1.6 Yönetim Süreci Bölüm 1: YÖNETİM KAVRAMI VE YÖNETİM SÜRECİ

... konulu sunumlar: "1.6 Yönetim Süreci Bölüm 1: YÖNETİM KAVRAMI VE YÖNETİM SÜRECİ"— Sunum transkripti:

1 1.6 Yönetim Süreci Bölüm 1: YÖNETİM KAVRAMI VE YÖNETİM SÜRECİ
Kontrol (Denetim) Bu işlev, yönetim sürecinin en son aşamasını oluşturur. Kontrol (denetim) işlevi ile örgütün plânlama aşamasında belirlediği amaçlara ve hedeflere ne ölçüde ulaşıldığı ve alınan kararların ne düzeyde başarıya ulaştığı ortaya konulur. İş performansının izlenmesi, karşılaştırılması ve düzeltilmesinden oluşan bir süreçtir. Kontrol, mevcut iş başarısının ölçülmesi ve bu başarının belirlenen hedefleri gerçekleştirme olasılığının saptanmasıdır. Yukarıdaki tanımlardan hareket ederek kontrol, mevcut durumun izlenerek ve ölçülerek, ne yapıldığının, nereye ulaşıldığının ve nerede bulunulduğunun belirlenmesi, daha önceden belirlenen standartlarla karşılaştırılması, değerlendirilmesi ve düzeltilmesidir. Kontrolün temeli, mevcut faaliyetlerden elde edilen sonuçların, plânlama sürecinde belirlenen amaçlara karşı denetlenmesinde yatar. Kontrol, yalnızca sonuçların plânlarla karşılaştırılması veya sapmalar ortaya çıktıkça düzeltmek değil, aynı zamanda önleyicilik de taşır. Elde edilen sonuçlar, gelecek dönem plan ve faaliyetlerini etkileyecektir. Kontrolün iki amacı vardır. Bunlardan birincisi, işletmenin dengesini korumaktır. Dengeyi korumak, yöneticinin işletme sınırları içinde çalışmasını sağlar. Bu da, ancak plan, bütçe, kural ve politikalara uymakla mümkün olabilir. Kontrolün ikinci amacı ise, hedefe doğru ilerlemeyi sağlamasıdır. 1.6 YÖNETİM SÜRECİ Şekil 1.10: Planlama ve Kontrol İlişkisi Prof.Dr. Alptekin SÖKMEN-ANKARA

2 1.6 Yönetim Süreci Bölüm 1: YÖNETİM KAVRAMI VE YÖNETİM SÜRECİ
Kontrol (Denetim) Kontrol (denetim) uygulamalarında aşağıdaki hususlara dikkat edilmesi gerekir: Kontrolün amacı, misyonun yerine getirilmesini sağlayacak ve engelleyecek unsurları tespit etmek ve örgütün amaçlarının gerçekleştirilmesini güvence altına almaktır. Bu nedenle kontrol yapmak, yöneticinin önemli görevleri arasındadır. Yönetici, kontrol sırasında astlarına ön yargılı davranmaktan kaçınarak, iyi bir dinleyici ve gözlemci olarak olayları takip etmeli, bilgi ve tecrübelerini aktararak doğru ile yanlışı göstermelidir. Kontrolün yöntem ve zamanını seçmek kadar dozunu da ayarlamak önemlidir. Gereğinden fazla yapılan denetim, inisiyatifi kısıtlar, kırgınlık yaratır, morali düşürür ve çalışma isteğini azaltır. Yeteri kadar de-netim yapılmadığında ise, iletişim hataları artar, eşgüdüm zayıflar, örgüt yapısı ve işleyişi bozulur, yöneticinin ilgisiz olduğu görüşü yaygın-aşır. Bu yüzden, kontrol dengesi iyi sağlanmalıdır. Değerlendirme, kontrolün bir parçası ve devamı olup fikirlerin, olayların ve kişilerin değeri, niteliği ve önemi hakkında hükme varmaktır. Diğer bir ifadeyle bir işin ne derecede yapılıp yapılmadığı hususunda bilgi edinmek ve bu bilgiyi yorumlamaktır. Değerlendirme kapsamında, hedeflenen örgüt amaçlarına ulaşılıp ulaşılmadığı, işgören performansı ve eğitim programlarının etkinliği bulunabilir. Yöneticinin sorması gereken soru “Ne kadar başarılıyızdır?”. Değerlendirme, iletişim ve geri bildirim kavramlarıyla yakından ilişkilidir. Zaman bulundukça değerlendirme yapılmalıdır. Kontrol ve değerlendirme faaliyeti, aynı zamanda bir geri bildirim sis-temi de oluşturduğundan, yönetime dinamik bir yapı kazandırır. Kontrol ve değerlendirme, yöneticinin sadece yürütülen faaliyetlere değil, astlarına yönelik de bir bakış açısı olduğundan, astların motivasyonu, eğitimi ve gelişimi açısından da önem taşır. Bu yüzden kullanılan yöntemler, kişisel değil sistematik ve genel olmalı, belirsizlikler ortadan kaldırılmalıdır. 1.6 YÖNETİM SÜRECİ Prof.Dr. Alptekin SÖKMEN-ANKARA

