 ila 1435 KASA / SAAT .7 ila 117 SİPARİŞ DÖNGÜ SÜRESİ 2 ila 24 SAAT ÇİZGİ BAŞI HATA .03 ila 1.2 VAKA BAŞI HATA .15 ila 1 ENVANTER DOĞRULUĞU 95.5 ila 99.98 HATA / SİPARİŞ .05 ila 3.5 DOKTAN STOKA 4 ila 48 SAAT Meaningless unless you know the applications environment; I.e., .1 orders per hour is phenomenal if you’re producing airplanes, but pathetic if you’re shipping groceries. 4/6/2017

AMAT benchmark egzersizine dair hikaye: kamudan özele, standarttan normal olana… Envanter planlama ve finansal emplikasyonlar üzerinde yönetimin artan ilgisi Cari performansı benzeri şirket ve operasyonları baz alarak değerlendirme kararı AMAT Envanter Dönüş = 1.8 AMAT Hat Dolum Oranı = %92 AMAT’da lojistik yüksek teknoloji ürünü elektronik aygıtlar sektöründe servis parçaları için destek organizasyonu olmaya hak kazandı. Bazı sonuçlar… 4/6/2017

AMAT kamu benchmark çabaları AMAT kamu benchmark çabaları. İşlemlerimizde kullandığımız kaynaklar; Cast Logistics, Herb Davis, ve IOMA Raporu. 1.8 5.8 5 4.6 5.3 5.1 4.3 3.7 4 30 5.5 4.8 1.5 6.5 11.5 16.5 21.5 26.5 31.5 Uygulanan Malzeme Bilgisayar Yarı İletkenler Telekomünikasyon Elektronik Elektronik Parçalar Özel Makineler Uçak Parçaları Uçak Motoru & Parçalar Japon oto Parçaları Motorlu Taşıt Parçaları AT Elektronik Japon Elektronik Sanayi Kategori Envanter Turları 4/6/2017

AMAT kamu benchmark çabası AMAT kamu benchmark çabası. Bu durumda sanayiye göre hat doluluk oranına bakarken, şirketlerin bu KPI’ı hesaplama yöntemine dikkat ediyoruz. 92.0% 90.0% 97.0% 96.0% 94.0% 86.0% 88.0% 98.0% Uygulanan Malzeme ABD Motorlu parçaları Taşıt Elektronik Japon Japon Oto Parçaları Sanayi Ürünleri ABD Herb Davis Veri Tabanı Ortalama Sanayi Kategori Doluluk Oranı 4/6/2017

İyi, ancak yeteri kadar değil İyi, ancak yeteri kadar değil. Berbat görünüyoruz, çünkü diğer tüm şirketlerden daha karmaşık bir yapıya sahip olduğumuzdan çok daha belirgin kıyaslama noktalarına ihtiyacımız var… 4/6/2017

1. Ürün adedi ve parça numaraları Farklıyız… (tabi) Biz daha karmaşığız… (tabi) Bakalım neymiş sizi daha karmaşık hale getiren 1.      Ürün adedi ve parça numaraları 2.      SKU uygulaması ve haksız fiili ortadan kaldırma nispeti 3.      SKU için yedekleme ve değiştirilebilirlik 4.      Yanıt süresi için gerekenler 5.      Tedarikçi ve müşteri sayısı 6.      Zamanlamalı, doğru tüketim verileri için bulunabilirlik 7.      Lojistik ağ için coğrafi dağılım 8.      Demode olma riski 9.      Talep değişkenliği 10. Envanter yönetim riski 4/6/2017

10 faktör analiz yöntemi kullanarak benchmark verilerinde karmaşa durumunu sınıflandırma. Coca-Cola (5) ve Savunma Lojistik Acentesi (40) Kontrol Noktası. Ameritech Baker Hughes BellSouth IBM Xerox Lanier John Deere Lucent Technologies Toyota Service Parts Mitsubishi Service Parts Ford Applied Materials Kodak SPC Caterpillar Logistics Coca-Cola DLA Control Ürün ve SKU Sayı ve Kapsamları 3 4 5 2 1 Yeni SKU Tanıtım/Ortadan Kaldırma Oranı SKU Kalıcılık/Birbiri ile Değiştirme Yanıt Süresi için Gerekenler Tedarikçi ve Müşteri Sayıları Zamanlı, Doğru talep verisi için bulunabilirlik Uluslararası v.s. Yerel Lojistik Ağı Eskime/Demode Olma Riski Talep Değişkenliği Envanter Yönetim Riski Toplanlar 26 38 33 36 35 31 16 40 50 4/6/2017

