Müşteri hizmet düzeyi Sayısal yaklaşımlar Lojistik Yönetimi-3 Müşteri hizmet düzeyi Sayısal yaklaşımlar

İçerik Hizmet düzeyinin satışlara etkisi Hizmet düzeyinin müşteri tutmaya etkisi Makul hizmet düzeyine nasıl karar verilir? Türev (matematiksel optimizasyon) İstatistiksel Yöntem Taguchi’nin Kayıp Fonksiyonu Hizmet düzeyi envanter ilişkisi Emniyet stoğu

Lojistik stratejileri ve uygulamaları Hizmet bileşeninin belirleyicisidir Müşteri hizmet düzeyi ile gelir akışı arasında sayısal bir ilişki kurabilirsek lojistik sistemimizin optimal tasarımı konusunda önemli bir adım atmış oluruz. Hizmet düzeyinin iş sonuçları üzerindeki en temel etkileri: Müşteriyi tutma Satış artırma

Müşteri tutma ve hizmet düzeyi Müşteri hizmet düzeyinin yüksek olması müşteri tutmayı teşvik eder Gelirlerin %65 i eldeki müşterilerdendir Bu demektir ki gelirlerin ancak %35 i yeni müşterilerdendir Yeni bir müşteriyi cezbetmek, mevcudu elde tutmaktan 6 kat pahalıdır Kayıp bir müşteri yıllar boyu gelir kaybı demektir Yeni bir müşterinin, mevcutların iş hacmine ulaşabilmesi zaman alıcıdır

Buradan hareketle çıkabilecek sonuç Çabanın yoğun kısmı yeni müşteri bulmaktan çok mevcudu elde tutmaya yönelmelidir. Hizmet düzeyinin artışı müşteriyi elde tutma olasılığını artırır. Lojistik faaliyetler bu artışı sağlamanın en önemli girdileridir. Gelişmiş lojistik sistemler kurmak maliyet etkinliği açısından önemli bir stratejidir.

“We’ve got to focus on rewarding and creating loyalty among existing customers rather than spending big to buy back defectors” AT & T CEO

Müşteri Hizmet Stratejisi Lojistik sistem hizmet bileşenini desteklemelidir, aralarında doğrudan parasal ilişki vardır Lojistik temelli bir müşteri hizmet stratejisi için 4 temel unsur: Rakiplerle kıyaslama (Benchmarking) Maliyet-gelir ödünleşmesinin analizi Pareto analizi Müşteri hizmet denetimleri

İki durumu değerlendirelim: Geçiş noktaları? Düşüş nerede başlar? Hizmet düzeyini artırmak satış kaybına yol açar mı? Bu fonksiyon mu? Bu mu? Bu durum nasıl Oluşabilir? Satışlar Satışlar Müşteri hizmet düzeyi Müşteri hizmet düzeyi

Sales-Service Relationship Range of transition Range of transition Sales-Service Relationship Sales Threshold Diminishing returns Decline Increasing logistics customer service level of a supplier to the best of its competition 4-15 CR (2004) Prentice Hall, Inc.

Rakiple kıyaslama Temel soru: Rakibin performansı nedir ve nasıl karşılaştırıyorsunuz? Düşünülmesi gereken noktalar var: Rakip verileri güvenilir mi? Müşterinin gerçek ihtiyacı ve istekleri kaçırılabilir. Yenilikçi ürünlerdeki durum? Çözüm: Kıyaslama süreci çıktılarıyla müşteri ihtiyaç analizinin birleştirilmesi

Müşteri anketleri ve araştırmalar hizmet darboğazlarını belirlemekte önemlidir Müşterinin maliyet ve rekabete duyarlılığı belirlenmeli, Hizmet düzeyi değişikliklerinin etkilerini kestirmeye çalışın, örneğin: Destekleyemediğimizde müşteri rakiplerimizle çalışmış mı? Hangi maliyetle? Geçmiş işlemler / benzer müşteri veya segmentlerdeki hizmet düzeyi değişimlerinin etkisi nasıl olmuştur?