3 Aşama 2. Yapılan Faaliyetlerin (Mevcut Başarının) Ölçülmesi
Bölüm 1: YÖNETİM KAVRAMI VE YÖNETİM SÜRECİ 1.6 Yönetim Süreci Kontrol (Denetim) Kontrol Sürecinin Temel Aşamaları Bir kontrol sürecinin temel aşamaları, aşağıdaki gibi gösterilebilir: 1.6 YÖNETİM SÜRECİ Aşama 1. Amaç, Plân ve Politikaların Işığında Standartların Belirlenmesi Aşama Yapılan Faaliyetlerin (Mevcut Başarının) Ölçülmesi Aşama 3. Yapılan Faaliyetlerin Sonuçlarının Önceden Belirlenen Standartlarla Karşılaştırılması Aşama Düzeltme Kararı Verme Örgütlerde Kullanılan Kontrol Türleri Örgütlerde kullanılan kontrol türleri aşağıdaki şekilden de izlenebileceği gibi genel olarak üç kısımda incelenebilir: Etkili Bir Kontrol Sistemi İçin Gerekli Koşullar Prof.Dr. Alptekin SÖKMEN-ANKARA

4 1.7 ÖRGÜTLERİN PAYDAŞLARI
Bölüm 1: YÖNETİM KAVRAMI VE YÖNETİM SÜRECİ 1.7 Örgütlerin Paydaşları Paydaşlar, örgütün çevresinde bulunan (çevresini oluşturan), karar ve faaliyetlerinden etkilenen tüm oluşumlardır. İşletmeler ve yöneticiler olarak, birçok çıkar grubuyla ilişki içine girilir ve gerek örgütlerin gerekse de yöneticilerin bu gruplara karşı hem çeşitli sorumlulukları vardır, hem de yakından izlemeleri gerekir. Müşteriler. İşletme Sahipleri/Hissedarlar. Medya. Çalışanlar. Tedarikçiler (Sağlayıcılar) ve Aracılar.. Yerel Toplum. Devlet Kurumları. Rakipler. 1.7 ÖRGÜTLERİN PAYDAŞLARI Prof.Dr. Alptekin SÖKMEN-ANKARA

5 1.8 ÖRGÜTLERDE KARAR VERME
Bölüm 1: YÖNETİM KAVRAMI VE YÖNETİM SÜRECİ 1.8 Örgütlerde Karar Verme Karar ve Karar Verme Kavramları Çok basit bir tanımla karar verme, bir bireyin, bir yöneticinin ya da bir örgütün birkaç seçenek (alternatif) arasından birisini seçmesidir. Bir işletmede görev yapan bütün yöneticiler, çeşitli durum ve koşullarda bu beceriye ihtiyaç duyarlar. Karar kavramına ilişkin üç sonuç çıkarılabilir: Karar, seçme eylemini gerektirir. Seçme olmadan, seçenekler olmadan karardan söz edilemez. Bir karar, bilinçli düzeyde ussal süreçleri kapsar. Duygusal, us-dışı ve bilinçaltı da bazen kararları etkiler ama önemli olan işin mantıksal yönüdür. Bir karar amaca yönelik olmalıdır. Belirgin bir amaç olmadan karardan söz edilemez. İyi bir kararın taşıması gereken nitelikleri aşağıdaki gibi özetlemek mümkündür: Karar etkili olmalıdır. Bir kararın iyi bir karar olarak kabul edilebilmesi için etkili olması gerekir ve bunun için de, kararın verilmesini gerektiren sorunu ortadan kaldırması gerekir. Karar verimli olmalıdır. Kararın alınması ve uygulanması aşamalarında ortaya çıkabilecek her türlü maliyet, önceden öngörüldüğü sınırlar içinde kalmalıdır. Karar uygulanabilir olmalıdır. Alınan kararların uygulanabilirliği de, kararın değerini artırır veya azaltır. Bunun için alınan kararların gerçekçi ve uygulanabilir olması, ayrıca üstler tarafından da kabul edilmesi gerekir. Karar zamanında alınmış olmalıdır. Gecikerek alınan kararlar ya etkisiz olacak, ya da beklenen düzeyde etkiyi sağlayamayacaktır. 1.8 ÖRGÜTLERDE KARAR VERME Tablo 1.3: Yöneticinin Süreçlerde Verebileceği Kararlar Prof.Dr. Alptekin SÖKMEN-ANKARA