Ham verileri işleyerek Envanter Performans Endeksi (IPR) yarattık ve arkasından IPR vs. Karmaşıklık olarak grafiğe yerleştirdik. Dönüş Doluluk Oranı Sınıflandırma Sınıfı IPR Karmaşıklık Karmaşa Endeksi Ağırlıklı Uygulanan Malzemeler 1.8 92.0% 3 4 7 38 0.76 5.32 Baker Hughes 2 65.0% 1 5 3.80 John Deere 2.2 97.0% 9 14 36 0.72 10.08 Caterpillar 1.7 94.7% 5.04 Lucent Technologies 95.0% 8 6 35 0.70 9.80 Logistics 6.5 97.4% 13 22 33 0.66 14.52 Xerox 11 Lanier 2.5 10 16 10.56 IBM 3.6 88.0% 6.60 Toyota Service Parts 15 12 27 31 0.62 16.74 Mitsubishi 30 21 13.02 Ford CS 6.8 83.4% 7.44 Kodak SPC 0.947 96.0% 5.58 Ameritech 98.6% 28 26 0.52 14.56 BellSouth 7.1 98.5% 13.52 4/6/2017

Sonunda, AMAT ile gerçek anlamda kıyaslama yapabileceğimiz tek bir şirket vardı… Envanter Performans Sıralaması v.s. Lojistik Karmaşası 5 7 14 22 10 16 27 21 12 9 28 26 38 36 35 33 31 15 20 25 30 Baker Hughes Applied Materials John Deere Caterpillar Lucent Technologies Xerox Logistics IBM Lanier Toyotal Service Parts Mitsubushi Ford CS Kodak SPC Ameritech BellSouth Karmaşa 40 IPR Complexity 4/6/2017

Süreç benchmarklama dünya sınıfı uygulamalara karşı bir Gap çizelgesi şeklinde görünebilir. İşte size Disney depolama denetiminden bir örnek. 3.5 3 4.5 1 2 4 5 DC Performans Ölçümleri Alma & Yana Kaldırma Saklama Sipariş Alma Birimlendirme & Sevkıyat WMS İşgücü & İşyeri Dünya-Sınıfı Disney Merchandise DC 4/6/2017

Perspektifinizde bulundurun… “Kıyaslamada (hassas olarak bakınca) şirkete ait endüstride halihazırda yapılmış olanlar takım düşüncesini kısıtlar ve bu da kıyaslama işlemi için potansiyel bir problemi teşkil eder. Ekip, sadece sanayideki en iyi kadar iyileşmeyi amaçladığı zaman kendi ihtiraslarına gem vurmuş olur. Bu şekilde kullanıldığında, kıyaslama işlemi sadece önündekini yakalamak için işe yarar, zıplayıp öne geçmek için değil.” Hammer, M. & Champy, J. “Reengineering the Corporation: A Manifesto for Business Revolution”, 1993 4/6/2017

Lojistik İnisiyatifleri: Finansal Gerekçeleme Analizi Disney Dağıtım Merkezi Spartan Depoları Lojistik Operasyonu AMOCO Taşımacılık Performans Analizi 4/6/2017

Disney Dağıtım Merkezi Performans Objektifleri, üretkenlik, Kalite ve Yanıt Süresini Geliştirerek potansiyel kazançlar sağlar. 4/6/2017

Spartan Depoları, Lojistik inisiyatifler bakımından Finansal Kazancını KPI gelişmeleri ve kaynak azaltma hesaplamaları ile belirledi. 4/6/2017

Amoco, finansal iyileşmeleri, daha iyi Filo kullanımına sahip olmaya dair rakamları kullanarak hesapladı ve bunları TMS işlevselliğine bağladı. 4/6/2017

Son sözler… Lojistik ölçümler “şirketin genel iş stratejisi ile uyum içinde bulunmak” zorundadır. Mesela, “Hızlı (ve zamanında) teslim, sipariş statüsü (güncellemeler) Amazon’un marka kimliğinin bir parçasını teşkil eder. Eğer Amazon, lojistik aktivitelerini sadece teslim maliyetini düşürmek odaklı olarak ele alsa, müşterilerine hizmet verme yeteneğini baltalamış olur. (Akıllı Yöneticiler) lojistik planı(lar) iş stratejisi ile birlikte kullanır, sahada yerine getirilen ölçümün üst organizasyon tarafından değerlendirilmesini sağlar”. Keeping Score’dan Alıntı: Tedarik Zincirinde Lojistik İçin İş Değerini Ölçme, CLM, 1999 4/6/2017