Hizmet düzeyini artırmanın maliyeti vardır Satışlar/ maliyetler Müşteri hizmet düzeyi artışı Gelir Lojistik maliyeti Kar

Kar maksimizasyonunu nasıl sağlarız? Gelir Satışlar/ maliyetler Kar Lojistik maliyeti Müşteri hizmet düzeyi artışı

İki temel adım: Hizmet düzeyi artışı ile satışlar ve lojistik maliyetleri arasındaki ilişkiyi modellemek üzere veri toplanabilir Satış ve maliyet fonksiyonlarının davranışı eşitlikler biçiminde modellenebilir

Basit bir örnek: Hizmet düzeyini artırmak üzere envanteri artırma kararı verildiyse; Optimum düzey ne olmalıdır? Ayrıntılı tahminler ve geçmiş verilerden hareketle aşağıdaki tablo elde edilsin:

Profit = Revenue - Cost Optimum hizmet düzeyi nedir?

Verilerin sürekli fonksiyon biçiminde ifade edilmesi:

Fonksiyonlar:

Maliyet ve gelirlerin hizmet düzeyi ile ilişkisi C = 0.0234SL2.5278 R=2449.2Ln(SL)-9038.2

Maksimum Karı (P) verecek Hizmet düzeyinin (SL) belirlenmesi P = R-C R=2449.2Ln(SL)-9038.2 C = 0.0234SL2.5278 Çözüm sizce nedir?

Envanter Boyutu

Sabit talep ve sabit tedarik sürelerinde envanter akışı Sabit talep, kusursuz tedarik Envanter çevrimi Envanter Zaman

Bu kusursuz dünyadaki kabuller: Ürüne olan talep sabit bir hızdadır Verilen sipariş tam istenildiği anda ele geçmektedir

Talep artarsa ne olur? Envanter Stoksuz kaldığımız zaman aralığı

Emniyet stoğu talep dalgalanmasında belli ölçüde koruyucudur Daha büyük Siparişler gerekir Envanter Emniyet stoğu

Talepteki değişkenlik (kırmızı çizginin eğimi) ve emniyet stoğunun düzeyi stoksuz kalma durumunu belirler Daha büyük Siparişler gerekir Envanter Stoksuz dönem Emniyet stoğu

Hizmet düzeyi, tedarik çevriminde talebin karşılanma olasılığı olarak tanımlanabilir Stoksuz kalma olasılığı nedir? Talep emniyet stoğunun koruyucu olduğu değerden yüksek Hizmet düzeyi, Emniyet stoğu konusunda oluşturulacak stratejinin çıktısıdır

Örnek problem Bir işletme gözlemleri sonucunda %2’lik bir stok artışının %0.6’lık gelir artışı sağladığını bulmuştur. Birim ürün maliyeti $9.25 ve kar marjı $0.75 dir. Yıllık satış 60,000 birimdir. Bu haftada 1153 birim ortalama ve 200 birim std. sapmayla oluşmaktadır. Elde bulundurma maliyeti ürün maliyetinin%40’ıdır. Tedarik süresi 2 haftadır.

Problem Cümlesi Amaç, %1 lik yok satma düzeyinde çalışmak (müşteri zamanın %99 unda ürünü rafta bulabiliyor) Bu yüksek (?) hizmet düzeyini sağlamak için katlandığımız maliyet makul ölçekte midir? Maliyet açısından daha etkin bir hizmet düzeyi var mıdır?

Basit istatistiksel kavramlar; Histogramın Merkezi eğilim ölçüsü Ortalama: Standart sapma: Problemimizde ortalama talep 1153 birim, standart sapma 200 birim Talebin normal dağılıma uyduğunu kabul edeceğiz. Histogramın yayılma ölçüsü

Normal dağılım eğrisi Eğrinin altındaki toplam alan =1 Standart sapma aracılığıyla eğrinin belirli bölgeleri altındaki alan tahmin edilebilir Simetriktir x X

Ortalama değerden bağımsız olarak; + bir standart sapma %68 lik alanı kapsar ortalama + 1 standart sapma, %68 lik çıktı değeri verir bir standart sapma x X

Talep dağılımı için yorumu Ortalama  1 standart sapma çıktıların %68 ini oluşturur Ortalama  2 standart sapma çıktıların %95 ini oluşturur Ortalama  3 standart sapma çıktıların %99.7 sini oluşturur 5

Std. Sapmaya bağlı olarak olayların gerçekleşme olasılıklarını hesaplayabiliriz. x’in (ortalama+1 std.sapma) küçük veya eşit olma olasılığı (1-0.68)/2. = 0.84 dür. Bir standart sapma x X

Z değeri ne ifade eder? 1200 birimlik talebe ait Z değeri nedir? (1200-1153)/ 200= 0.235 Yani bu talep, ortalamadan 0.235 standart sapma uzaklıktadır. Talep <1200 olma olasılığı nedir? (%60) başka deyişle (%40 olasılıkla talep 1200 birimden yüksek olacaktır)