6 1.8 ÖRGÜTLERDE KARAR VERME
Bölüm 1: YÖNETİM KAVRAMI VE YÖNETİM SÜRECİ 1.8 Örgütlerde Karar Verme Karar Türleri Şekil 1.13: Kararların Sınıflandırılması Stratejik kararlar, işletmenin faaliyet alanları, yeni yatırımlar, Pazar payının artırılmasına yönelik kararlardır. Bu kararlara çevre analizi, müşteri ihtiyaçları, gelişme yolları ve hizmetlerin değerlendirilmesi yapılarak ulaşılmaktadır. Operasyonel kararlar, genel plan ve programların uygulanmasıyla ilgili kararlardır. Örneğin, bir bölümün kendisine tahsis edilen kaynakların kullanımıyla ilgili aldığı kararlardır. Kişi ve grup kararları, karar sürecinin tek kişi tarafından veya grup tarafından gerçekleştirileceği üzerinde durur. Programlanabilen kararlar; açık sık rastlanan ve kolay tanımlanabilen problemeler yönelik rutin, tekrarlanan, karar süreci içinde prosedürleri belirlenebilen ve sistemi vurgulayan kararlardır. Prosedür, kural ve politikalar örnek verilebilir. Programlanamayan kararlar; yeni, doğal olmayan, bilginin belirsiz veya eksik olduğu problemlere yönelik daha çok kişilere bağlı, prosedürlere bağlanamayan, yaratıcılığın yoğun olduğu ve genellikle belirsizlik içinde verilen kararlar olmaktadır. 1.8 ÖRGÜTLERDE KARAR VERME Şekil 1.14: Programlandırılmış ve Programlandırılmamış Kararlar Prof.Dr. Alptekin SÖKMEN-ANKARA

7 1.8 ÖRGÜTLERDE KARAR VERME
Bölüm 1: YÖNETİM KAVRAMI VE YÖNETİM SÜRECİ 1.8 Örgütlerde Karar Verme Karar Verme Sürecinin Unsurları ve Özellikleri Karar verme sürecini etkileyen etmenleri aşağıdaki gibi özetlemek mümkündür: Bireyler ve gruplar: karar verme davranışı, bireylerin algılama, motivasyon ve kavrama gibi psikolojik özellikleri ve bireyler arası ilişkiler, etkileşimler ve grup içinde bulunma özelliklerinden etkilenmektedir. Kişilerin bilişsel, ahlaki ve psikolojik niteliklerinin karar süreci üzerin-deki etkileri unutulmamalıdır. Örgütün yapısı: örgütteki iletişim sisteminin, bilgi akışının, denetimin, hiyerarşik yapının, statü ve rollerin, işbölümü ve uzmanlaşma gibi iç dinamiklerin etkisi bulunmaktadır. Örgütün çevresi: örgütün içinde bulunduğu ekonomik, sosyal, siyasal, demografik ve yasal çevrenin, hatta kimi durumlarda uluslar arası çev-renin de verilen kararlar üzerinde etkileri bulunmaktadır. İyi karar verebilme kaygısı: yöneticinin vereceğe karar veya kararlara yönelik taşıdığı endişe ve üstlendiği risk, kararını etkiler. 1.8 ÖRGÜTLERDE KARAR VERME Karar verme sürecinin özellikleri; Psikolojik güçlük Pahalı olması Etkinlik ve rasyonelliğe dayanması Sınırlılıklarının olması Geleceğe yönelik olması Belirli bir süreyi gerektirmesi Alternatif harcamalar doğurması Değişen koşullara bağlılık Problem çözme niteliği taşıması Karar Verme Süreci Prof.Dr. Alptekin SÖKMEN-ANKARA

