PROJE YÖNETİMİ-2
DERSİN AMACI ve İŞLEYİŞİ Proje Yönetimi ve Geliştirme -1 dersinde öğrenilmiş teori ve pratik bilgileri geliştirmek; Proje Yönetiminde karar verme ve veri toplama yöntemlerini öğrenmek; Yazılım projelerinde deneme yöntemlerini öğrenmek; proje ödevi: Proje-1 dersinde sunulmuş öneri temelinde projenin ayrıntılı planının oluşturulması Projeler elektronik ortamda rapor olarak ve sözlü şekilde sunulacaktır
Değerlendirme Ara sınav 40 puan Final sınavı 35 puan Proje ödevi 25 puan Derse katılım %80 ve üzeri 5 puan
ANA KONULAR Proje Yönetimi - Sorunçözme Proje Yönetiminde Veri Toplama Verilerin Önişlenilmesi Bilimsel Araştırma Proje Yönetiminde Kararverme Yazılım Projelerinin Tasarımı Ve Denetimi Projenin Sonlandırılması Ve Teslimi
KAYNAKLAR Ders notları Tüm ders konularını içeren tek bir kaynak bulunmamaktadır. Ayrı-ayrı konular esasen bu kitaplardan işlenecektir. M. Kemal İMREK. Yöneticiler için Karar verme teknikleri. El kitabı Proje Döngüsü Yönetimi. Mantıksal çerçeve Yaklaşımı, Hazırlayan Faruk Cengiz TEKİNDAĞ,Ankara,2005 Han and Kamber.Data Mining. Concepts and Techniques.2nd ed. Ian Sommervile. Software Engineering
PROJE YÖNETİMİNDE KARAR VERME Proje Yönetimi Ve Sorun Çözme Karar Vermenin Önemi Ve Zorlukları Kararverme Yöntemleri Karar Destek Sistemleri
VERİ TOPLAMA Proje Yönetiminde veri toplamanın önemi Veri kaynakları Veri Toplama Yöntemleri Gözlem Görüşme Anket sorgulama Odak grupları örnekleme
Verilerin Önişlenilmesi Verilerin Önişlenmesinin önemi Veri Önişleme süreci ve adımları Veri temizleme Veri bütünleştirme ve dönüştürme Veri küçültme Veri Önişleme araçları
BİLİMSEL ARAŞTIRMA-Kaynak tarama BİLİMSEL ARAŞTIRMANIN ÖNEMİ VE ÖZELLİKLERİ BİLİMSEL ARAŞTIRMA YÖNTEMLERİ KAYNAK ARAŞTIRMA BİLİMSEL RAPOR VE MAKALELERİN YAZIMI MAKALE YAZIM KURALLARI
YAZILIM PROJELERİNİN TASARIMI VE DENETİMİ Yazılım Sistemlerinin Tasarım Süreci Tasarım Modelleri Yazılım Sistemlerinin Denetimi Modül denemesi Bütünleşik deneme Sistem denemesi
PROJENİN SONLANDIRILMASI VE TESLİMİ Projenin Sonlandırılması nedenleri: Feshetme-proje ile bağlı tüm işlerin dayandırılması(proje başarılı veya başarısız olabilir) Katılma- proje ekibi ve tüm teçhizatı yeni bir bölüme aktarılır Yeni ortama uyum sağlayabilme Bütünleme-projenin tüm kaynakları, personeli, görevleri, teçhizatı projenin ait olduğu kurumun içine çekiliyor Proje ve kurum arasındaki teknoloji farklılıkları aradan kaldırabilme Kaynak yetersizliği Sonlandırma süreci Uygulama Süreci Nihai rapor
PROJELER- Modül Denemesi Seçilmiş proje konusunda bir yazılım modülünün (programın) modül denemesi yapılacaktır (beyaz ve kara kutu denemeleri) Yazılım modülünün amacı genel proje konusu kapsamında anlatılacaktır Yazılımın çalışma algoritması verilecektir; Yazılımın kaynak kodu verilecektir-Kaynak kodunda açıklamalar verilecektir Yazılımın veri akışı diyagramı oluşturulacaktır Karar kutu denemesi için deneme yolları ve verileri belirlenecektir Yol, koşul, ifade denemeleri için deneme yolları ve verileri belirlenecektir
PROJELER-Kaynak taraması Proje konusunda yazılı ve elektronik kaynaklar taranacaktır; Tarama sonuçları eleştirisel biçimde analiz edilecek; Proje konusunda bu kaynakların önemi belirlenecektir; Tarama sonuçları, Proje konusunun şu anki durumunu ve proje önerilerini özetlemek için rapor şekline dönüştürülecektir; Rapor APA kurallarına uygun bilimsel makale biçiminde yazılacak ve derste sunulacaktır
Sorun çözme ve Karar VERME M.Kemal İRMEK’in «Yöneticiler için Karar Verme Teknikleri kitabından» ve internet kaynaklarından yararlanılmıştır
Ana başlıklar Proje yönetimi ve Sorun çözme Karar verme Sorun çözme modelleri Sorun çözme araçları Sebep- etki –sonuç analizi Karar ağaçları Karar destek sistemleri
Proje Yönetimi ve Sorun çözme Sorunları yönetebilme-Yöneticinin esas rollerinden biri Sorun- Gerçek durum veya bu durumun algılanması(sezimi) ile gereken veya beklenen durum arasındaki fark Algı ve beklenti özneldir ve bireyin bakış açısına bağlıdır Proje yöneticisi, sorun çözme sürecinde mümkün görüş ve olasılıkları araştırmalıdır