Hizmet düzeyi-emniyet stoğu ilişkisine gelirsek Emniyet stoğu 47 birimse (1200-1153) yok satma olasılığımız %40 olacaktır. Bu olasılığın % 1 e kadar düşmesini istiyoruz Z = 2.33 demektir Z = 2.33 değerini sağlayacak talep? 2.33=(D-1153)/200 D=1619 Emniyet stoğunun 1619-1153 = 466 birim olması gerekir

Determining Optimum Service Levels Cost vs. service Theory Optimum profit is the point where profit contribution equals marginal cost Practice For a constant rate,  P = trading margin  sales response rate  annual sales  C = annual carrying cost  standard product cost  demand standard deviation over replenishment lead-time   z Set  P =  C and find  z corresponding to a specific service level CR (2004) Prentice Hall, Inc.

Determining Optimum Service Levels (Cont’d) CR (2004) Prentice Hall, Inc.

Determining Optimum Service Levels (Cont’d) Find  P  P = 0.75  0.0015  80,000 = $90.00 per year Find  C  C = 0.25  10.00  500   z = 1250  z Set  P =  C and solve for  z, i.e., 90.00/1250 =  z  z = 0.072 For the change in z found in a normal distribution table, the optimal in-stock probability during the lead time (SL*) is about 92%. CR (2004) Prentice Hall, Inc.

SL Levels in % for Various z Values D SL (%) U L zU – zL = D z 87-86 1.125-1.08 = 0.045 88-87 1.17 -1.125 = 0.045 89-88 1.23 -1.17 = 0.05 90-89 1.28 -1.23 = 0.05 91-90 1.34 -1.28 = 0.06 92-91 1.41 -1.34 = 0.07 Ü 93-92 1.48 -1.41 = 0.07 Ü 94-93 1.55 -1.48 = 0.07 Ü 95-94 1.65 -1.55 = 0.10 96-95 1.75 -1.65 = 0.10 97-96 1.88 -1.75 = 0.13 98-97 2.05 -1.88 = 0.17 99-98 2.33 -2.05 = 0.28 *Developed from entries in a normal distribution table CR (2004) Prentice Hall, Inc.

92-91 1,405-1,34=0,065 93-92 1,475-1,405=0,070 94-93 1,555-1,475=0,080

Graphically Setting the Service Level 350 Change in safety stock cost, C 300 250 $/year 200 150 Change in gross profit, P 100 50 87-86 88-87 89-88 90-89 91-90 92-91 93-92 94-93 95-94 96-95 97-96 98-97 99-98 Probability of being in stock during replenishment lead time, % CR (2004) Prentice Hall, Inc.

Tedarik süresindeki talebin (sarı çizginin eğimi) Normal dağılıma uyduğunu varsayarsak, göze alınan belirli bir stoksuz kalma süresi (oran) için emniyet stoğu hesaplanabilir Envanter Stoksuz süre Emniyet stoğu

optimum hizmet düzeyi Emniyet stoğu artışı maliyet artışı demektir Yok satma oranının artışı maliyet artışı demektir Yok satma olasılığının farklı değerlerinin karlılığa etkilerini hesaplayarak maksimum kar elde edeceğimiz noktayı bulabiliriz.

Taguchi Kayıp Fonksiyonu Müşteri hizmet düzeyine farklı bir bakış açısı da Taguchi kayıp fonksiyonudur. Taguchi spesifikasyonlara uyumun 0-1 yapısında olmadığını savunmaktadır. Hedeften sapma arttıkça kayıp artmaktadır. Geleneksel yapıda: Alt ve üst spesifikasyon sınırları içerisinde kayıp oluşmaz. Kayıp-ek maliyet Kayıpsız bölge Hizmet değişkeni (spesifikasyonu)

0-1 değilse nasıl ifade edilebilir? Hedef değerde olmamanın maliyeti olacağı açıktır. Kayıp = k(y-m)2 , y kalite değişkeninin değeri, m hedef, ve k parasal bir sabit. Örneğin: Yok satmalarınız çok yüksekse müşteri kaybedersiniz, çok düşükse aşırı stok yatırımınız var demektir. Kayıp- ek maliyet y Yok satmalar m