8 1.8 ÖRGÜTLERDE KARAR VERME
Bölüm 1: YÖNETİM KAVRAMI VE YÖNETİM SÜRECİ 1.8 Örgütlerde Karar Verme Karar Verme Tarzları, Karar Verme Koşulları ve Rasyonellik Karar verme tarzları dört grup altında incelenebilir: Yol Gösterici: belirsizliğin düşük olduğu, rasyonel düşüncenin ağırlık kazandığı kararlar (hızlı, verimli ve mantıklı). Analitik: Belirsizliğe toleransın daha yüksek olduğu kararlar (dikkatli, yeni durumlara adaptasyonun daha rahat sağlandığı). Kavramsal: olaylara geniş çerçevede bakan ve birçok alternatifin değerlendirildiği kararlar (yaratıcı çözümler geliştirebilmenin mümkün olduğu). Davranışsal: başkalarıyla birlikte çalışmanın önemli olduğu ve başkalarının kabullenmesinin önemli olduğu kararlar. Karar verme koşulları kimi zaman belirgin, kimi zaman belirsiz, kimi zaman da risklidir. Belirgin koşullar söz konusu olduğunda yönetici açısından her alternatifin getirisi açık ve nettir; risk koşullarında, karar verici çıktılar, diğer bir ifadeyle getiriler hakkında tahminlere, bazı kesin bilgilere sahiptir; belirsiz koşullarda ise, eldeki bilgi çok sınırlıdır ve kararın getirisi hakkında tahmin yürütmek yönetici için oldukça güçtür. Karar vermeyi alternatifler arasından rasyonel bir seçim süreci olarak ele almak, esasında şu varsayımlara dayanmaktadır: Karar verici alternatifler hakkında tam bilgiye sahiptir. Her alternatifin sonucu hakkında tam bilgi vardır. Karar verici bu sonuçlarla ilgili olarak net bir tercihe sahiptir. Karar verici, alternatiflerin sonuçlarını karşılaştıracak hesaplamaları yapabilir. Sorun net ve kesin olarak tanımlanabilir. 1.8 ÖRGÜTLERDE KARAR VERME Şekil 1.15: Karar Verme Tarzları Prof.Dr. Alptekin SÖKMEN-ANKARA

9 1.8 ÖRGÜTLERDE KARAR VERME
Bölüm 1: YÖNETİM KAVRAMI VE YÖNETİM SÜRECİ 1.8 Örgütlerde Karar Verme Karar Vermenin Etik Boyutu Farklı durumlar ya da seçenekler arasında seçim yapmanın gerektiği bir yerde de, doğal olarak değer yargıları devreye girmekte ve sonuçtan başkaları etkilenmektedir. Dolayısıyla, seçim yapmanın ya da karar vermenin, etiğe uygun bir yönü de bulunmaktadır. Örgütlerde karar vermeyi etkileyen çok çeşitli faktörler söz konusudur. Bu yüzden, kararların uygunluğuna temel oluşturabilecek bazı kriterler ileri sürmek mümkündür. Bir kararın, gerçek anlamda iyi ve doğru bir karar olabilmesi için, salt ekonomik ya da yasal kaygılarla alınması yeterli olmamakta, etik kaygılar da içermesi gerekmektedir. O halde, yönetici karar verirken, kararın sadece etkinliğini ve yasalara uygun olmasını değil, aynı zamanda onun ahlâki anlamda iyi ve doğru karar olmasını da gözetmek zorundadır. Dolayısıyla da, kararların etik boyutunun ihmal edilmemesi ve etiğe dayalı bir karar verme sürecinin geliştirilmesi önem kazanmaktadır. Örgütlerde yöneticiler, çeşitli konularda karar verme durumunda kaldıklarında, herhangi bir çözüm alternatifini belirlemek için etiksel anlamda dört temel soru üzerinden hareket ederler: Hangi eylem en az zararı ve en yüksek faydayı sağlar? Hangi alternatif çözüm, paydaşların haklarını en iyi şekilde korur? Hangi eylem, işletmenin ve toplumun amaçlarına en uygun olanıdır? İşletmenin rekabetçi, finansal ve politik gücüne göre en uygun eylem hangisidir? Faydacılık ve Sonuçlara Yönelme. Karar vermeyle ilgili olarak ortaya konulan ilk yaklaşım, kararların muhtemel sonuçlarını öncelikle dikkate almaktır. Bu yaklaşımın temeli, faydacı ahlâk anlayışına dayanmaktadır. Faydacı yaklaşımda, karar vericiye davranışı esnasında, “mutsuzluk karşısında en büyük mutluluğu üretecek seçimi yapma” ilkesinin rehberlik etmesi gerekmektedir. Söz konusu seçimi yapmak için de, karardan etkilenen bütün çıkarların ve kararın sonuçlarının hesaplanması gerekmektedir. 1.8 ÖRGÜTLERDE KARAR VERME Prof.Dr. Alptekin SÖKMEN-ANKARA