Sorun türleri Yöneticinin karar vermesi için çıkış noktası sorunların doğasına bağlıdır. Buna göre aşağıdaki sorun türlerini gösterebiliriz: Hemen bir tepki gerektiren –düşünüp-taşınmak yerine şartı refleks (bireyin hayatı tehlikededir) Kritik tepki gerektiren- istenmeyen durum oluşmuş, hızlı bir şeyler yapmak gerekmektedir Olası sorun- bazı arzu olunmaz durumların oluşması muhtemeldir- bu sorunların çözümü için ne yapılabilir? Strateji gerektiren- istenmeyen durumun yıllar boyunca oluşmaması için yol belirlenmesi
Karar. Kararverici Mümkün seçenekler arasından bir faaliyet veya faaliyetler dizisinin benimsenmesine karar denir Karar verici, alternatif stratejiler arasından en uygun olanını seçme konusunda karar verme yetkisine sahip birey ya da topluluktur «Bir sorun olması» durumu- Ulaşmak istenen bir amacın olması, bu amaca ulaşmada izlenebilecek alternatif stratejilerin bulunması ve kararvericinin bu alternatifler içinden hangisinin amacı daha iyi gerçekleştirebileceği konusunda kuşku içinde bulunması 18 18
Karar Verme-1 Karar verme - sorun çözme ve çevrenin sunduğu fırsatları tanımlama sürecidir. Karar bir plandır ve geleceği görebilmeye dayanır; geleceğe yöneliktir Yönetme sürekli karar verme işidir ve buna göre karar verme, eylemci birimlerde çalışanların önemli bir görevidir.
Karar verme-2 Karar verme bireylerin eylemlerinde düşünme, tartışma ve hesaplama sonucunda girişilen eylemleri ifade eder Yöneticinin en uygun zamanda en doğru kararı verebilme becerisi, yani kritik karar alabilmesi kendisinden beklenen yönetsel bir roldür.
Karar Verme-iyi karar En genel hali ile karar verme; karar vericinin mevcut seçenekler arasından bir seçim, sıralama ya da sınıflandırma yapması gibi bir sorunu çözmesi sürecidir Karar verme niteliğini ölçecek tek bir ortak ölçek yoktur İyi karar verme sanatı sistematik düşünce ile oluşur İyi bir karar vermek için; Mantıklı ve tutarlı olmalı; Elde yeterli bilgi ve veri bulundurmalı, tüm mevcut kaynakları kullanmalı; Tüm olası seçenekleri incelemeli; Karar verme için uygun zaman seçmeli
Karar Verme-iyi karar (devamı) İyi karar vermek Fırsatları değerlendirmektir; Amaca ulaşmak için tüm gücü ortaya koymaktr; «En kötü karar, vermiş olduğunuz karardan dönmektir mantığını» kavramaktır; Büyük bir kararla karşı karşıya kalındığı zaman, bunu küçük kararlara bölmek suretiyle uygulayabilmektir;
: Karar verme-İyi kararın özellikleri Etkili ollması alınmış karar sorunu bağlayıcı(çözücü) nitelikte olmalıdır; sorun tekrar-tekrar karşımıza gelmemelidir Verimli olması- kararın faturası öngörülen maliyeti aşmamalıdır Uygulanabilir olması Kararlar geçekçi ve mevcut şartlara uygun olmalıdır Zamanında alınmış olması Karar, ayrılan süre içinde alınmalıdır Gecikmiş adalet, adalet değildir
İyi karar vermek için dikkat edilecek hususlar Alınacak kararla ilgili olan çıkar gruplarını/bireyleri iyice tanımak İlgili kişi/grupların geçmişteki benzer kararlara karşı tepkilerini bilmek İlgililerin ihtiyaçlarını, psikolojik ve sosyal yapılarını bilmek Kendi risk algılayışımızla, ilgililerin risk algılayışlarını öngörebilmek
Kararvermede Eleştirel Düşünme Eleştirel düşünme, akıl yürütme, analiz ve değerlendirme gibi zihinsel süreçlerden oluşan bir düşünme biçimidir Ön yargıdan uzak dur. Her türlü düşünceyi dinle, oku. Fakat kabul etmeden önce şüpheyle yaklaş. Argüman iste ya da topla. Kanıta dayalı karar al
Kararvermede Yansıtıcı Düşünme Yansıtıcı düşünme ozelestiri yaparak eksik ve yanlislarin duzeltilmesi ve elde edilen yeni kazanimlarin yaşama yansitilmasi, aktarilmasi becerisidir. ozdegerlendirmede bulunma yeterliligi gosterebilmektir. Düşün ve plan yap. Planı uygula.(Hayata geçir, aktar) Yaptıklarını değerlendir. Değerlendirmeden ders çıkar. Sorumluluğu üstlen. Öz eleştiri yap.