Taguchi Örneği Kayıp fonksiyonunun simetrik olması gerekmez. Sözleşmeye göre müşteri yılda 75 yok satmayı kabul etsin: Yani hedef = 75 yok satma (stockouts) / yıl. 75 in üzerinde hava nakliyesini kullanmamız gerekli 100 için, hava nakliyeden kaynaklanan ek maliyet $150k / yıl belirlensin. 50 için, envanter maliyeti $100k olarak belirlensin.

k’ nın belirlenmesi Taguchi kayıp fonksiyonunu belirleyip 60 yok satma durumu için maliyeti hesaplayalım: L = k(y-75)2 şeklindedir. y=50 için L= 100,000 biliniyor. 100,000=k(50-75)2 veya: 60 stock out için: L = 160 (60-75)2 = $36,000

Fonksiyon çizilirse k’nın değeri fonksiyonun sağ tarafı için de benzer şekilde hesaplanır Kayıp fonksiyonunun simetrik olmadığı açık $150k $100k Kayıp-ek maliyet 60 stockout için kayıp $36,000 50 75 100 Yok satma

Taguchi’den çıkartılabilecek mesajlar: Belirlenmiş hedefi (spesifikasyonları) tutturamamanın maliyeti vardır. Sistem değişkenliğini azaltma gereği kaçınılmazdır. Her iki yöndeki sapma da ek maliyet oluşturmaktadır, performans aralığını dar tutmak gerekir.

Optimizing on Service Performance Variability (Cont’d) Setting the allowable deviation from the target service level m is to optimize the sum of penalty cost for not meeting the service target and the cost of producing the service. TC = service penalty cost + service delivery cost If the service delivery cost is of the general form DC = A  B(y-m), then find the optimum allowed deviation from the service target. Marginal delivery cost = marginal penalty cost If m is set to 0, y is the optimal deviation allowed from target CR (2004) Prentice Hall, Inc.

Service Variability Example Example Pizzas are to be delivered in 30 minutes (target.) Pizzas delivered more than 10 minutes late incur a penalty of $3 off the pizza bill. Delivery costs are estimated at $2, but decline at the rate of $0.15 for each minute deviation from target. How much variation should be allowed in the delivery service? Convert fixed penalty to Taguchi-style loss curve 3 Cost penalty, $ 30 40 Delivery service, min No more than 2.5 minutes should be allowed from the 30-minute delivery target to minimize cost.

Stratejiye dönersek… Maliyet-hizmet düzeyi ödünleşmesini sayısallaştırmanın çeşitli yollarını gördük, Bir strateji aracı olarak Pareto analizini inceleyelim: Pareto: “ekonomideki ilkesi…” Envanter yönetiminde yaygın uygulama. Lojistik stratejisi için fikir: “Lojistik harcamalarını değecekleri yere yapın.”

Pareto fikrinin uygulanması Genel olarak lojistik olaylar üniform dağılımla gerçekleşmiyor. Müşteri hizmet stratejisinde bazı ürünlerin ve müşterilerin daha önemli, karlı veya yararlı olduğu göz önünde tutulmalı.

Pareto Stratejisi örneği Ürünleri karlılıklarına, müşterileri büyüklüklerine göre sınıflayın. I. tip müşteriler büyük ve A grubu ürünler en karlı sınıflar olsun: Bu 20 sınıftan nasıl bir strateji üretilebilir?

Pareto stratejisine operasyonel bakış Farklı sınıflar için farklı operasyonel hedefler tanımlanabilir: Çabanız ve yatırımınız karlı ve önemli alana yoğunlaşsın

En öncelikli sınıfların belirlenmesi Düşen karlılık Büyüklük

Pareto ve Tutarlılık En önemsiz grup için de politika tanımlanmış olmalı. Müşteriler tutarlı davranış beklerler.

Tutarlılık için bir diğer nokta… Müşteri hizmet stratejisi tutarlılık açısından olmasını hiç ümit etmediğiniz konuları da içermeli: Ürün akışının kesilmesi (afetler vb.) Grev Geri çağırma kampanyaları: Tersine lojistik için nasıl yapılandınız? İzlenebilirliği nasıl sağlıyorsunuz?

Özetle; Hizmet düzeyi tüm lojistik faaliyetlerle ilişkili olmakla birlikte en kritik başlık sipariş çevrimidir. Hizmet düzeyi maliyet minimizasyonu değil, kar maksimizasyonu felsefesiyle oluşturulmalıdır. Hizmet düzeyini yalnızca “rutin operasyonlar” dönemi için tanımlamak yetersizdir. Olağandışı durumları içeren standartların oluşturulması önemli bir rekabet avantajı sağlayacaktır.