10 1.8 ÖRGÜTLERDE KARAR VERME
Bölüm 1: YÖNETİM KAVRAMI VE YÖNETİM SÜRECİ 1.8 Örgütlerde Karar Verme Karar Vermenin Etik Boyutu Ancak faydacı yaklaşımın yönetimde uygulanması ile ilgili, bazı sıkıntılar vardır. Her şeyden önce, mutluluğun ölçülmesi ve hesaplanması ile ilgili zorluklar bulunmaktadır. İkinci olarak, mutluluğun adil olarak dağıtılmasıyla ilgili problemler vardır. Son olarak, en fazla kişiye en fazla mutluluğu sağlamaya çalışırken, bazı temel ahlâki hakları ihlal etme tehlikesi bulunmaktadır. Dolayısıyla, yönetimde, karardan etkilenen herkesi memnun edecek ve onların tümüne fayda sağlayacak kararlar almak, hemen hemen imkânsızdır (Sökmen ve Tarakçıoğlu, 2013). Evrensel Kurallar ve Ödeve Yönelme. Karar vermeyle ilgili ikinci yaklaşım, alternatif sonuçlar arasında bir seçim yapmaktan daha çok, kararların iyi niyetle ve belli etik kurallara uygun olarak alınmasını sağlayacak bir karar verme sürecini öngörmektedir. Esas itibarıyla Kantçı ahlâk anlayışına dayanan bu yaklaşım, kararların Kant’ın şu genel ilkesine uygun olarak alınmasını öngörmektedir: “Öyle hareket et ki, senin hareketlerinin kanunu, aynı zamanda diğer insanların hareketleri için de bir kanun ve prensip olsun”. Bu yaklaşıma yönelik olarak da, bazı eleştiriler ileri sürülmektedir. Birincisi, yaklaşımın çok özet, belirsiz ve özel durumlarda yardım edici olmadığı yönündedir. İkincisi ise, yaklaşımın ödevlerin çatıştığı durumlarda, yol gösterici olmaması biçimindedir. 1.8 ÖRGÜTLERDE KARAR VERME Prof.Dr. Alptekin SÖKMEN-ANKARA

11 1.8 ÖRGÜTLERDE KARAR VERME
Bölüm 1: YÖNETİM KAVRAMI VE YÖNETİM SÜRECİ 1.8 Örgütlerde Karar Verme Karar Vermenin Etik Boyutu Etik Karar Verme Sürecinde Karşılaşılan İkilemler. Kuşkusuz ki, ortaya çıkan ikilemler, verilecek olan kararlar konusunda olmaktadır. Yöneticilerin, karar verme sürecinde, seçim yapmanın çok güç ve çetin olduğu farklı ikilemlerle karşılaşmaları mümkündür. Karşılaşılan farklı ikilemleri, dört gruba ayırmak mümkündür: Seçeneklerin hiçbirisinin tam manasıyla tatmin edici olmadığı, onların içinden en az kötü, ya da diğerlerine göre daha iyi olan seçeneğin belirlenmesi durumudur. Seçeneklerin birden fazlasının ya da tamamının kendi başına iyi olduğu ve birisinin seçilmesi durumunda diğerinden vazgeçilmesinin gerektiği durum. Farklı kişi ve gruplar üzerinde, farklı etki ve sonuçlar doğurması muhtemel bir kararın verilmesi. Verilecek kararın muhtemel sonucundan, yöneticinin kendisinin veya yakınlarının olumlu ya da olumsuz, dolaylı veya doğrudan etkilenmeleri durumudur. İşletmelerde etik olmayan kararların alındığı sıklıkla görülmektedir. Bu davranışın altında yatan dört temel rasyonel neden şunlardır: Yapılan bir faaliyetin gerçekten yasadışı ve/veya ahlâkdışı olmadığı inancı. Yapılan faaliyetin bireylerin ve şirketin yararına en uygun eylem olduğu inancı. Kamuoyuna yansımayacağı için güvenli bir eylem olduğuna olan inanç. Yapılan eylemin şirkete faydalı olması nedeniyle göz yumulması gerektiği inancı. 1.8 ÖRGÜTLERDE KARAR VERME Prof.Dr. Alptekin SÖKMEN-ANKARA