Zayıf kararverme nedenleri: Verilerin özenle seçilmemesi veya iyi yapılanmaması Sorunun doğasına değil, cevaplarına çok fazla zaman harcanması Karar vericinin, ilgili tüm değişkenleri/etkenleri göz önünde bulundurmaması Konu ile ilgisi olmayan etkenlerin bulunması
Kararı etkileyen kişisel etkenler-1 Heyecan- (korku,kızgınlık,hüzün,yakınlık,nefret,umut,hayret) Heyecanlı iken alınan kararlar etkili olmayacak; Alınan kararlar istem dışı davranma sonucu ortaya çıkacaktır Kaygı (endişe,sıkıntı) Kaygıyı tanımlamak ve etkisini azaltmakla daha sağlıklı karar vermek mümkün olacaktır Engellenme endişesi Elde etmek istediğimiz bir nesneye , amaca ulaşmak istediğimizde, bir ihtiyacı gidermek isterken karşıya zorlukların, engellerin çıkması ile oluşan duygu Engellenme duygusu karar verememe sorununu yaratmaktadır. Kişi karar verme durumunda olsa bile «engellenme» kaygısı sağlıklı düşünmeyi azaltacaktır
Kararı etkileyen kişisel etkenler-2 İçsel çatışmalar- İki olumlu ve bir-birine ters amaçların bulunması İki istenmeyen durumdan birini seçme zorunluğu Alınacak kararın hem iyi, hem kötü yönlerinin bulunması İçsel ve dışsal denetim İçsel denetim-bireyin kendi davranışlarının etkili olduğu yönünde beklenti Dışsal denetim-bireyin kendi dışındaki güçlerin etkili olması yönünde beklenti Önyargılar- Genellemeler ,bir kaç deneyim esasında karar verme İhtiyaçlar Doğru tespit ve etkili kararlarla ihtiyaçların giderilmeye çalışılması motivasyonu ve performansı artıracaktır
Yaratıcı kararları Etkileyen Faktörler Algısal Etkenler-Duyu organlarının sınırlılığı Görme duyusu çalışmayan birinin görsel yaratıcılığı sınırlı olur. Kültürel Etkenler-Toplumsal değerle ters düşme, sosyal yapıya, kültüre uymayan düşüncelere, bilgilere “ön yargıyla yaklaşmayı içerir.” mahalle baskısı Duyuşsal Etkenler-Duygu ve hisler problemin çözümünü olumsuz etkiler Karamsar, kötümser, depresyon ve panik olan durumlar yaratıcılığı sınırlandırır. Takıntı-düşkünlük(obsessive/compulsive)-takıntılı kişi, kafasına taktığı fikirden kurtulamaz; kişi belirli davranışlardan kendini alıkoyamıyorsa, bu düşkünlüktür İşleve Takılma-Nesneyi asıl bilinen işlevinin dışında kullanamamaktır. Sobayı sadece ısınma göreviyle kullanmak yaratıcılığı sınırlandırır. Zihinsel Kurulum-Problemin çözümü için bilinen yol ve yöntemin dışına çıkamamaktır. Benim adım hıdır elimden gelen budur.
Takıntı/Düşkünlük Aşağıdaki 8 belirtiden en az 4'üne sahip kişiler obsesif kompulsif (takıntı/düşkünlük(zorlantı) kişilik bozukluğuna sahiptir. Yapılan etkinliğin asıl amacını unutturacak derecede ayrıntılar, kurallar, listeler, sıralama, organize etme ya da program yapma ile uğraşır durur. İşin bitirilmesini zorlaştıran bir mükemmelliyetçilik gösterir (örn. kendisine özgü aşırı katı ölçütler karşılanamadığı için bir tasarıyı tamamlayamaz) Boş zamanlarını değerlendirme etkinliklerinden ve arkadaşlıklarından yoksun kalacak derecede kendisini iş ya da üretkenliğe adar (ekonomik gereksinmeler ile açıklanamaz) Ahlak, doğruluk ya da değerler gibi konularda vicdanının sesini aşırı dinler ve esneklik göstermez (kültürel ya da dinsel özdeşimi ile açıklanamaz) Özel bir değeri olmasa bile eskimiş ya da değersiz şeyleri elden çıkartamaz Başkaları, tam olarak kendisinin yaptığı gibi yapmayı kabul etmedikçe görev dağılımı yapmak ya da başkalarıyla birlikte çalışmak istemez. Para harcama konusunda hem kendisine, hem de başkalarına karşı cimri davranır; para, gelecekte ortaya çıkabilecek felaketler için biriktirilmesi gereken bir şey olarak görülür. Katı ve inatçıdır.
