NETİM- ÖRGÜT TEORİLERİ NEO-KLASİK EKOL (DEVAM) Yrd. Doç. Dr. Şule Aydın Turan

Rensis Likert (1903-1981) Sosyal psikolog, Michigan Üniversitesi Verimsiz, etkinliğin düşük olduğu işletmelerde çalışanlar «işe eğilimli yönetici» sorumluluğuna girme eğiliminde Taylor’un görüşlerine dayanıyor (standartlar) Başarılı yöneticiler «çalışana eğilimli yönetici» Görev işle ilgili olmaktan çok çalışanla ilgili; çalışma grubunun etkinliği önemli; ayrıntılara değil bütüne odaklanan yönetici, astların katılımını önemsiyor, araçlardan çok hedefleri önemsiyor

Dört yönetim yaklaşımı tanımlıyor Sistem 1: çalışanları sömüren, otoriter işletme yönetimi Korku, gözdağı, dikey (yukarıdan aşağıya) iletişim, katılımcılık yok. Sistem 2: iyilikçi, otoriter işletme yönetimi Ödüllendirme, hizmetçi ruhlu çalışan, sınırlı yukarıya iletişim, kararlar yukarıda alınıyor, sınırlı yetki devri Sistem 3: astlarına danışmaya önem veren işletme y. Ödüllendirme, arada cezalandırma, arada katılım, iki yönlü iletişim (aşağıdan sınırlı), politikalar yukarıda belirleniyor, işlerle doğrudan ilgili kararlarda alt yöneticiler olabilir Sistem 4: katılımcı, grup yönetimi Parasal özendirme, yüksek katılım, iki yönlü- sınırsız iletişim, ast-üstlerin yakınlaşması, grup kararları, ortak grup üyeleri ve çakışan kararların gruplar-arası değerlendirmesi

Projeksiyon olarak: Sistem 4T: toplam örgüt modeli, yöneticilerin bilgi düzeyi çok önemli, sorun çözme odaklı yaklaşım, çalışma grupları arasında kalıcı ilişkiler, çatışmanın ortadan kaldırılması, eğitim düzeyi yüksek çalışma grupları Sistem 5: hiyerarşi ve otoritenin tümüyle ortadan kalktığı örgüt modeli, otorite gruplararası bağlantılar için üstlenilen rollerden ve birden fazla grup üyeliğinden geliyor

Chris Argyris Yönetim Bilimi, Örgütsel Davranış, Yale, Harvard Bireyin kişisel gelişimi çalıştığı ortamdan nasıl etkileniyor? Yeteneklerin bilinmesi önemli, herkes yetenekli olduğu işte çalışmalı (kendisi için de, örgüt için de) Örgütlerde buna genelde uymuyor. Sorunların kaynakları: Bireyin olgunluğa yönelik gelişimi Çalışma arkadaşlarına göre yeterlilik düzeyi Çalıştığı örgütle ilgili sorunlar

Bireyin iş yerindeki davranışının anlaşılmasında çocukluğundan başlayan olgunlaşma sürecindeki aşaması önemlidir: Çocuk edilgenliğinden, yetişkin etkenliğine Bağımlılıktan göreli bağımsızlığa Sınırlı davranış kalıplarından çok çeşitli davranış kalıplarına Kararsız, yüzeysel, süreksiz ilgiden daha kararlı, derin ilgi düzeyine Yüzeysel bakış açısından, kapsamlı bakış açısına İkincil sosyal konumdan eşit ya da üstün sosyal konuma Kendini bilmemeden kendini bilme ve özdenetime

Astlar, yöneticiler tarafından olgunlaşmamış bir birey olarak kalmaya zorlanmaktadırlar. Çalışanlar açısından değişime direnç, yaptıkları işle bütünün ilgisine dikkat etmeme vb. Denetimi arttıran ilkeler çalışanları olgun olmayan davranışlara iter; çalışanların çocuksu davranışları yönetimi daha da otoriterleştirir.

Frederick Herzberg Psikoloji, Utah Üniversitesi Motivasyon Ücret sistemleri, iş güvencesi, çalışma koşullarının bireysel tatmin sağlayıp sağlamadığı Sonuç: iş tatmininin nedenleri iş tatminsizliğinden oldukça farklı. Tatmin nedenleri: kusursuzluk arayışı Başarı, tanınma, işin içeriği, sorumluluk, yükselme Tatminsizlik nedenleri: sosyal, fiziksel yoksunluktan kaçınma İş güvencesi, adil ücret sistemi, uygun çalışma koşulları, ast-üst ilişkileri vb.

Tatmin nedenleri mevcut olmadığında illa ki tatminsizlik ortaya çıkmıyor (tatmin ile tatminsizlik birbirinin karşıtı değil) Sağlıklı çalışma ortamını sağlayan unsurların yokluğu, tatminsizlik nedenleri: «hijyen faktörler» Ancak tatmin için hijyen faktörler yeterli değil. Tatminsizlik nedenleri artık hak olarak görülüyor. Önce bunlar sağlanmalı, sonra iş zenginleştirilerek tatmin nedenleri sağlanmalı