12 1.8 ÖRGÜTLERDE KARAR VERME
Bölüm 1: YÖNETİM KAVRAMI VE YÖNETİM SÜRECİ 1.8 Örgütlerde Karar Verme Kararsızlık Koçel, kararsızlık nedenleri olarak aşağıdakileri belirtmiştir: Bilgi, enformasyon ve veri yetersizliği Amaçlar veya sorunların net ve açık tanımlanmaması Alternatiflerin yetersiz ve tatmin edici olmaması Seçim kriter(ler)inin belirsizliği Çözüm alternatiflerinin birbirine yakın olması Yöneticinin karar sürecini kullanma yetkisine sahip olmaması Yöneticinin vereceği kararın uygulamada çıkaracağı güçlükler nedeniyle tercih yapmakta zorlanması Seçim yapmak suretiyle hata yapma ve eleştirilme Tercih edilen alternatifin olumsuz sonuç vermesi halinde ortaya çıkacak zarar veya diğer sonuçların büyüklüğü Yöneticinin risk almak istememesi Yöneticinin kişilik özellikleri İşletme içi politika ve güç mücadeleleri Olayı yaşayan ve yakın olan kişi ile karar vericinin birbirinden uzak olması durumunda karar vericinin kendi önceliklerine göre davranması Kişisel hedefler ile işin gereklerinin uyumsuzluğu Yönetimde kararsızlığın en büyük sonucu, diğer bütün hususlar bir yana, zaman maliyetinin işlemesidir. Verilemeyen kararlar ve yapılmayan tercihler nedeniyle amaçlara ulaşmak veya sorunları çözmek daha fazla kaynak gerektirecek ve sorunlar birikeceği için daha karmaşık hale gelecektir. Ayrıca kararsızlık nedeniyle yöneticinin seçimleri doğrultusunda çalışacak pek çok kişi için gidilecek yön belli olmayacak, dolayısıyla bir kayıp ortaya çıkacaktır. Bu kısma kadar anlatılanları aşağıdaki şekilde özetleyebilmek mümkündür. 1.8 ÖRGÜTLERDE KARAR VERME Şekil 1.16: Karar Vermeye Genel Bir Bakış Prof.Dr. Alptekin SÖKMEN-ANKARA

13 1.8 ÖRGÜTLERDE KARAR VERME
Bölüm 1: YÖNETİM KAVRAMI VE YÖNETİM SÜRECİ 1.8 Örgütlerde Karar Verme Yönetim Bilgi Sistemi ve Karar Süreci İlişkisi Karar vermek, bir bakıma bilgiyi işlemektir. Yani yönetici, kendisine gelen enformasyon ve veriyi dönüştürecek, onu analiz edecek, değerlendirecek ve sonra da karar süreçlerinde kullanacaktır. Bu şekilde işlenmiş bilgi sayesinde amacın belirlenmesi veya sorunun tanımlanması ve çözümü mümkün olacaktır. Bunu yapabilmek için veri ve enformasyonun bilgiye, daha sonra da yönetsel süreçlerde kullanılacak üst bilgiye dönüştürülmesi gerekmektedir. Bunu da Yönetim Bilgi Sistemi (YBS) sağlayacaktır. Yönetici bu bilgiyi işleyecek, karar verecek, bu karar uygulamaya aktarılacaktır. O halde, karar verme süreci, bir yönü ile Yönetim Bilgi Sistemine, bir yönü ile de uygulamaya bağlıdır: 1.8 ÖRGÜTLERDE KARAR VERME Şekil 1.17: Yönetim Bilgi Sistemi, Karar Verme ve Uygulama Prof.Dr. Alptekin SÖKMEN-ANKARA