Karar Verme Yaklaşımları Karar verme psikolojik güçlükler taşır Karar verme konusunda insanlar genellikle iki tiptir: Bir türlü karar vermeyenler. Karar vermekte acele edenler Kendine güveni ve cesareti olmayan kişiler kolay ve çabuk karar veremezler. Acele karar, kudretli kişilerin değil, zayıf kişilerin işidir Ani olaylarda ve zorunlu durumlarda da yönetici süratli ve isabetli karar vermek zorundadır. Yöneticinin varlığının sebebi bu tür kritik kararlar alabilmesidir
Karar Verme Yaklaşımları (devamı) L. Yöneylem yaklaşımı. Problem tanımlanarak analiz edilir, alternatif çözüm yolları belirlenerek belirli bir kritere göre bu çözüm yollarından birisi seçilir ve uygulanır. 2. Karar vericinin kişisel deneyim ve yargısı esas alınarak karar verilir.
Sorunların Çözümü
ÇÖZÜM YÖNTEMLERİ Analitik çözüm: Sorunun matematiksel yöntemlerle en iyi çözümünün bulunması; Analitik çözümde iktisat teorisinin de temel kuralları kullanılıyor Sezgisel çözüm: Sorun optimum çözüm bulunamayacak kadar karmaşıksa, sezgisel yöntemlerle sezgiye veya bazı deneysel kayıtlara dayanan karar kuralları ile tatminkar bir sonuç bulmak mümkündür Algoritmik çözüm: Analitik çözüm bazen çok zor veya imkansız olabilir. Yinelemeli olarak uygulanan matematiksel ve mantıksal işlemler ardışıklığı ( “algoritma”) her adımda optimuma daha yakın bir çözüme doğru ilerler Simülasyon çözümü: Sorun, analitik veya algoritmik yolla çözülemiyorsa bu yöntem kullanılır. Sistemin davranış şekli bilgisayar ortamında taklit edilir 35 35
Model geliştirmek Sorunun kolayca çözülebilecek bir yapıya oturtulması-modelinin oluşturulması sorun çözmede ve karar vermede oldukça önemlidir Model nedir? Bir sistemin değişen koşullar altındaki davranışlarını incelemek, kontrol etmek ve geleceği hakkında varsayımlarda bulunmak amacıyla onun bileşenleri arasındaki bağlantıların soyutlanmış ifadesine model denir 36 36
Modellemenin yararları Karar verme için daha kısa zamanın gerekmesi Hataların bulunması/aradan kaldırılması Eğer böyle olursa … o zaman biçiminde sebep-sonuç ilişkilerinin oluşturulması Modelin temelinde dayanan esas varsayımların sınanması Parametrelerin optimalleştirilmesi Dış etkilere duyarlığın ölçülmesi
Matematik Modelleme Yöntemleri-devamı Karar ağaçları- karar alınma ardışıklığının grafik ifadesi. Mümkünlük veya istatistiksel analiz yöntemleri kullanılabilir Markow süreçleri- bazı olayların oluşma ihtimalini belirlemek için kullanılır
Doğrusal Programlama Modeli Doğrusal programlama, kaynakların optimal dağılımını elde etmeye, maliyetleri en az, karı ise en fazla etmeye yarayan matematiksel programlama tekniğidir. Amaç fonksiyonu Karar vericinin ulaşmak istediği hedef doğrusal bir denklem ile açıklanır. Amaç fonksiyonu olarak bilinen bu denklem, karar değişkenleri ile karar vericinin amacı arasındaki fonksiyonel ilişkiyi gösterir. Zenb/enk=c1x1 + c2x2 + .....cnxn veya
Doğrusal Programlama-Kısıtlayıcı fonksiyonlar Karar değişkenleri ve parametreler arasındaki ilişkilerin matematiksel ifade edildiği denklemlere kısıtlayıcı fonksiyonlar denir. Kısıtlayıcıların değerleri kesin olarak önceden belirlenmiş oluyor. Kısıtlayıcı fonksiyonlar, kaynakların sınırlarını, gereksinim ve yönetim kararlarını ifade etmek için kullanılır a11x1+a12x2+..................+a1nxn=b1 a21x1+a22x2+..................+a2nxn=b2 … … … … … am1x1+am2x2+................+amnxn=bm veya Eksi olmama koşulları Karar değişkenlerinin değerleri eksi olmaz. x1, x2,........xn 0 veya kısaca xj 0 (j=1, 2, 3, …, n)
Doğrusal Programlama –Örnek 1 Fabrikada X ve Y gibi iki farklı ürün üretilmektedir. 1 kg X ürününün maliyeti 120 TL , 1 Kg Y ürününün maliyeti ise 210 TL- dir. Fabrika hafta içinde en az 5 kg X ve en az 3 kg Y ürünü üretmelidir. X ve Y ürünlerinde kullanılan hammaddeden sadece 30 gr. sağlanabilmektedir. X ürününün bir kilogramında bu hammaddeden 2 gr. ve Y’ nin kilogramında 4 gr. gerekli olmaktadır. Fabrika, toplam maliyeti en az etmek için X ve Y ürünlerinden kaçar kilogram üretmelidir? Bu soruyu yanıtlayacak doğrusal modeli kurmalı
Doğrusal Programlama–Örnek 1 (devamı) karar değişkenleri x1 = Üretilecek X ürününün miktarı x2 = Üretilecek Y ürününün miktarı En az olması istenen toplam maliyet 120x1 + 210x2 İstenen gerekli minimum miktar x1 5 ve x2 3 Hammadde kısıtlayıcısı 2x1 +4x2 30 dur. Minimalleştirme modeli böyle olacaktır: Min z = 120x1+210x2 x15 x23 2x1+4x230 x1, x2 0
Doğrusal Programlama-Örnek2 Süt şirketi günde en fazla 100.000 kg süt işleyebilir. Yağ bölümü günde 50.000 kg., süt şişeleme bölümü günde 30.000 kg., peynir bölümü ise günde 15.000 kg. süt işleyebilir. Peynir üretimi için günlük en az 5.000 kg. günlük süt kullanılmalıdır. Bir kg. sütün yağ üretimi için kullanıldığında, kara katkısı, 2 TL, şişe sütü olarak kullanıldığında katkısı 5 TL ve peynir üretimi için kullanıldığında ise katkısı 3 TL’ dir. Şirketin karını en fazla yapmak için sorunu doğrusal programlama modeli olarak ifade etmeli
Doğrusal programlama örneği-2- Çözüm Karar Değişkenleri x1 = Yağ yapımında kullanılan süt miktarı ( kg ) x2 = Şişelemede kullanılan süt miktarı ( kg ) x3 = Peynir yapımında kullanılan süt miktarı ( kg ) Şirketin karını en fazla yapacak amaç fonksiyonu Maksimum z = 2x1 + 5x2 + 3x3 Kısıtlamalar x3 5.000 x1 50.000 x2 30.000 x3 15.000 x1 + x2 + x3 100.000 Eksi Olmama koşulu x1, x2, x3 0
Kuyruk Teorisi Kuyruk Sistemleri en basit tanımıyla bekleme hattı (kuyruk) içeren sistemlerdir (Hekim muayenehanesinde hasta kuyruğu, sinemada bilet kuyruğu) Veriler: Kuyruk Kaynağının Büyüklüğü Kuyruk Sistemine Varışların Özellikleri (aralıkları, miktarları vs) Kuyruk Kaynağındaki elemanların Davranışları Hizmet Görmüş Kuyruk Elemanları KUYRUK Hizmet Merkezi Kuyruk Kaynağı .........
KUYRUK KAYNAĞI ÖZELLIKLERI KUYRUK TEORİSİ KUYRUK KAYNAĞI ÖZELLIKLERI BÜYÜKLÜK VARIŞ ÖZELLIKLERI DAVRANIŞLAR SINIRLI SINIRSIZ RASSAL ÖNCEDEN BELİRLENMİŞ BEKLEYEN BEKLEMEYEN POİSSON DİĞER Aşağıdaki Poisson Dağılım Fonksiyonu, t zaman aralığında n adet varış olması olasılığını gösterir n = 0,1,2,……. n : Varışların sayısı t : Zaman periyodu : Zaman birimindeki ortalama varış sayısı e - l t ( l t ) n P ( t ) = n n !
HİZMET MERKEZİ ÖZELLİKLERİ KUYRUK TEORİSİ HİZMET MERKEZLERİ : HİZMET MERKEZİ ÖZELLİKLERİ YAPI HİZMET ZAMANLARI Hizmet Ardışıklığı TEKLI HIZMET MERKEZİ ÇOKLU HIZMET MERKEZİ DETERMİNİSTİK RASSAL FCSF RASSAL ÖNCELİKLİ ÜSSEL DİĞER BIR ADET HIZMET MERKEZİ BIR ADET HIZMET MERKEZİ ÇOK ADET HIZMET MERKEZİ ÇOK ADET HIZMET MERKEZİ
KUYRUK TEORİSİ-örnekler Örnek : Bir otobandan çıkış gişelerine arabalar poisson dağılımına uygun olarak saatte 120 araç olarak gelmekte ve bir aracın para ödemesi ortalama olarak 15 saniye sürmektedir. Para ödeme süreleri üssel olarak dağılmıştır. Sınırsız kuyruk kaynağı olduğu ve kuyruk alanının da sınırsız olduğu düşünülmektedir. Örnek : Bir banka sisteminde müşterilerin bekleme zamanının ve memurun meşgul olma oranının analiz edilmesi istenmektedir. Bu amaçla bankaya gelen müşterilerin geliş zamanları ve memurun müşterilere hizmet verdiği süreler incelenmiş ve dağılımları elde edilmiştir. Müşterilerin varışlararası süreleri ve memurun hizmet süreleri olasılık dağılımları ile verilmektedir.
Karar Ağacı Veri Kümesi Sorun: Bir kişinin yaş, gelir düzeyi, öğrenci olup-olmaması ve kredilendirme düzeyine göre bankadan kredi alabilmesi
“kredi verilebilir mi?» sorusu için karar ağacı yaş? overcast öğrenci? Kredi derecesi? <=30 >40 hayır evet 31..40 orta iyi December 26, 2018 Data Mining: Concepts and Techniques
Markov sistemi Markov sistemi(süreci, zinciri) belirli sayıda durumdan her an yalnız birisinde bulunan ve sabit olasılıkla her adımda bir durumdan diğerine geçiş yapan sistemdir. Her durumun sonucu yalnız önceki adıma bağlıdır Eğer Markov sistemi i durumunda ise, sonraki adımda j durumuna geçme olasılığı pij ise, pij geçiş olasılığıdır. Markov sistemi durum geçiş diyagramı ve geçiş matrisi ile ifade edilebilir
Markov Sistemi- Durum Geçişleri Diyagramı. Geçiş Matrisi son baş 1 2 3 0.2 0.8 0.4 0.6 0.5 0.35 0.19
Sorunların teşhisi
Beyin Fırtınası-1 1957 yılında ABD’li tanıtım uzmanı Alex F.Osborn tarafından ileri sürülmüş yöntemdir-toplantı biçimidir Amacı-sorunu çözmek için çeşitli fikirlerin ortaya atılmasıdır Sıradan toplantılardan farkı: Hiçbir müdahaleye yer verilmez Eleştiriler kabul edilmez Alaycı, hatta mantıksız fikirler bile ileri sürülebilir
Beyin fırtınası-2 Grupla, normal çalışma durumu dışında sorunun çözüm yollarını tartışmak çok yararlı olabilir Birden fazla sebebi olan ya da birden fazla çözümü olan her konuda bu yöntem uygulanabilir. Beyin fırtınası süreci bazı kurallara uymakla gerçekleştirilir Farklı insanların fikirleri alınır ve bu fikirler birleştirilir İnsanlara, sorun hakkında bazı ilkin fikirler verilir Tüm fikirler kaydediliyor
Beyin fırtınası-3 Katılımcıların fikirleri olduğu gibi ifade edilmelidir İleri sürülen fikirler eleştirilmemelidir Bir bireyin ve ya grubun tartışmalarda hakim olmasına izin verilmemelidir Beyin fırtınası sürecinin sonuçları özetlenmeli ve kaydedilmelidir
Beyin Fırtınası-4 Beyin fırtınası yönteminin uygulanabileceği grupta üye sayısı 5-15 arasında olmalıdır Gruba konuyla ilgili kişiler öncelikli olmakla, konuya yakın, hatta ilgisiz kişiler de katılabilir Beyin fırtınası seansı başında üyelere «eleştirme, değerlendirme, yargılama» yasaktır hatırlatması yapılır. Çalışma içinde kibarca uyarılar yapılır Oturumun ilk 15-20 dakikası «bilinen fikirler»in ortaya atılması ile geçer (durgunluk) Sonraki aşamada başkan motiveedici yaklaşımla üyeleri, fikirlerini yeniden gözden geçirmelerini ister (fırtına) Fikirler tekrarlanırsa toplantıyı bitirmek gerekecek
Beyin Fırtınası -5 Basit bir «en çok oy alan çözüm uygulansın» mantığı kullanılmamalıdır Bu süreçte değerlendirme kesinlikle yapılmaz. Çünkü değerlendirme yapılması durumunda bireyler kendilerini rahat hissedemezler ve eleştirilme ile ilgili kaygı duyabileceğinden istenen sayıda fikre ulaşılamayabilir. Değerlendirme yapılmadığında yanlış da olsa bireyler düşüncelerini söyleyebilirler. Ortaya atılan saçma sapan bir fikir o anda başka bir katılımcının kafasında mükemmel fikri meydana getirebilir. Beyin fırtınasında ne kadar çok fikir olursa o kadar iyidir. Çünkü çok sayıda fikir demek daha çok alternatif demektir ve en kaliteli olanı seçmek demektir. Aynı zamanda çok sayıdaki fikirler tek tek kullanılmak yerine birleştirilerek de kullanılabilir. Bu sayede en iyi fikir ya da çözüm meydana gelmiş olur.
Beyin Fırtınası-6 Beyin fırtınası konuları: (örnek) Sorunun sebeplerini bulmaya yönelik : Şirkette bölümler arası çatışmaların sebepleri nelerdir Neden birbirimize güvenmiyoruz Y ürününün satışlarının düşme sebepleri nelerdir Alt-üst ilişkilerindeki iletişimsizliğin sebepleri nelerdir Sorunun çözümlerini bulmaya yönelik: Reklamlarda kullanılacak slogan nasıl olmalıdır X Bölümünde verim artırmak için neler yapılabilir Okulda öğretmen-öğrenci ilişkileri nasıl daha iyi ola bilir Sosyal faaliyetlerimizi geliştirmek için neler yapılabilir
Eğitimde Beyin Fırtınası Yöntemi zamanda çok sayıdaki fikirler tek tek kullanılmak yerine birleştirilerek de kullanılabilir. Bu sayede en iyi fikir ya da çözüm meydana gelmiş olur. Eğitimde Beyin Fırtınası Yöntemi Beyin fırtınasının derslerde kulanımının amacı, öğrencilerin derse daha etkin bir şekilde katılmalarını sağlamak, onların yaratıcı düşünme becerilerini artırmak ve problemlere çözüm üretmektir. Beyin fırtınası yapılırken fikirler tartışılmaz sadece ortaya atılır. Tüm fikirler toplandıktan sonra belki değerlendirme yapılabilir. Uygulamada ilk önce beyin fırtınası yapılacak olan bir konu belirlenir ve bu konu gruptaki bireylere bildirilir. Bireylere konu hakkındaki fikirleri sorulur ve ortaya atılan fikirler tahtaya yazılır.
Eğitimde Beyin Fırtınası Yöntemi Beyin fırtınası yukarı sınıflarda uygulanacak ise sınıftaki bireyler yetişkinler ise, beyin fırtınasını uygulama biraz zorlaşabilir. Çünkü yetişkinler fikirlerini ortaya atmakta genç öğrencilere göre daha çekingen olabilirler. Ortaya attıkları fikirler saçma olabilir düşüncesiyle konuşmamayı tercih edebilir ya da herkes tarafından bilinen ve sıradan fikirler öne sürebilirler. Fakat daha genç yaştaki bireylerin olduğu gruplarda beyin fırtınası yapılırken öğrenciler daha ilginç fikirler ortaya atabilir. Bu da yaş faktörünün beyin fırtınasını etkilediğini göstermektedir.
ALTI ŞAPKALI DÜŞÜNME TEKNİĞİ Dr. Ahmet KARAHİSARİ KRİTİK ANALİTİK DÜŞÜNCE aKADemisi ankarakad@gmail.com http://www.ankarakad.info
Altı Şapkalı Düşünme Tekniğinin Amaçları Altı şapkalı düşünme tekniğinin iki ana amacı vardır. Düşünürün her seferinde sadece bir şeyle uğraşmasını sağlayarak düşünme faaliyetini sadeleştirir ve dikkati yönlendirir. Düşünme şapkalarının bir tür kısaltılmış kurallı talimatlar olduğu söylenebilir. Tanımlanmış rol oynama olanağı sunar.
Altı Şapkalı Düşünme Tekniği Düşünce sistemlerini altı değişik renkteki şapka altında toplayarak, takım düşünmesini ndaha olumlu bir şekilde oluşturulması ve yönlendirilmesi. Sonuç olarak ; Düşünmenin en büyük düşmanı karmaşıklıktır, zira karmaşıklık karışıklığa yol açar. Berrak ve sade olduğunda düşünme daha zevkli ve daha etkili bir hale gelir. Düşünme yeteneği insanın sahip olduğu en önemli kaynaktır. Bir düşünür gibi davranırsanız gerçekten de bir düşünür olup çıkarsınız.
ALTI ŞAPKALI DÜŞÜNME TEKNİĞİ İnsanların düşünme biçimleri üzerinde araştırmalarıyla düşünmeyi öğretme konusunda öncülük yapan De Bono, insanların yaygın 6 düşünce biçimi kullandığını belirtmektedir. Şimdi Altı Şapkalı Düşünme tekniği olarak isimlendirilen De Bono’nun fikirileri asağıdaki gibidir. Edward de Bono ; Bilginin tek başına, bir düşünce süreciyle desteklenmediği zaman herhangi bir değeri olmayacağını belirtmiş, zeka katsayısı yüksek insanların aynı zamanda iyi bir düşünür oldukları yönündeki savın geçerli olmadığına dikkati çekmiştir. Edward de Bono’nun Altı Şapkalı düşünme tekniğinin temelinde, altı farklı bakışı simgeleyen farklı renklerdeki şapkaları takarak ortaya koymak ve yaratıcılığımızı geliştirmek yatıyor
Beyaz Şapka Beyaz tarafsız ve objektifdir. Bu şapka objektif olgular ve rakamlarla ilgilidir. Beyaz şapka düşünürü bulduklarını masaya koyar. Onda doşyayı herhangi bir yan amaç gütmeden inceleyen bilimsel gözlemcinin veya kaşifin tarafsız objektifliği gelişecektir. Beyaz şapkayı giyince şunlara benzer sorular sorarız; Elimizde ne gibi bilgiler var ? Daha hangi bilgiler gerekiyor ? Eksik bilgiler nelerdir ? Gerekli bilgileri nasıl elde ederiz ? Ne tür sorular sormalıyız ? Beyaz şapkaca düşünmenin amacı pratik olmaktır. Bu yüzden her türlü bilgiyi ortaya koymalıyız. Önemli olan bilgilerin kesinlik derecesini doğru bir biçimde belirtmektir.
Kırmızı Şapka Kırmızı; öfke tutku ve duyguyu çağrıştırır. Duygusal bir bakış açısı verir. Genel olarak zihnimizin arka planında korku, öfke nefret, şüphe, kıskançlık ya da sevgi gibi güçlü duygular yer alabilir. Bu duygusal arka plan algılama biçimimizi sınırlar ve yönlendirir. Kırmızı şapka takmak düşünüre “Konu hakkındaki duygularım bunlardır” deme olanağı sağlar. Kırmızı şapka düşünmesinin amacı, bu arka planı görünür kılmak ve sonradan ortaya çıkan etkisinin gözlemlemesini sağlamaktır.
Siyah Şapka Siyah karamsar ve olumsuzdur, kötümserdir. En sık kullanılan şapka kesinlikle siyah şapkasıdır. Siyah şapka düşünürü, neyin deneyime ya da doğruluğu kabul edilmiş bilgiye uymadığına dikkat çeker. Yani bir şeyin niçin yapılmayacağını görür, risklere ve tehlikelere işaret eder. Siyah şapka değerlendirmesi özellikle olumsuz değerlendirmelerle ilgilidir. Bir bakıma en yararlı şapkadır. Bu şapka eleştirme şapkasıdır. Ancak bir tartışmada taraf tutmak anlamına gelmediğini özellikle belirtmek isterim. Herhangi bir taraf tutma ve herhangi bir tartışma söz konusu değildir. Olumsuz durumların haritaya katılması için yapılan objektif bir girişimdir.
Sarı Şapka Sarı güneş gibi aydınlık ve olumludur. İyimser umutlu ve olumlu düşünme ile ilgilidir. Ortaya atılan görüşü beğenmesek bile sarı şapka bizden, bu önerinin iyi (değerli ve yararlı olan) yönlerini de bulmamızı ister. Yani, siyah şapka düşünmesinin olumsuz değerlendirmelerine karşılık, sarı şapka olumlu değerlendirmelerle ilgilenir. Daha sonra bu değerli ve yararlı şeyler için mantıklı destekler sağlamaya çalışır. Sağlam temellere dayanan bir iyimserliği ortaya koymaya çalışır. Bu düşünme, yapıcı ve üreticidir. Somut teklifler ve öneriler çıkar. Bu şapkanın bir ucunda mantıklılık ve pratiklik, öbür ucunda hayaller ve umutlar olan bir yelpaze vardır. Sarı şapka bize bazı sorular sordurur. Bunun ne gibi yararları var ? Bundan kim yararlanacak ? Bu yararlar nasıl ortaya çıkabilir ? Değişik değerler nelerdir ?
Yeşil Şapka: Yeşil bereket ve verimli büyüme demektir. Yaratıcılık ve yeni fikirlerle ilgilidir. (Yaratıcı Düşünme) Yeşil şapka enerji şapkasıdır. Yeşil şapka ile düşündüğümüz zaman, öneriler ileri sürer, yeni görüş ve seçenekler ortaya koyabiliriz. Kışkırtma yeşil şapka düşünmesinin önemli bir unsurudur. Kışkırtma olağan düşünme kalıplarının dışına çıkmamız için kullanılır. Bu şapkayı takan kişi yaratıcı düşünmenin kavramlarını kullanacaktır. Bir an için duraksayarak bulunduğu noktada alternatif fikirlerin olup olmayacağını araştırır. Düşünür bu fikirden ileri doğru hareket ederek yeni bir fikre ulaşır. Çevresindeki kişilerden onun yeşil şapka düşünmesi sonucu ortaya koyduğu fikirleri yaratıcı fikirler olarak ele almaları beklenir. En ideali hem düşünürün hem de dinleyicinin yeşil şapka takmasıdır. Verimliliği, büyümeyi ve tohumların değerini simgeler.
Mavi Şapka Mavi serinkanlılığı temsil eder ve her şeyin üstündeki göğün rengidir. Düşünme sürecinin düzenlenmesi ve kontrolü ile uğraşır. Konunun araştırılması için gereken düşünme faaliyeti üzerinde düşünce geliştirmektir. Mavi şapka düşünürü orkestra şefi gibidir. Diğer şapkaların kullanılması için çağrıda bulunur. Üzerinde düşünülecek konuları sorunları tanımlar ve soruları biçimlendirir. Yerine getirilmesi gereken düşünme görevlerini kapsar. Mavi şapka düşünme sürecini gözler ve oyunun kurallarına dikkat edilmesini sağlar. Tartışmayı durdurur ve harita türü düşünmede bulunulması konusunda ısrar eder. Disiplini sağlar. Mavi şapka bize bazı sorular sordurur. Bundan sonra ne yapmalıyız ? Şu ana değin neleri başardık ? Sorularının cevabını almamızı sağlar.
Altı Şapkalı Düşünme Tekniğinin Avantajları Bir konu üzerinde daldan dala atlanarak belirtilen görüşler bir sisteme konulmuş olur. Zaman kaybını önler. Bir karara varma sonuçların ortaya çıkması kolaylaşır. https://www.youtube.com/watch?v=q_Rp6LDuvC4 https://www.youtube.com/watch?v=SUva3eDywNU